Одно из самых ценных качеств, которым должен обладать хороший руководитель, заключается в умении найти в каждом работнике определенный талант и окружить себя способными и нужными людьми.

(Норман Огьюстин, президент и исполнительный директор юридической компании Augustine ’ s Laws)

Когда компания Amazon была только основана, она сразу же прославилась дружной командой, в которую привлекались молодые и талантливые в своем деле люди. Идея Джефа Безоса заключалась в том, что чем комфортнее будут ощущать себя работники, тем выше будет уровень продуктивности и самоотдачи, а следовательно, и уровень обслуживания клиентов. Но по мере того, как росло давление со стороны инвесторов, недовольных отсутствием процента с вложенных средств, это давление переносилось и на работников, чтобы обеспечить выполнение финансовых обязательств компании перед вкладчиками. В результате в коллективе росло недовольство, которое грозило руководству созданием опозиционно настроенных профсоюзов. К началу работы над данной главой в компании было создано уже три профсоюза, призванных объединить представителей по работе с клиентами и рабочих склада в Сиэтле.

В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной давности я обнаружила следующее высказывание: «Мы объявляем о создании крупной и перспективной организации, которая войдет в историю как первая сетевая компания. Однако наша задача не только предоставить миллионам наших покупателей необходимые продукты и качественные услуги, но и создать команду необычайно талантливых, энергичных людей. Если у вас есть желание создавать историю вместе с нами, строить надежную процветающую компанию, если вы хотите найти интересную и увлекательную работу, мы ждем именно вас».

Для большей убедительности продолжение звучало следующим образом: «Поскольку период прибыльности может наступить не раньше чем через пять лет, на первом этапе, вероятно, долевого участия в компании не будет, но в качестве компенсации будут предложены акции каждого нового проекта».

Итак, Безос создал команду.

Коллектив получился довольно разнородный, как его окрестила деловая пресса – «эклектичный», состоящий как из специалистов в области компьютерных технологий, так и гуманитариев по образованию. Говорили, что Безос постоянно заставлял своих подчиненных совершенствоваться, ставя все более сложные новые задачи. Подобно заводским рабочим, сотрудники Amazon должны были много и напряженно работать. Однако все были согласны на такие условия, и не только потому, что они владели частью акций компании или хотели поддержать командный дух, но главным образом потому, что они имели право голоса при принятии решений. Безосу было важно, чтобы его сотрудники не просто много работали, но действовали всегда с умом и были заинтересованы в результате. Справедливо осознавая, что люди могут слишком расслабиться, поддавшись оптимистичным настроениям на рынке в период максимальной котировки акций, или, наоборот, потерять всякий интерес к работе, если стоимость акций резко снизится, Безос в интервью Business Week так обещал решать эту проблему: «Мы будем устраивать общие собрания три раза в год, где я буду постоянно напоминать о том, что сейчас у нас недостаточно сил, чтобы контролировать ситуацию на рынке, но зато через пять лет мы сможем приносить настоящую пользу людям и влиять на стоимость акций».

Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с энтузиазмом поддерживали любую инициативу руководства, сейчас все более охотно вступают в профсоюзы для защиты своих прав?

Безусловно, Безос не ставил под сомнение значимость корпоративной культуры. В одном из интервью он говорил, что «культура внутри компании – это то, что конкуренты никогда не смогут перенять». В другом же интервью он заявлял, что, по его мнению, «Amazon должна быть дружной, но в то же время жесткой командой». По его словам, он был готов пожертвовать, если понадобилось бы, дружественной атмосферой ради более продуктивной и напряженной работы, превратив компанию в поле битвы, что, похоже, и произошло.

В феврале 2000 года Безос, вместо того чтобы утихомирить инвесторов, смело обещал, что «каждый его проект будет приносить прибыль». После таких заявлений начались сокращения штата. Сохранение рабочего места превратилось в основную проблему для работников компании. Похоже, это стало последней каплей для тех, кто раньше не решался жаловаться на долгий рабочий день – по 10 часов в обычные дни и по 14 в праздники – а также на относительно невысокую оплату: 11–13 долларов в час для тех, кто работает с покупателями, и 7,50-9,25 рабочим на складах, не говоря уже о смене графика без предупреждения, на невнимательное отношение со стороны начальства к просьбам и жалобам, бездоходность акций и так далее.

