В этой главе сделаны выводы из предыдущих глав – в частности, в ней рассмотрен вопрос о том, сможет ли Nokia продолжить гонку за успехом.

В начале августа 2000-го и затем в январе 2001-го, некоторые средства массовой информации вдруг предположили, что аура непобедимости Nokia исчезла. Например, Financial Times отмечала.

«Задержки в запуске новых изделий повлияют на сокращение производства мобильных телефонов от 25 % во втором квартале до 15 % в третьем квартале. По некоторым данным, Nokia отстает от собственного графика производства. Это вызывает сомнения в ее способности действовать лучше ее соперников – что необходимо Nokia, чтобы остаться во главе группы и в будущем достичь прибыли в мобильных телефонах более 20 %».

(Financial Times, 1 августа, 2000)

Объявление о задержках в августе вызвало падение акций Nokia более чем на 20 % за один день. В абсолютных значениях это означало 51,9 млрд долларов, и это, думается, в то время была величайшая потеря за день у европейской компании.

Скептики ошибались. Показатели третьего квартала снова превысили ожидания рынка и средств массовой информации. Спустя месяц компания представила перспективную новинку – Communicator Nokia 9210 – первое изделие Nokia, в котором использовалась Symbian (новая технологическая платформа для портативных мобильных терминалов).

Проблемы, с которыми компания столкнулась в 2000 году, были полезным уроком в долгосрочной перспективе. Nokia снова возвращается к прежним невероятным темпам роста, когда в течение пяти лет, с 1995 по 1999 гг., показатели продаж утроились, а прибыли возросли пятикратно. За это время Nokia также шестикратно увеличила свои дивиденды.

Но, несмотря на все это, у аналитиков до сих пор есть еще сомнения в будущем компании. Например, Морган Стенли и Дин Виттер существенно понизили рейтинги Nokia в середине 2000 года, хотя реальная ситуация на рынке была не такой уж плохой. Значит, они все еще ожидают, что Nokia в среднем улучшит свои позиции в производственном секторе и на рынке в целом. Беспокойство аналитиков связано с тем, насколько пригодны для прогнозов блистательные ежегодные отчеты Nokia и ее собственные маркетинговые исследования. Следующим аспектом является уровень роста в промышленности устройств мобильной связи. Он был феноменальным в течение последних нескольких лет, но по некоторым показателям аналитики убеждены, что уровень роста будет медленно падать. Гигантские уровни роста, на которых строится стратегия Nokia, могут стать делом прошлого.

Скептицизм аналитиков в общем понятен. Инвесторы рассматривали Nokia как особый случай – волшебную компанию, которая раз за разом побивает самые высокие ожидания. Однако даже компании высокого уровня время от времени будут разочаровывать инвесторов. Если вы – футбольная команда, которая выигрывает со счетом 5:0 каждую неделю и возглавляет лигу, то 4:0 или второе место – это повод для недовольства. Даже результаты, оправдывающие ожидания, могут разочаровать рынок, совершенно разбалованный хорошими новостями.

«В результате любое ваше действие становится поражением: вы не можете продолжать превышать ожидания, когда они столь высоки».

(Сьюзен Энтони, аналитик Credit Lionnaise Securities)

Признак истинного величия компании – это не ее способность умудряться постоянно превышать ожидания, поскольку они никогда не стоят на месте. Скорее это способность компании игнорировать краткосрочные неприятности и в течение долгого времени удовлетворять потребности рынков, правильно действуя в нужный момент и добиваясь в итоге хороших долгосрочных результатов.

Скептики, конечно, отчасти правы. У Nokia, безусловно, есть проблемы, и не только в области исследований и развития, когда запускается и останавливается выпуск того или иного продукта; это периодически возникающая нехватка компонентов, недостаточное насыщение рынка в некоторых частях света и т. д. Кроме того, фирма тратит большие средства на неустанное развитие новых технологий, в которых она стремится доминировать; постоянно усложняются отношения с мобильными операторами и другими вспомогательными службами.

