Если Nokia полагает, что тайна успеха заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то вы вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. И Nokia вас не разочарует.

В любой статье или книге, посвященной Nokia, говорится о том, каким образом Nokia с 1992 года стала с необычайной скоростью преображаться. Преображаться – это еще мягко сказано; только подумайте о том, как рыхлый конгломерат 1980-х к началу 1990-х превратился в стройную и рационально организованную фирму по разработке мобильных технологий.

«Будущее Nokia зависит от нашего умения использовать коллективное воображение, развивать продукцию и обслуживание, отвечающие требованиям новых реалий. Мы не можем предвидеть будущее, но можем подготовиться к нему, если будем дальновидны и открыты для новых веяний. Вне зависимости от того, что нам готовит грядущее, мы должны играть активную роль в его творении».

(Йорма Оллила. «Предисловие к Истории Будущего». Под ред. Стивена Мак-Клеланда, 1997)

Какая стратегия работы с кадрами будет способствовать трансформации в той туманной перспективе будущего, которую прозревает Оллила? Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов. Быстрый рост ставит перед командой менеджеров сложный комплекс кадровых вопросов. Чтобы держать бизнес в равновесии, эти вопросы следует разрешать в тандеме с соответствующей бизнес-стратегией. Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.

Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.

Кадровые отделы Nokia рассматривают 2000 год как переходный. В конце этого года отделы по работе с людскими ресурсами собираются обеспечить обслуживание мирового класса, которое бы поддерживало общую бизнес-стратегию компании. В течение переходного периода у них будет много работы. Например, им предстоит создать глобальную систему по работе с трудовыми резервами, чтобы достигнуть некоторых важных результатов сейчас и, что даже более важно, построить базу для получения еще большего количества таких результатов в будущем. Nokia полагает, что ей предстоит еще долгий путь к созданию системы учета кадров мирового класса.

В чем суть этой трансформации? Она уже заставляет менеджеров сообразовываться со своей логикой и со стратегией тех, кто находится в штаб-квартире в Хельсинки. Ожидается, что в будущем она будет играть главную роль в формулировании стратегии, которая бы позволила менеджерам предвидеть результаты осуществления этих ожиданий и обеспечить такой механизм ведения учетных протоколов, который бы был снабжен специфическими критериями успеха.

Многие менеджеры считают ненужной роскошью посылать сотрудника на учебные курсы для подготовки к должности, которую ему еще только предстоит занять, и не в последнюю очередь они так поступают из опасения преждевременно внушить работнику, что вопрос о его повышении уже решен. Однако заранее готовить людей к новой должности представляется более логичным.

Внутренний документ Nokia описывает, чего могут ожидать менеджеры от будущей полномасштабной стратегии по управлению людскими резервами. Менеджеры по работе с персоналом в Nokia должны гарантировать, что, когда штаб-квартира Nokia того пожелает, трансформация бизнеса будет происходить при высокой степени обязательств со стороны персонала. От сотрудников кадровых отделов требуется поддерживать усилия групп, направленные на трансформацию бизнеса. Они осуществляют эту поддержку, определяя критерии успеха, во-первых, по анкетам и опросам менеджеров, а во-вторых, путем назначения экспертов по работе с кадрами, чтобы облегчить процесс изменений.

«Мы только что выпустили новый Nokia Communicator 9210, но на самом деле мы задумываем наперед несколько продуктов и сотни вариаций каждого из них. Вам необходимо управлять переменами, потому что перемены – это жизненный факт, константа нашей индустрии. Мы заглядываем на десять лет вперед, просто чтобы быть на шаг впереди других».

(Марк Сквайр, менеджер Nokia Business Development (UK))

Задача работы с кадрами не только в том, чтобы обеспечить уважение к личности, но и поддержать личность в ее стремлении развиваться. Обучение – это как личное дело, так и организационный процесс. Люди многому учатся, выполняя определенные задачи, а затем планируют дальнейший прогресс, руководствуясь теми знаниями, которые были получены из прошлого опыта.

«Именно посредством обучения менеджеры на самом деле постигают, в чем состоит процесс управления переменами. Когда менеджеры начинают проверять пределы своих способностей при помощи обучения новым способам управления, это не только приносит пользу им самим, но и организациям, в которых они работают».

(Ян Каннингем «Управление Переменами». Учебник по менеджменту, 1995)

На индивидуальном уровне Nokia предлагает во внутренней сети средства, при помощи которых работник может спланировать свою собственную программу развития. Мы предлагаем учебные курсы по всем мыслимым предметам – от внешних курсов до обучающих программ, основанных на фирменной технологии. Развитие – это не только получение опыта работы, но тренировка способностей, которые являются базовыми ценностями Nokia.