Как и инвесторы, сами работники компании хотели получать компенсацию за свой тяжелый труд в виде дохода по акциям. Рабочие открыто заявляли журналистам, что «они сыты по горло беспомощностью такой огромной организации». Изначально их привлекало то единство, которое существовало в коллективе, теперь же многие работники пытаются защитить свои права, вступая в профсоюзы. Они окрестили компанию «Day2@. Amazon.com», поскольку Безос всегда говорил им: «В первые дни всегда сложно, нельзя отдыхать и расслабляться». Первые дни затянулись на пять лет.

После того, что случилось с компанией, ее опыт, особенно в области работы с персоналом, полезно было бы изучить начинающим предпринимателям, занимающимся как сетевым, так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса проявилось в том, что он находил не просто лучших специалистов, а специалистов, лучших именно для своей компании, которым он предлагал часть акций Amazon, дабы заинтересовать их и удержать у себя. Вот основные принципы, которыми Безос пользовался при работе с сотрудниками:

• Во-первых, онискалталантливыхлюдей – специалистоввобластикомпьютерныхтехнологийлибов смежныхобластях. Он подробно объяснял людям, какие он предъявлял требования к своим сотрудникам. Его идея состояла в том, чтобы не просто найти человека на определенную позицию, а найти специалиста, который сможет работать в команде, проявляя при этом свои индивидуальные способности.

• Во-вторых, Безосвпроцессесобеседованияиоценкиспособностейкандидатовруководствовалсяне толькосвоимсобственныммнением. Он использовал разносторонний подход при просмотре кандидатов и советовался с другими специалистами, что позволяло ему избежать некоторых грубых ошибок, а именно:

1. Нанимать людей, которые отвечают собственным весьма субъективным представлениям руководителя о необходимых навыках и личных качествах.

2. Не видеть разницу между не очень опытными, но красноречивыми претендентами и настоящими специалистами, не отличающимися многословием.

• В-третьих, использовалИнтернетприпоискекандидатов. Попробовав множество способов, Безос пришел к выводу, что самым эффективным оказался его собственный сайт с информацией о вакансиях и с призывом о поиске «необычайно талантливых специалистов, энтузиастов, готовых строить будущее вместе с перспективной развивающейся компанией».

• В-четвертых, Безоснеотдалялсебяотколлектива, а, наоборот, подчеркивалсвоюблизостькподчиненным. Какой бы напряженной ни была работа, люди будут легче переносить все тяготы, если их начальник будет делить трудности, равно как и радости, со всем коллективом. Одним словом, руководству нужно постоянно совершенствовать свое умение находить общий язык с сотрудниками.

• В-пятых, БезосраспространялакцииAmazonсреди сотрудников. Безос нашел два способа, чтобы удержать специалистов, которых могла разочаровать относительно невысокая зарплата, ниже, чем обычная в данной области: во-первых, дать им почувствовать, что они воплощают в жизнь самую заветную американскую мечту, и во-вторых, денежно поощрять их в виде передачи части акций компании. Конечно, такая стратегия очень зависит от успешности компании и ее эффективности, а, соответственно, может оказаться недолгосрочной.

В книге «Как найти и заинтересовать лучших специалистов» авторы д-р Джим Харрис и д-р Джон Бранник пишут, что специалисты, работающие в компании, должны знать, какие преимущества им может предоставить компания и, наоборот, что они теряют, работая именно в этой фирме. В случае с Amazon, например, люди оказываются перед выбором – либо рисковать и исследовать совершенно новые передовые технологии, при этом владеть частью акций развивающейся компании, либо искать работу с нормальной зарплатой и не таким загруженным графиком и долгим рабочим днем, как в Amazon. Однако со временем политика руководства компании изменилась, и люди за свой нелегкий труд перестали получать какие-либо преимущества.

Сотрудники Amazon объединились в три профсоюза. Представители компании по работе с клиентами вступили в Вашингтонскую ассоциацию специалистов в области высоких технологий и в Союз информационных технологий Америки, а рабочие, занятые преимущественно в работах на складе в Сиэтле, стали сотрудничать с Союзом работников пищевой промышленности и коммерческой деятельности. Последняя организация спонсировалась одним фондом, занимавшимся исключительно поддержкой профсоюзов. Если раньше все попытки профсоюзов привлечь работников Amazon были тщетными, то теперь специалисты компании всерьез заинтересовались такими организациями, хотя результат сотрудничества пока предсказать сложно.