Nokia, как и любая другая компания, постепенно меняется, по мере того как решаются ее многочисленные проблемы. В этой книге мы стремились показать, что она была способна адаптироваться перед лицом неприятностей с момента своего рождения. Основы современной Nokia были заложены только в 1980-е, хотя компании 135 лет. До того времени Nokia была беспорядочным, неорганизованным конгломератом, всеми силами боровшимся за выживание на рынке. Мы увидели, как телекоммуникации и мобильные телефоны прошли путь от 10 % продаж до целого бизнеса на феноменально быстро растущем рынке. Вот разновидность правильной реакции на возникающие проблемы.

Вы можете возразить, что Nokia просто посчастливилось оказаться на нужном рынке в нужное время. Это справедливо, но это не объясняет того, как компании удалось несколько раз возродиться после неудач в 1990-х, разочаровав конкурентов. А с 1995-го Nokia дважды была свидетелем роста цен на сырье у своего скандинавского конкурента Ericsson и десять раз – у американского гиганта Motorola. Даже если вы думаете, что Nokia повезло в том, что она оказалась на быстрорасширяющемся рынке, трудно свести все к простой удаче. Должны быть вещи, происходящие внутри компании, и способы, с помощью которых она налаживает отношения с окружающим миром.

Что же это за «вещи»? Начнем с принципов руководства компанией. Понимание того, что сотрудники Nokia подразумевают под «лидерством», полностью совпадает с пониманием того, что заставляет работать компанию. Лидерство означает не только наличие сильной личности во главе – хотя в лице Йормы Оллилы таковая однозначно имеется, – но и политику установки конкретных, ясных, иногда радикально смелых целей, которые понятны каждому сотруднику компании.

Лидерство и смелость – это две основополагающие составляющие успеха Nokia. В начале 1990-х Nokia поставила несколько конкретных целей. Как многие другие компании в то время, она хотела избавиться от неуклюжего имиджа конгломерата. Однако в отличие от многих других фирм, она отважно сосредоточилась на той сфере, которая в то время считалась неприбыльной, – и продала свои основные активы. Чтобы понять, насколько мужественным было это решение, нужно вспомнить, что в то время компания балансировала на грани банкротства, а экономика страны в целом пребывала в хаосе. Для руководства компании было очевидно, что Nokia следует бросить все силы на производство электроники и высоких технологий, а не на производство резины. Но многие эксперты считали, что Nokia не следует фокусироваться ни на резине, ни на электронике, а вместо этого укрепить свои позиции путем дальнейшего вложения капитала в различные предприятия.

Философия храбрости Nokia вращается вокруг мысли о том, что в компании не должно быть страха неудачи. Боязнь краха взращивает посредственность. Культура компании, свободная от порицаний, заставляет людей пробовать все виды рационализаторских подходов; это позволяет Nokia сохранять ведущие позиции в новых технологиях. Таким образом, храбрость связана со свободой действий. Сотрудники Nokia поощряются на рискованные решения, так что принцип смелости распространяется на всю организацию.

Все решения, касающиеся перемены стратегии компании в Nokia, обсуждаются принимающей их группой, а затем передаются вниз по иерархической лестнице для дальнейшего обсуждения и уточнения. Это значит, что каждый сотрудник принимает некоторое участие в управлении компанией. Решения должны приниматься и воплощаться на практике достаточно быстро, в соответствии с природой бизнеса. Короче, принцип руководства в Nokia порождает эффективных исполнителей. Если вы поговорите с кем-нибудь из сотрудников Nokia, у вас возникнет чувство, что все без исключения – от руководителя до новичка – знают, чего компания собирается достигнуть, и осознают свою роль в этом процессе.

