Действия руководителя должны способствовать переменам. Это – основная функция руководителя.

(Джон Коттер, бизнес-школа Гарварда)

Руперт Мердок ведет компанию за собой. И точка. Вопрос о природе лидерства испокон веков обсуждался и анализировался теоретиками из бизнес-школ, психологами-самоучками и всеми обладателями авторучек и полного собрания сочинений Наполеона. Само собой, мнения на этот счет разнятся. Говорят, что слово «лидерство» имеет 400 разных определений.

Один из самых известных теоретиков лидерства – Уоррен Беннис из США, служивший советником четырех американских президентов. Беннис утверждает, что задатки лидера не такой уж редкий дар; лидерами не рождаются, а становятся; лидеры – как правило, обычные люди (по крайней мере, с виду), не обладающие ярко выраженной харизмой; лидерство не является прерогативой правящей верхушки – оно бывает необходимым на всех уровнях; и наконец, лидерство не означает контроль, направление и манипуляцию.

В самом известном исследовании Бенниса принимали участие 90 лидеров Америки. В их числе были Нил Армстронг, тренер LA Rams, дирижеры оркестров и бизнесмены, такие как Рэй Крок из McDonald's. У 90 лидеров были выявлены четыре общие способности: управление вниманием, управление намерениями, управление доверием и управление самим собой. Интересно взглянуть, как Руперт Мердок подходит под такую модель лидера.

Во-первых, управление вниманием. Для этого, по Беннису, необходимо уметь формулировать концепцию. Беннис определяет лидерство как «способность создать убедительную концепцию, воплотить ее в действие и не дать действию прекратиться». Преуспевающие лидеры умеют создавать концепцию, в которую люди верят и считают ее своей.

Концепция была важной особенностью стиля управления Мердока на протяжении всей его карьеры. Он смотрел в будущее и с настойчивостью, которая порой поражала, старался сохранить уверенность в том, что это будущее должно принести. Его упорство с английской компанией Sky Television – только один пример нежелания Мердока расставаться со своими представлениями.

Но передает ли Мердок свое представление людям, работающим с ним и на него? Это проверить труднее, хотя, похоже, степень преданности руководителей верхнего эшелона News Corporation весьма велика.

Разумеется, иметь концепцию – одно, а претворять ее в успешное действие – совершенно другое.

Но Мердок доказал, что, если вы обладаете уверенностью и настойчивостью, вы сможете этого добиться. Таким образом, первым признаком лидера Мердок, безусловно, обладает с лихвой.

Следующий навык, которым обладают все компоненты выборки Бенниса, – управление намерениями, коммуникация. Концепция не имеет большой ценности, пока она скрыта в 400 страницах печатного текста или вы бормочете ее из-за стола, заваленного бумагами.

Беннис считает, что эффективная коммуникация должна быть основана на аналогиях, метафорах и живописных объяснениях, а также на эмоциях, доверии, оптимизме и надежде.

В прессе у Мердока имидж молчаливого австралийца, который периодически срывает на ком-нибудь злобу. На самом деле он постоянно общается. Например, история успеха газеты Sun обычно ассоциируется с карьерой ее редакторов – сначала Лари Лэма, а затем Кельвина МакКензи. Они оба – сильные личности, и им удалось вписать газету в свой собственный грубовато-добродушный имидж. И все же в этой истории нельзя упускать участия Мердока. Постоянные звонки Мердока в любое время дня и ночи служат для его администраторов напоминанием о том, что он в курсе их дел, что он знает все подробности и следит за тем, что они делают.

Во втором аспекте, выделяемом Уорреном Беннисом, Мердок также непревзойден.

Третий аспект лидерства, выделяемый Беннисом, – доверие, которое он определяет как «эмоциональный клей, связывающий лидера и его последователей». Совместимость лидеров и подчиненных должна быть на виду.

Легко убедиться, что Мердок доверяет своим подчиненным – по крайней мере, в какой-то степени. Если бы он им не доверял, он немедленно уволил бы их. Сложнее понять, доверяют ли они Мердоку. Любой разговор о доверии здесь следует снабжать пояснением, что все работавшие с Мердоком признают, что он жесток.

Удивительно то, что, несмотря на природу бизнеса Руперта Мердока и вращающиеся в нем крупные суммы, Мердоку удалось добиться от сотрудников своей администрации удивительной преданности. Хотя у каждого из них, несомненно, есть собственное мнение о Мердоке, мало кто из них осмеливается обнародовать его, даже когда они увольняются из News Corporation.