Отношение работников к компании резко изменилось с тех пор, как руководство лишило своих подчиненных многих преимуществ. По словам одного сотрудника компании, «руководство решило сократить расходы на медицинское обслуживание персонала, сочтя элементарное медицинское обследование или бесплатный аспирин совершенно лишними дотациями». «Они (руководство) вероятно думают, что теперь и мы им не нужны», – говорил сотрудник Amazon журналистам.

Для того чтобы избежать излишнего вмешательства профсоюзов в деятельность вашей компании и укрепить чувство единства команды в коллективе, вам нужно настроить работников на то, чтобы они:

• Воспринималисвоиобязанностичерезпризму общихцелейкомпании. Когда руководство и весь коллектив осознают, каковы основные задачи, стоящие перед компанией, у них есть больше стимулов действовать как единая команда.

• Зналииосознаваливажностьдолгосрочных, среднесрочныхикраткосрочныхзадачкомпании. Это помогает работникам почувствовать свою значимость в компании, а также установить связь между обязанностями и целями, что является хорошим стимулом работать допоздна на благо компании.

• Разделялиобязанности. Работа в команде заключается не только в разделении определенных задач, но и в совместном обсуждении плана работы, общих результатов. Таким образом, каждый ощущает поддержку со стороны коллег. Процесс работы должен быть организован так, чтобы вклад каждого работника в общий результат был максимальным. Со временем люди начинают доверять друг другу и ощущать выгоду от такого построения работы.

• Поощряликаждогозаполученныерезультаты. Когда человека хвалят за хорошо выполненную работу, у него появляется желание достичь еще больших результатов.

• Научилисьприниматьважныерешения. Менеджеры должны регулярно проводить собрания, проверяя способности коллектива выявлять основные проблемы, разрабатывать план их решения и действовать самостоятельно.

• Находилиобщийязыкдругсдругом. Слова здесь не имеют значения, важно само ощущение единства.

• Зналитрадициисвоейкомпании. Дело не в том, чтобы менеджеры заставляли всех ходить в одинаковых футболках с логотипом компании, но они должны следить за соблюдением определенных традиций, которые объединяют людей. В случае с Amazon Безос не устанавливал единой формы для сотрудников, они могли приходить на работу в рваных джинсах и серьгой в носу, но, может быть, в этом тоже проявлялась некая традиция компании.

• Зналиобщиешутки. Хороший юмор помогает снять напряжение, особенно при стремительно развивающихся темпах роста компании.

• Зналиисториюкомпании. Безусловно история о том, как Безос основал Amazon, будет передаваться из уст в уста, становясь все более романтичной. Это поможет приобщить новых сотрудников к традициям компании.

Последнее замечание отчаявшегося сотрудника Amazon отражает положение компании после того, как было решено перейти от работы с клиентами к деятельности на более дешевых рынках Северной Дакоты и Индии. Это все больше подготавливало почву для успеха и популярности профсоюзов среди работников компании. Положение штатных сотрудников усугублялось не только сокращением рабочих мест на 2 %, но и набором новых специалистов из других стран. Недовольство вызывалось также и периодическими невыплатами зарплаты.

По мнению обозревателей, своими довольно жесткими действиями руководство компании хотело произвести впечатление на инвесторов, проявив себя как серьезная компания, готовая пожертвовать многим ради достижения целей. Однако все, чего они добились, – это привлекли внимание профсоюзов. Представитель коллектива заявил прессе, что «у работников нет больше стимула оказывать качественные услуги клиентам, поскольку к ним самим относятся как к дешевой рабочей силе». Amazon превратилась в довольно крупную компанию, и это только увеличило нагрузку сотрудников, и так работающих на износ.

Если бы работники заключали коллективные договора с работодателями, у них было бы гораздо больше прав – руководство должно было бы советоваться с ними в случае кардинальных изменений в компании. Сотрудники Amazon могли бы повлиять на принятие важных решений, например, в случае с массовыми увольнениями или с наймом специалистов из-за рубежа.

