Часто говорят, что Мердок знает толк в журналистике, так как начинал в одном из отделов новостей в газете отца. Это, без сомнения, так, но когда журналист внутри него выступает против бизнесмена, победитель может быть только один.

(Тим де Лиль, бывший корреспондент The Times)

Возможно, больше всего Мердок-руководитель похож на легендарного главу ITT Гарольда Генина, чье имя обросло внушительным количеством мифов. «Для достижения высшего профессионального уровня в управлении необходимо умение буквально по запаху отделить истинный факт от всех остальных – и, более того, иметь достаточно безрассудства, интеллектуального любопытства, интуиции и/или простого хамства, если необходимо, для того, чтобы убедиться, что то, что вы имеете, – действительно то, что можно назвать непоколебимым фактом», – говорил Генин.

Генин вступил в совет директоров ITT в 1959 году и начал преобразовывать компанию в крупнейший мировой конгломерат. Его организационная стратегия основывалась на том, что диверсификация – источник силы. В погоне Генина за разнообразием не было и капли нерешительности. Под началом Генина ITT покупала компании с такой же одержимостью, с какой Имельда Маркос когда-то покупала туфли. В ходе этой лихорадочной серии покупок было приобретено 350 компаний, включая Avis Rent-A-Car, Sheraton Hotels, Continental Baking, Lewitt &Sons и многие другие. К 1970 году ITT состояла из 400 отдельных компаний, разбросанных по 70 разным странам.

Такая пестрая коллекция фирм могла бы стать кошмаром для любого руководителя. Контролировать растущую массу компаний приходилось путем сложной системы планирования и финансовых проверок. Генин управлял всей этой махиной интенсивно и энергично. Мало кто из руководителей был бы способен на такое, но Генин привнес в процесс управления свою уникальную целеустремленность. Вот лишь одна часть его плана: каждый месяц около 50 представителей администрации улетали в Брюссель, чтобы провести четыре дня, углубившись в цифры. «Сюрпризы мне не нужны», – объявил Генин. Он хотел сделать людей «столь же предсказуемыми и управляемыми, как капитал, которым они должны управлять». В то время, когда другие на его месте смотрели бы, как колода карт падает на землю, Генин продолжал добавлять все новые и новые карты и при этом умудрялся знать, какие силы влияют на каждую из них.

Факты были источником жизненной силы для расширяющейся ITT – и работники администрации, обливаясь кровавым потом, гонялись за ними. Подход Генина к управлению компанией был напрямую высказан в годовом отчете ITT за 1971 год: «Более 200 дней в году отведено на совещания руководства на разных организационных уровнях по всему миру. На этих совещаниях в Нью-Йорке, Брюсселе, Гонконге и Буэнос-Айресе принимаются решения, основанные на логике – деловой логике, приводящей к решениям, которые практически неизбежны, так как в наличии имеются все факты, на которых эти решения должны основываться. Задача планирования и совещаний – вытолкнуть логику на всеобщее обозрение, где ее ценность и необходимость будут видны всем».

Подход Генина работал лишь благодаря силе его личности (если быть более циничным, можно сказать, что ITT добилась успеха, основываясь на параметрах, заданных Генином). С 1959 до 1977 года товарооборот ITT увеличился от 765 миллионов до почти что 28 миллиардов долларов. Доходы фирмы возросли от 29 до 562 миллионов долларов, а доход в расчете на акцию поднялся от $1 до $4,20. Генин ушел в отставку с поста главного исполнительного директора в 1977 году, а с поста председателя – в 1979 году.

После ухода Генина ITT быстро развалилась. Конечно, дурные предзнаменования были и раньше – в 1974 и 1975 годах доходы компании упали. «Для управления конгломератом необходимо работать усерднее, чем хочет большинство людей, и рисковать чаще, чем готово большинство людей», – говорил Генин. Его последователи не смогли работать в его уникальном стиле. Кроме того, открылась подоплека успеха ITT – компания сотрудничала с ЦРУ в Чили и была связана с дачей взяток. Колода карт рухнула.

Для Генина конец «золотого века» ITT только послужил подтверждением его методов и философии. «После моего ухода компания повернула на новый курс; первоочередной задачей стала консолидация, а не рост… Часто, размышляя о том, как все могло сложиться, я чувствовал приступы разочарования», – вспоминал он в своей вышедшей в 1997 году книге «Миф о совместных усилиях». По любопытному совпадению, в месяц смерти Гарольда Генина ITT была куплена.