Последним связующим звеном между 90 лидерами, изученными Беннисом, является «раскрытие личности». Харизма или пунктуальность не являются явными причинами их успеха. Вместо этого ключевую роль играют настойчивость, самопознание, готовность к риску, преданность и умение бросить вызов обстоятельствам, и самое главное – обучаемость. «Обучающийся человек всегда готов к неудачам и ошибкам, – говорит Беннис. – Наихудшая проблема для лидеров – ранний успех. В таком случае нет никакой возможности учиться на проблемах и превратностях судьбы».

Бытует мнение, что карьера Мердока протекала без единого шага назад. Это не так. Просто Мердок старался не повторять собственных ошибок.

У лидеров есть чувство собственного достоинства, которое Беннис называет «эмоциональной мудростью». Это качество проявляется в виде способности принимать людей такими, какие они есть; способности подходить к вещам исходя из данной конкретной ситуации; способности обращаться со всеми, даже с близкими знакомыми, с вежливым вниманием; способности доверять другим даже тогда, когда это кажется рискованным; и способности обходиться без постоянного одобрения и признания.

Другими словами, настоящий лидер должен быть уверен в себе и в том, что он делает. Это, возможно, одна из самых интригующих сторон Мердока как лидера. Похоже, он очень сильно верит в то, чем он занимается, и в то, как его сегодняшние занятия вписываются в его общие планы. Однако природа этих планов остается непонятной. Некоторые считают, что это – показатель высокой степени незащищенности.

Мердок в точности подходит под нарисованный Беннисом гипотетический портрет лидера. Сравним образ Мердока с описаниями, приведенными в более поздней работе Бенниса, посвященной работе в группе: «Величие начинается с выдающихся людей. Великих групп не бывает без великих лидеров, однако их существование опровергает постоянно повторяемое утверждение о том, что преуспевающие организации – лишь удлиненная тень великой женщины или мужчины. Несправедливо было бы думать, что жизнь настолько проста, что отдельные личности могут в одиночку решать самые значительные задачи», – говорит Беннис.

Действительно, героический образ неукротимого одиночки многими сейчас считается устаревшим и неуместным. «Одинокий Рейнджер умер. Вместо него мы сегодня имеем новую модель для творческих достижений. Люди, подобные Стиву Джобсу или Уолту Диснею, руководили группами и в этих группах нашли собственное величие, – говорит Беннис. – Такие люди должны быть прагматичными мечтателями, людьми с оригинальными, но достижимыми планами. Забавно, что лидер может воплотить свою мечту только в том случае, если все остальные добровольно работают сверхурочно. Как правило, лидер нанимает остальных, делая свое представление о будущем компании настолько ощутимым и чарующим, что они начинают видеть то же, что и он, и с готовностью принимаются за воплощение замысла. Лидер неизбежно должен изобрести стиль руководства, подходящий для группы. Стандартные модели, в особенности административно-командная, в таких случаях просто не действуют. Главы групп должны действовать решительно, но никогда – деспотично. Они должны принимать решения, не ограничивая осознанную самостоятельность других участников процесса. Создание и поддержание атмосферы, в которой остальные смогут оставить свой след в этом мире, – вот в чем состоит творческий акт лидера».

Этот портрет меньше похож на Руперта Мердока. Однако и здесь есть элементы его стиля руководства:

• Четкое представление о цели.

• Прагматизм.

• Способность убедить людей последовать за собой.

• Желание оставить след – Мердок хочет все изменить и перетряхнуть.

Интернациональный аспект лидерства приобретает все большее значение. В этом вопросе Мердок обогнал свое время. В конце концов, он возглавлял транснациональную корпорацию еще в 1970-е годы! Просто сейчас ставки возросли, и компания еще увеличилась.

В подробном длительном исследовании, проведенном Кейтом Гэем и Виком Дулевитцем, произведена сравнительная оценка деловых качеств, необходимых руководителю международной компании. Наивысшие баллы были присвоены решительности, честности, коммерческому чутью, способности побуждать к действию и четкому представлению перспектив – всеми этими качествами Мердок обладает в избытке. В нижней части списка необходимых качеств оказались независимость, умение оценивать, навык письменного общения, способность к детальному осознанию и сбору информации.

Подводя итог исследования, Гэй и Дулевитц пишут, что от директора международной компании требуется «умение дальше заглядывать в будущее» и более развитое стратегическое мышление, чем от руководителя компании, работающей на внутреннем рынке. (Этот вывод совпадает с выводами предыдущих исследований управленческих навыков, необходимых на международном рынке, которые в качестве ключевых навыков выделяли стратегическое мышление, чувствительность и способность адаптироваться.)