Угроза нападения со стороны воинствующих профсоюзов нависла как раз перед Рождественскими праздниками 2000 года, заставив руководство излишне поволноваться, так как покупатели могли не получить в срок свои подарки. В попытке успокоить клиентов, администраторы супермаркетов компании балансировали на грани с законом, заставляя работников рассылать сообщения о том, что «несмотря на активную роль профсоюзов, в компании Amazon каждый сотрудник является совладельцем и может повлиять на любое решение руководства». По мнению адвоката из Нью Джерси, такое требование нарушает трудовое законадательство США. «Это можно трактовать как то, что работники не могут пользоваться коллективными правами», – пояснил адвокат.

Помимо Amazon, другие сетевые компании тоже могут столкнуться с проблемой профсоюзов. Нелегкое положение на рынке сетевых услуг может подтолкнуть работников на сотрудничество с профсоюзными организациями, дабы защитить и не потерять свои рабочие места. Хотя действия профсоюзов в Amazon носят не вполне серьезный характер, работников не устраивает решение, принятое представителями коллектива.

По мнению многих профсоюзных организаций, стопроцентная гарантия стабильности рабочих мест в сетевых компаниях невозможна. В основном, профсоюзы занимаются небольшими фирмами, хотя такие компании, как Amazon, могут представлять даже больший интерес.

В небольших компаниях руководители редко уделяют внимание проблемам своих подчиненных. В Amazon, напротив, дела обстояли лучше – Джеф Безос ценил своих специалистов. Однако желание угодить инвесторам заставило его принять жесткие меры по отношению к персоналу, включая увольнения и сокращение расходов на социальные услуги. Это привлекло чрезвычайное внимание профсоюзов. Внутри компании создалась парадоксальная ситуация – Безос стремился воодушевить работников общей идеей о повышении качества услуг, заботе о клиентах, однако сам по отношению к сотрудникам действовал прямо противоположным образом, забыв о том, что людей нужно поощрять за переработку, заботиться о них и уважать их.

Быстрый рост компании (до сегодняшних размеров) не изменил ситуацию к лучшему. В то время как небольшим фирмам профсоюзная деятельность может нанести серьезный ущерб, крупным компаниям гораздо легче выдерживать этот натиск. Руководители мелких предприятий лучше видят проблемы подчиненных и, соответсвенно, под давлением профсоюзов охотнее идут на уступки. К тому же чем меньше размеры фирмы, тем проще выявить в коллективе лидера, с которым проще договориться, предоставив ему трибуну и слушателей – а больше ему ничего и не надо. Очень часто проблема возникает не из за зарплаты или льгот, а просто из-за недостатка внимательного отношения со стороны руководства, элементарного уважения и признания – всего того, что утратили сотрудники Amazon, когда компания разрослась.

В то время как руководство Amazon совещалось со своими сотрудниками, журналистам было почти ничего не известно об отношениях двух сторон внутри компании. В идеальном варианте пресса должна была внимательно слушать, тщательно пытаясь разобраться, в чем же заключалась проблема. Они должны были помочь коллективу компании донести свои жалобы до широкой общественности, будь это требованием права голоса или незначительных уступок.

Для тех руководителей сетевых или смешанных компаний, которые могут заинтересоваться профсоюзной деятельностью, приводим некоторые организационные положения профсоюзов в США: согласно «Акту о трудовых отношениях», профсоюз имеет право на существование там, где он образован. Для того, чтобы компания получила право на объединение в профсоюз, не менее 30 % сотрудников должны согласиться в него вступить. Тогда профсоюз может потребовать организации выборов. Если такого количества сотрудников не наберется, организация не получает право на выборы. Если профсоюз хоть раз проявил интерес к фирме, самое разумное, что можно посоветовать руководству в такой ситуации, – убедить работников, что без профсоюза им будет лучше.

Тем не менее руководители имеют право препятствовать вмешательству посторонних лиц, не работающих в компании, в рабочий процесс. Руководство может также запретить работникам агитировать других сотрудников в рабочее время. На правах собственника руководство компании может запретить вход на территорию фирмы лицам, мешающим делопроизводству.

Будьте внимательны: профсоюзы любят разбивать компанию на несколько зон влияния. Например, в Amazon действовали три организации: одна объединила персонал по работе с клиентами, а две другие – рабочих на складе. Таким образом легче получить необходимые для выборов 30 %.