В представлении Гарольда Генина лидерство – это черновая работа, а управление – это проработка деталей. Руперт Мердок придерживается того же мнения. Работая в манере Генина, Мердок следит за большим количеством деталей, чем любой человек на белом свете. «Я стараюсь не упускать из виду частности; нельзя уследить за всеми деталями, но нужно хотя бы ощущать, что происходит. Например, я каждый день проверяю качество продукции. Это не означает, что нужно постоянно вмешиваться в процесс, но тем не менее очень важно иногда показывать, что ты можешь в нем участвовать. Тогда становится ясно, что ты понимаешь, что происходит».

Руперт Мердок буквально вырос на диете из газет. Он понимает все процессы и, несомненно, сыграл ведущую роль в их изменении. Участие в издании газет для него было естественным делом. Он видел, как издается газета его отца. Он работал редактором в Daily Express. Он писал статьи, был редактором отдела, со всех сторон знает традиционный печатный процесс. Эти навыки сыграли важную роль в начале его карьеры.

Это не значит, что Мердок – великий редактор, автор сводок новостей, главный редактор или журналист. Конечно, нет; но он знает суть этих профессий. Он знает, на что способен выдающийся редактор и как написать замечательную популистскую статью.

Важным моментом в карьере Мердока было то, что его базовое знание вопросов газетной индустрии было целиком и полностью использовано на то, чтобы получить финансовые средства для доступа к более крупным капиталам мировых средств массовой информации. Он использовал имевшиеся у него знания до последней унции и все пустил в дело. Сейчас он играет в игру, ставки в которой невероятно высоки, а знания участников ограничены именно тем, что Мердок и еще горстка людей делают ставку на будущее. Они вкладывают в технологии, о которых не известно, будут ли они работать или нет, чтобы когда-нибудь в будущем выйти на рынки, которые еще не существуют.

Мердок в курсе того, что происходит на всем протяжении десятидневных периодов каждые три месяца в каждом отделе компании. Благодаря непосредственному контакту с работниками компании он знает о производительности своей огромной организации все, что в силах помнить человек. Он всегда присутствует – по крайней мере, работники администрации всегда чувствуют его присутствие. «Но когда земли приобретаются в стране, отличной по языку, обычаям или законам, появляются проблемы, и много удачи и сил нужно, чтобы решить их, а самой большой и наиболее действенной помощью было бы, если бы тот, кто эти земли приобрел, поехал бы и поселился бы там. Потому что, если быть на месте, беспорядки можно заметить, когда они только начинаются, и можно быстро их остановить; но если хозяин далеко, о них узнаешь только тогда, когда они уже разрослись до огромных размеров, и тогда уже нельзя их остановить», – советовал много веков назад Николло Макиавелли. Ценность того, что вы – на месте, и сейчас не стоит недооценивать.

Конечно, благодаря новым технологиям вы можете быть везде. Один из аспектов такого повсеместного присутствия Эндрю Нил описал как «беспощадный телефонный терроризм, с помощью которого он управляет своей мировой империей и который позволяет ему наводить ужас даже на самые отдаленные ее районы». В переводе это означает, что Мердок много пользуется телефоном. «Он засунул свой собственнический палец в каждый торт и следит за всеми событиями. Не испытывая никакого пиетета в отношении часовых поясов, он звонит, поднимает главных членов своей администрации в любое время и устраивает подробный телефонный брифинг. Он может положить трубку, не попрощавшись», – написано в одной статье.

В целом это можно назвать «вмешательство». Если пристрастие к деталям не подкреплено знаниями, то – да, это вмешательство. Разница в том, что знания у Мердока есть. Некоторые наиболее опытные из его бывших сотрудников отрицают, что имело место прямое вмешательство. Среди них – Гарольд Эванс, бывший главный редактор Sunday Times и The Times при Мердоке. «Он – не миниатюрист. Он создает ауру», – писал Эванс в биографии Мердока. Одно только присутствие Мердока влияет на людей. Они получают его послание.

Король мелочей

• Знайте область, в которой ведете бизнес. В конце концов, ничто не заменит вам истинного знания того, что именно происходит в вашем бизнесе, процессов, лежащих за ним, и конечного продукта.

• Участвуйте, но не вмешивайтесь. Соблюдение дистанции может добавить вам объективности, но если вы отойдете слишком далеко, вы будете не в курсе.

• Дисциплинируйте внимание ваших сотрудников. «Людям нужен лидер, чтобы заострять их внимание на трудностях. Дисциплинированное внимание – топливо лидерства», – пишут специалисты по вопросам лидерства Рон Хейфец и Дон Лори. Лидеры направляют внимание людей на поистине трудные вопросы, которые люди в противном случае проигнорировали.