«Помните, что вы в ответе за ваше развитие. Nokia предоставляет возможности, решения, инструменты и методы для того, чтобы вы могли учиться и делать карьеру всю жизнь».

(«Без границ», Nokia, 2000)

Таким образом, мы можем сказать, что на организационном уровне Nokia сохраняет свою способность к метаморфозам, а непрерывное обучение, о котором говорилось выше в этой книге, ориентировано на индивидуума и представляет собой то, что называют школой жизни. Эта идея шире, чем просто непрерывное обучение, потому что она приучает человека к мысли, что любая ситуация, в которой он может оказаться на работе или на досуге, дает ему возможность чему-нибудь научиться.

«Наша работа и технологии, с которыми мы имеем дело, очень быстро меняются. Обучение должно быть процессом длиною в жизнь, и каждый из нас отчасти отвественен за свое непрерывное обучение и развитие».

(Сеппо Тойвонен, сотрудник Nokia. «Без границ», Nokia, 2000)

То, что Nokia серьезно относится к учебе, не подлежит сомнению. Тим Берт в Financial Times от марта 1999 года замечает, что компания имеет 4 учебных центра, обслуживающих 50 стран мира и предназначенных для предварительной подготовки и обучения новых сотрудников. Это привело к созданию программ заочного обучения, которые могут длиться месяцы.

Такое обучение является важной частью стратегии по работе с людскими ресурсами, так как оно дает компании возможность убедиться, что ценности и методы Nokia хорошо усвоены.

Одна из самых повседневных забот кадровых отделов Nokia – иметь все необходимое под рукой. Вышеупомянутый внутренний документ Nokia предписывает, чтобы все основные продукты и услуги, необходимые для работы с кадрами, предоставлялись менеджерам по сети качественно и своевременно. Менеджеры Nokia должны иметь прямой доступ к информации (plug and play) со стандартных платформ, предоставленных кадровыми отделами. Они могут рассчитывать на получение через Интернет глобальной и локальной информации для работы с людскими ресурсами, такой, например, как правила приема на работу.

«Чтобы прогрессировать, люди должны ясно представлять себе, каких действий от них ждут, свой профессиональный уровень на текущий момент и то, что им следует сделать, чтобы заполнить пробел между действительным и желаемым».

(Брайан Вэйтлинг. Учебник по менеджменту, 1995)

Вывод Вэйтлинга кажется очевидным, если забыть о других компаниях, которые стали жертвами менеджмента, организованного по принципу «боулинг вслепую», когда руководители как бы вешают занавес между вами и кеглями. Люди бросают мяч сквозь занавес, а их руководители потом просто сообщают им, сколько кеглей осталось стоять.

Nokia стремится следовать внешним стандартам, чтобы иметь уверенность в том, что каждый осознает меру своих достижений и знает, чего от него ждут.

«Например, мы усовершенствовали нашу инициативу правления трудовым процессом – Investing in People („Люди – наше богатство“), программу, по которой весь персонал проводит регулярные встречи с руководством, в ходе которых намечаются перспективы и становится ясным, что они умеют, а что нужно развивать».

(«Без границ», Nokia, 2000)

Все сотрудники в UK провели такие встречи в течение последних 12 месяцев, и все имеют план развития на текущий период.

Соблазнительно бы было рассматривать культуру Nokia как все еще по существу финскую. Соблазнительно, но неверно. Действительно, многие ключевые посты в компании до сих пор занимают финны. Но быстрый рост и запросы компании мирового масштаба, основанные среди прочего на множестве совместных предприятий и на внешних поставках, подразумевают, что в различных локальных культурах появляются деловые партнеры. При формировании политики управления кадровыми ресурсами следует это учитывать.

Слово «глобализация» на некоторое время вошло в словарный запас большинства компаний, однако немногие смогли до конца понять, насколько велика роль местного населения в претворении в жизнь глобализации.