Что в первую очередь следует предпринять? Как правило, любые отношения между работодателями и наемными рабочими предполагают два варианта действий – красивый и некрасивый. Если бы, например, руководители Amazon объяснили объективные причины увольнений, тогда бы они, возможно, сохранили то доверие сотрудников, которым пользовались вначале. В любом случае крайне неразумно действовать напролом. Руководитель компании должен прежде всего выяснить причину возникновения недовольства и вмешательства профсоюзов и уже в соответствии с этим принимать меры.

Ходят слухи, что исполнительный директор и президент Amazon Джозеф Галли уволился из компании после года работы. Ранее Галли занимал высокий пост в компании Black Decker, но вынужден был уйти, поскольку его дальнейший карьерный рост оказался невозможным. В июне 1999 года он ушел в Amazon, где ему обещали место президента компании и директора. После ухода из Amazon Галли стал исполнительным директором одного сетевого рекламного агентства. Для него это было очень выгодным предложением, так как раньше он торговал акциями на 3,9 млн долларов, которые не представлялось никакой возможности вложить в ближайшие 20 лет, а на новом месте у Галли появилась возможность проинвестировать акции за 4 года.

Галли объяснял причину ухода желанием быть ближе к семье, проживающей в Балтиморе. Однако приближенные заявляли, что истинной причиной явилось серьезное разногласие Галли и Безоса по поводу стратегии компании. Методы Галли носили жесткий характер, в то время как Безос придерживался более гуманного стиля.

Если Галли действительно ушел из компании, то теперь Безос может попытаться восстановить былое чувство единства в коллективе, которое всегда отличало Amazon. Однако не следует забывать, что самое важное для Безоса – это отстаивать интересы компании, и он ни перед чем не остановится, чтобы добиться своих целей.

В ноябре 1998 года компания Wal-Mart подала в суд на Amazon, а также на некоторых инвесторов и клиентов, таких как Kleiner, Perkins, Caulfield и DrugStore.com за то, что те переманивали работников и бывших консультантов с целью получения конфиденциальной информации. Представитель Wal-Mart заявил, что, возможно, эта информация касается базы данных, маркетинговых систем и различных технических процессов организации продаж.

В сентябре 1997 года Amazon наняла Ричарда Дальзела в качестве пресс-секретаря компании, а также других специалистов по связям с общественностью для удачного разрешения конфликта.

На все обвинения Безос отвечал, что бывших сотрудников Wal-Mart специально инструктируют не пользоваться технологиями, которые они освоили на предыдущем месте работы, к тому же Amazon и Wal-Mart используют совершенно разные материалы и базы данных, что исключает опасность недобросовестной конкуренции. В ходе своей защиты Amazon упоминала также одну немаловажную деталь, а именно, следующую: Безос, самостоятельно изучая дело, естественно через свой сайт, заказал книгу основателя Wal-Mart Сэма Уолтона, где автор хвастался, как он умело выискивал самых талантливых специалистов для своей фирмы в других магазинах.

Безос говорил, что его фирме не нужны чужие секреты, им нужны таланты. И в этом он действительно преуспел. С помощью Дальзела и бывших сотрудников Wal-Mart доход за девять месяцев вырос с 82 млн долларов до 357 млн за аналогичный период. Клиентские счета увеличились в пять раз и выросли с 940 тыс. до 4,5 млн.

Конфликт между Wal-Mart и Amazon благополучно разрешился, в результате чего обе стороны пришли к обоюдному согласию не соглашаться друг с другом.

Чтобы приступить к решению проблемы с персоналом, Безос должен был обзавестись новой командой менеджеров. В результате реструктуризации остались лишь немногие сотрудники администрации. Следует отметить, что послужной список новых руководителей отличался от опыта предыдущих менеджеров, которые управляли компанией в первые два-три года.

Успех организации напрямую зависит от таланта, опытности и знаний ее сотрудников.

В самом начале на важные административные позиции в компанию брали только специалистов в области компьютерных технологий и Интернета. Помимо Безоса, который сам увлекался всем, что можно изменить с помощью компьютерных технологий, изначально в компанию входили бывший президент консалтинговой фирмы Digital Brands Джордж Апоспорос, занимавший в Amazon должность вице-президента по развитию. Также в число руководителей входили главный редактор Рик Айер, бывший редактор одного компьютерного специализированного журнала; Джой Коуви, вице-президент по финансовому планированию, ранее управлявший компанией Avid Technology; Ричард Дальзел, пресс-секретарь, ранее занимавший аналогичную позицию в Wal-Mart; Мэри Энгстром Мороуз, управляющий сетевыми продажами, ранее работавшая в компании Symantec и отвечавшая за программное обеспечение; Шелдон Кафан, технический директор, бывший сотрудник Kaleida Labs; Джон Ришер, директор по программному обеспечению и развитию, ранее сотрудничавший с Microsoft; Джоэл Шпигель, главный инженер сетевых магазинов, ранее также сотрудничавший с Microsoft; и, наконец, Джимми Райт, вице-президент по системе логистики, ранее директор по продажам в Wal-Mart.