Постановка принципа уважения к личности важна, но как заставить его работать на практике? Множество компаний заявляют, что они ценят людей, работающих на них, но только у немногих есть документальные подтверждения продуманной стратегии работы с человеческими ресурсами. На самом деле большинство компаний строит отношения со своими служащими на основе страха. Во главе угла своей политики эти фирмы ставят команду и контроль, не проявляя особого уважения к персоналу и не пытаясь вовлечь его в управление.

Частично ответ можно найти в устройстве компании, которое способствует участию всех и каждого в управлении компанией и выработке стратегии ее развития. Структура Nokia плоская, как блин. Такая плоская структура – это необходимое (хотя и не достаточное, как многие уже поняли) условие для реализации того способа, которым Nokia управляет своим персоналом. Nokia настаивает на том, что ее сотрудникам следует работать на конкретные, известные им цели, потому что у персонала есть право знать, что от них в точности ожидается. Этого намного проще достичь в плоской структуре, где каждому известно, как идут дела у всех остальных, потому что все основные показатели деятельности компании освещаются по ее внутренней сети. Однако сейчас, надо признаться, есть некоторые признаки того, что структура компании становится раздутой и иерархической.

Обычное желание быстро набрать на работу хороший персонал может превратиться в ночной кошмар. Кадровые вопросы важны для успеха бизнеса, и эта область стала решающей для сохранения продолжительного успеха Nokia. В условиях стремительно развивающегося бизнеса не так-то легко набирать подходящих сотрудников. Что касается Nokia, для нее не столь важно, может ли кандидат выполнять определенную работу – для нее более существенно, сможет ли он выполнять ее в условиях быстроизменяющейся реальности. Nokia решает эту проблему, набирая людей, которые не просто являются специалистами, но готовы принять систему ценностей компании и которых не заботит, какое место они займут в ее иерархии.

Без сомнения, до последнего времени принципы набора персонала Nokia действовали весьма успешно. Однако есть другой аспект – сохранение персонала и его мотивация. В будущем у компании могут возникнуть с этим проблемы. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам определенную долю акций в качестве дешевого безналичного способа поддержки их заинтересованности в успехах компании. Подобные схемы есть и у Nokia. Однако главным побудительным мотивом для людей, чтобы оставаться с Nokia, является постоянное расширение рынка. У компании нет какой-либо определенной иерархии, поэтому в быстроменяющемся мире ее руководству приходится постоянно перемещать людей с места на место, чтобы у них появился опыт в различных областях бизнеса. Постоянный набор новых сотрудников создает конкуренцию внутри фирмы, а также способствует быстрому карьерному росту. Но если рынок перестанет расти, сохранение персонала станет серьезной проблемой для Nokia.

Чтобы гарантировать безостановочный рост рынка, Nokia стремится удовлетворять все потребности своих покупателей, опережать их и даже в чем-то формировать. Способность определить, что понадобится покупателю в следующий раз, – это критический момент любого бизнеса. Nokia делает это, учитывая образ жизни и мыслей своих покупателей. Образ жизни меняется очень быстро – и большая часть усилий Nokia сосредоточена на предвосхищении изменений в потребительской психологии.

Конечно, у всех людей – разные потребности. Сейчас по отношению к мобильным технологиям нет однозначного понятия «рынок». Вместо этого существует целая цепь микрорынков, нацеленных на конкретные потребности и нужды, и несомненным является только то, что в будущем будет больше, а никак не меньше разнообразия. Не существует мобильного телефона, который бы отвечал потребностям каждого. Вместо этого цель покупателя – найти мобильный телефон, который будет отвечать его персональным потребностям. Nokia приходится учитывать эти пожелания, потому что покупатели сейчас более требовательны, чем когда-либо. В таких условиях успех всегда непостоянен. Nokia старается удерживать своих покупателей, создавая имидж компании, которая производит последние технические новинки раньше любых конкурентов. В свою очередь, это значит, что Nokia приходится быть особенно внимательной на ранней стадии разработки и внедрения товара, определяя, какие изделия продвигать, а без каких можно обойтись.