Разумеется, Nokia нужна хорошая стратегия работы с кадрами, и компания предпринимает значительные усилия, чтобы соответствовать требованиям глобализации. Существует взаимосвязь между стремлением Nokia к мировому лидерству в сфере определения и установления технологических стандартов и кадровой политикой. Главная выгода от лидерства на рынке заключается в желанной возможности устанавливать стандарты, и Nokia (по большей части при посредстве своих совместных предприятий и в силу своего членства в технических рабочих группах и комитетах) вовлечена в процесс установления многочисленных технологических стандартов. Важным примером тому является участие в проекте Symbian, где Nokia совместно с Motorola, Ericsson и UK Psion разрабатывает операционную систему для целого ряда портативных устройств. Если эта операционная система станет стандартом для разработчиков приложений, то Nokia со товарищи окажутся в выгодном положении. Операционной системе Symbian представится возможность стать для портативных устройств тем, чем является Windows для персональных компьютеров. Таким же образом Nokia стремится получить преимущество в соревновании по новым изобретениям – например, ставя перед персоналом задачу получить за год определенное количество патентов.

Как кадровая стратегия помогает устанавливать стандарты? Вот организационные принципы Nokia:

1. На уровне предприятия мы предлагаем методы кадровой работы для поддержки бизнес-стратегии.

2. На уровне географии мы стремимся понять и применять местные методы работы с кадрами и извлекать из этого знания выгоду как в мировом, так и местном масштабе.

3. На внешнем уровне мы ведем собственные научно-исследовательские разработки продуктов и обслуживания для подбора кадров мирового класса.

Nokia считает такой подход гибким и сбалансированным. С одной стороны, стандартизация, необходимая для обеспечения единообразия в глобальном масштабе, а с другой – гибкость в отношении к отдельным бизнес-группам, предприятиям и странам.

Кадровая стратегия подразумевает четкий план перехода от идеи к действию. Он начинается, конечно, с той ключевой предпосылки, что для того, чтобы поддержать деловые амбиции Nokia в партнерстве с менеджерами, следует привлекать, сохранять, развивать и мотивировать кадры. Отталкиваясь от этого, кадровые отделы могут решить, как сорганизоваться, чтобы достичь своих целей при помощи тех ресурсов, которыми они располагают. Дальнейший план состоит из трех разделов:

1. Роли и ответственность.

2. Ответственность за принятие решения.

3. Организационные модели.

Роль кадровой работы в отдельно взятых странах прежде всего заключается в том, чтобы убедиться, что реализация идей и процессов в глобальном масштабе не противоречит требованиям местного законодательства и местным нормам ведения бизнеса. Необходимо также управлять работой местных центров обслуживания и совместными службами. Кадровые отделы также отвечают за развертывание стратегического плана, устанавливая свои локальные цели и бюджеты. Кадровые отделы также определяют, что имеет местное, а что – глобальное значение, и отвечают за то, чтобы Nokia всегда оставалась лидером в применении передовых методов работы с кадрами.

Все сферы кадровой работы важны для успеха в бизнесе, но самым главным фактором постоянного успеха Nokia была практика найма. Нанимать иногда бывает нелегко, ведь так много всего прочего происходит по ходу развития компании. А для Nokia вопрос заключается не столько в том, может ли данный кандидат выполнять определенную работу, сколько в том, может ли он выполнять ее в быстроменяющемся окружении. Nokia решает эту проблему, потому что ищет людей, которые не только разбираются в технологии, но и принимают ценности компании, а не просто заботятся о том, чтобы вписаться в иерархию фирмы.

Удержать сотрудников, по крайней мере, столь же сложно, поэтому мотивация персонала является вопросом первостепенной важности. Многие компании предлагают квалифицированным сотрудникам долевое участие, чтобы просто и без лишних затрат обеспечить их заинтересованность в судьбе компании. У Nokia тоже есть собственные схемы долевого участия персонала. Расширение рынка – главное, что побуждает людей оставаться с Nokia. В компании нет какой-то особой иерархии, и поэтому в быстрорастущей организации вы можете перемещать людей с одной должности на другую, чтобы они получили опыт работы в разных сферах бизнеса. До тех пор пока компании на стадии развития удается набирать нужных людей, новые задачи и ответственность будут являться самой главной формой мотивации.

Вот пять принципов, которым стремится следовать Nokia. А вы?

1. Стратегия кадровой работы выводится из стратегии бизнеса и согласуется с ней.

2. Кадровая стратегия имеет своей задачей дать Nokia как нанимателю возможность выбора в ситуации, когда в мире растет дефицит квалифицированных кадров, а борьба за такие кадры становится все более ожесточенной.

3. Согласованность общей стратегии бизнеса с кадровой стратегией позволяет Nokia иметь таланты под рукой еще до того, как они понадобятся, и избавляет от риска обнаружить потребность в них в момент кризиса.

4. Кадровая стратегия позволяет создать среду, которая приветствует перемены и позволяет радикально трансформировать бизнес без значительной потери персонала.

5. Запросы покупателей определяют кадровую политику Nokia.