Однако в процессе роста и кадровых изменений из бывших руководителей в компании остались только Дальзел и Ришер. Сегодняшняя администрация компании по своему составу напоминает скорее обычные, физически существующие фирмы, а не сетевые. За всем этим стояла идея подобрать команду, которую бы одобрили представители финансовой элиты.

Основывая компанию, Безос собрал команду настоящих профессионалов, но, несмотря на свои способности, эти люди не могли выглядеть авторитетно в глазах деловой общественности. Поэтому, вследствие развития компании и неизбежных кадровых перестановок, некоторые члены команды были уволены, а некоторые остались.

На сегодняшний день состав руководства компании таков:

ДжефриБезос. Основатель, президент и исполнительный директор компании Amazon, начавшей свое существование в 1994 году. До того, как переехать на запад страны, он работал в компании D. E. Shaw and C° на Wall Street, где занимался созданием, как тогда говорили, «самого высокотехнологичного фонда по хеджированию». Он также возглавлял деятельность компании по компьютерному обеспечению банковских операций, сумев добиться 250-миллиардной пропускной способности банка.

МаркБритто. Вице-президент по маркетингу и сетевым продажам. В Amazon начал работать в июне 1999 года, после того как компания купила Accept.com. В его обязанности входит контроль за всем маркетингом и планированием деятельности компании. До Accept.com Бритто работал в банке First USA, где исполнял обязанности вице-президента по кредитной политике. До этого работал в National Bank и руководил страховым отделом.

РикДальзел. Пресс-секретарь Amazon. Отвечает за информационную систему, базу данных, логистику, бухгалтерию. До этого работал в Wal-Mart вице-президентом по информационным системам, где заведовал маркетингом и продажами. До работы в Wal-Mart Дальзел был менеджером компании E-Systems. Карьеру начал с должности компьютерщика в армии.

УорренДженсон. Вице-президент и финансовый директор. Отвечает за всю финансовую систему компании, имущество и связи с инвесторами. Перед тем как в 1999 году начал работать в Amazon, был финансовым и исполнительным директором авиакомпании Delta Airlines, где способствовал приобритению Атлантических авиалиний и осуществлению страхования через Интернет. До этого был вице-президентом и финансовым директором NBC, где участвовал в организации сетевого вещания совместно с Microsoft.

ДиегоПьяченти. Вице-президент и директор по внешнеторговой деятельности. Занял эту должность в Amazon в 2000 году и стал руководить процессом глобализации компании. До этого был вице-президентом и главным управляющим Apple Computer Europe в Европе, Ближней Азии и Африке. Начинал работу в Apple директором по продажам и руководителем итальянского подразделения компании. До Apple работал в Fiat.

ДэвидРишер. Один из самых давних сотрудников компании, начал работать в Amazon в 1997 году в качестве директора по маркетингу и руководил разработкой новых направлений бизнеса. В том же году стал вице-президентом. Сейчас руководит торговыми операциями и отношениями с другими участниками рынка. До Amazon Ришер основал и руководил инвестиционным отделом Microsoft, в рамках которого был создан веб-сайт для принятия вкладов от физических лиц. Одновременно с этим занимал должность директора по маркетингу. До Microsoft работал в консалтинговой фирме LEK Partnership.

ДжефУилки. Начал работать в Amazon в сентябре 1999 года в должности технического директора, вскоре стал вице-президентом компании. До Amazon работал в AlliedSinal (теперь Honeymoon) – компании с 200-миллионным оборотом – где исполнял обязанности вице-президента и директора фармацевтического отделения.

МаркПик. Один из новых сотрудников, начал работать в Amazon в марте 2000 года в должности финансового директора. Месяц спустя стал также руководителем отдела бухгалтерии. До Amazon работал в аудиторской компании Deloitte Touche LLP, где занимался крупными техническими компаниями.