Другим поводом для оптимизма по отношению к будущему компании является «раскрученность» ее торговой марки – чрезвычайно важный показатель в наше время. Торговая марка – это то, над чем Nokia продолжает действительно много и осознанно работать с начала 1990-х годов. И кажется, этот труд не пропал даром. Последний опрос от консультантов по маркетингу Interbrand показывает, что Nokia была пятой наиболее узнаваемой маркой в мире после Coca-Cola, Microsoft Windows, IBM и Intel. Это является бесспорным достижением компании, которая только начинала выходить на рынок мобильных телекоммуникаций в 1992 году.

Существуют и другие причины надеяться, что Nokia может успешно реагировать на неблагоприятные обстоятельства. У нее уже был подобный опыт в прошлом. Как мы уже видели, нововведения никогда не заканчиваются для Nokia. Они ограничиваются не только перечнем товаров и услуг, предоставляемых покупателю. Когда в середине девяностых у компании произошел серьезный срыв поставок, то как же она отреагировала? Во-первых, никто не искал виноватых. Вместо этого всех сотрудников компании поставили в известность о перспективах срыва и предложили высказывать свои идеи, внося вклад в решение проблемы независимо от того, работают ли они в сфере поставок или нет. Это не было решением, собранным из кусков, подобно лоскутному одеялу, но полным пересмотром общей стратегии поставок, которая путем быстрого последовательного внедрения новой логистики вскоре была полностью преобразована.

Так же как и с персоналом, Nokia обращается со своими поставщиками с большим уважением. Отношение компании к личности распространяется на то, как она общается со своими деловыми партнерами. Без сомнения, Nokia очень требовательна к своим поставщикам, но она предана тем, кто удовлетворяет ее требованиям. Производители должны совместно бороться за то, чтобы удовлетворить нужды покупателей, так что Nokia ждет, чтобы ее поставщики так же стремились к нововведениям, как она сама.

Отношения Nokia с поставщиками распространяется на ее подход к объединенным предприятиям.

Существует множество причин, почему компании создают объединенные предприятия и альянсы, и Nokia – восторженный сторонник их всех. Руководители Nokia рассматривают объединенные предприятия не просто как жизненную необходимость, а как часть своей глобальной стратегии. Это частично связано со спецификой развивающейся промышленности, где определенный уровень сотрудничества выгоден так же, как и необходим, потому что постоянно возникают новые стандарты и протоколы. Также Nokia принимает участие в объединенных предприятиях с целью освоения новых рынков.

Рассматривая полный объем финансовых результатов Nokia, не лишним будет подробно рассмотреть построение балансового отчета компании. Компании такого размера, как Nokia, необходимо иметь возможность получения значительных сумм за короткое время, и ее рейтинг кредита остается первоклассным из-за отсутствия долгосрочного долга. Компания тратит огромные деньги на исследование и развитие, на разработки и маркетинг, но в то же время имеет репутацию жесткого контролера цен. Каким-то образом Nokia получает от своих работников больше, чем другие компании, за те деньги, которые тратит на них. По сравнению с Ericsson у Nokia более низкий средний заработок в расчете на одного работника. Это является одним из нескольких финансовых показателей, по которым шведская компания опережает финскую. Даже учитывая этот момент, взгляд на общий балансовый отчет показывает, насколько сильна Nokia.

Несмотря на некоторые тучи, сгущающиеся над компанией, нет сомнений в том, что Nokia все еще остается на вершине рынка мобильной связи. Она лучше, чем ее соперники, разбирается в потребительском рынке и тратит больше усилий на исследования и развитие. Шкала экономических показателей компании несопоставима с конкурентами. Это, в свою очередь, позволяет нам убедиться в том, что у Nokia есть хорошее представление о составляющих успеха в бизнесе.