Руководство международной компанией требует большей дальновидности. Хамелеон Мердок во многих смыслах является олицетворением не имеющего гражданства странствующего глобального администратора. «Управление на глобальном уровне испытывает сильное влияние культурных различий», – говорит Фонс Тромпенаарс, автор книги «По волнам культур», посвященной культурным неопределенностям, с которыми сталкиваются руководители фирм в «мировой деревне». «Основой понимания других культур является осознание того, что культура – это ряд правил и методов, разработанных обществом для работы с текущими проблемами. Они стали настолько же привычными, как дыхание, и мы уже не думаем, когда используем их, – пишет Тромпенаарс. – Руководитель международной компании должен выйти за пределы знания культурных традиций. Он или она должны уважать эти традиции и пользоваться их разнообразием, улаживая межкультурные разногласия. Руководитель международной компании должен уметь улаживать подобные разногласия».

У хамелеона Мердока это получается довольно неплохо. Он уже давно не австралиец – он поменял гражданство, и теперь он гражданин США. Он запросто обедает с Каррами, чтобы заполучить лондонскую газету News of the World, одинаково спокойно чувствует себя и в печатном цехе, на улицах Нью-Йорка со свежим номером Post, и в бейсболке, и за монитором компьютера. Он – внеклассовый элемент, гражданин мира, один из первых представителей новой породы. «Трудно сказать, что компания является австралийской, британской или американской в своей основе, потому что ее основатель Руперт Мердок – гражданин мира. Он понимает вкусы публики на трех континентах лучше, чем любой другой руководитель масс-медиа-компании», – написано в одном биографическом очерке.

Washington Post назвала его «образцом предпринимателя XXI века – командиром целой индустрии, воюющим под столькими флагами одновременно, что трудно понять, какая страна ему ближе и как работает его бизнес». Таинственность Мердоку только на пользу.

Будь лидером

• Старая концепция лидерства еще жива. Мердок ведет компанию за собой. В конце концов, кто-то должен положить голову на плаху, пойти на риск и принять решение.

• Концепция. Существует не один способ донести концепцию до других. Мердок тщательно избегает пустых миссионерских лозунгов и дерзких публичных заявлений. Однако концепция существует, и она известна людям, которые должны претворять ее в жизнь.

• Доверие. Для лидерства необходимо доверие. В западном деловом мире особенно много компаний, работающих безо всякого доверия между начальниками и подчиненными. Чтобы подогнать людей под организационные структуры, они ограничивали свои возможности, сдерживали инициативу людей и держали их взаперти. Сотрудники, в свою очередь, не развивались в профессиональном плане и не чувствовали ответственности за свои действия. «Ответственность – не односторонний процесс, – говорит Крис Эрджайрис из Гарварда. – Все люди должны нести личную ответственность за наши поступки, однако некоторые компании больше заботятся о площади своей автостоянки, чем о чувстве ответственности своих сотрудников». Доверие между начальником и подчиненными строится на распределении ответственности между сотрудниками.

• Уверенность в себе. Руперт Мердок навряд ли читает Стивена Кови. Его вряд ли можно назвать чудаком со склонностью к самоусовершенствованию. Однако у него есть огромный внутренний запас уверенности – некоторые называют ее высокомерием. Он знает, на что способен.

• Глобальные перспективы. Мердок стал главой глобальной корпорации еще до того, как само это понятие начало применяться и стало понятно всем. Его «игровое поле» – весь мир. Сам он как таковой – один из немногочисленных людей без национальности, чье гражданство не имеет значения. Хорошая сделка для него – это хорошая сделка, где бы она ни заключалась – в Дюссельдорфе, Дели или Детройте.

• Компании растут благодаря лидерам. Как видно из данных агентства Mercer Management Consulting, экономически выгодный рост – чрезвычайно сложная задача. За период с 1989 по 1994 год из 1000 крупнейших американских открытых акционерных компаний экономически выгодный рост наблюдался лишь у 271. Оставшиеся уменьшались и испытывали «невыгодный рост», то есть «срезание» собственной стоимости. Чтобы выяснить, какие факты стоят за этими цифрами, глава агентства, Мерсер, организовал собрание из 30 корпоративных лидеров. Выводы были просты – последовательный рост может быть достигнут за счет руководства высокого класса. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, обладают прозорливостью, помогающей предвидеть грядущие изменения на рынке, а также смелостью и желанием, необходимыми для того, чтобы изменить собственную компанию и обратить перемены на рынке в свою пользу». Центральное понятие здесь – «желание перемен». Такие лидеры никогда не заявляют, что их компания выпускает правильную продукцию, поступающую в правильные места, нужным людям и по правильной цене. «Истинные лидеры, способные добиться экономически выгодного роста компании, всегда помнят о том, что сиюминутный успех – главный враг будущего успеха, – говорит Мерсер. – Они никогда не позволяют себе или своим компаниям довольствоваться сиюминутным положением вещей. Оставаться лидером – значит никогда не говорить, что ты победил».