Глава 1

24 января 1998 г

— Проходите, прошу вас, — Скотт встает и пожимает руку Джею Джонстону, одному из специалистов отдела продаж.

В своем изысканном костюме невозмутимый Скотт Дункан больше напоминает аристократа, чем простого американского парня, сделавшего блестящую карьеру. В 46 лет он возглавляет одну из наиболее успешных в мире компаний по производству программного обеспечения для компьютеров.

— Присаживайтесь, — говорит Скотт, показывая на противоположную часть кабинета. — Интересно, как обстоят дела с компанией «Алкар»?

Джею становится легче. По слухам, характер разговора с самого начала определяется тем, где ты сидишь в кабинете у Скотта. Тем, кому предлагается сесть напротив огромного письменного стола, предстоит пройти через суровый допрос с детальным расследованием фактов и отразить шквал вопросов. После чего, выжатый, как лимон, вы оказываетесь уже за дверью кабинета. Но если вам предлагают одно из удобных кожаных кресел в другом конце кабинета, то, скорее всего, вам доведется услышать рассказ о том, как вы вписываетесь в глобальную картину. И нет ничего интереснее, чем слушать, как глобальную картину описывает Скотт Дункан. Его поразительная способность делать бизнес прогнозы восхищает не только простых людей, но даже аналитиков с Уолл-стрит. Он разбирается в бизнесе в целом и в информационных технологиях в частности. Залогом доверия к его прогнозам, которые в ином случае могли бы показаться лишь смелыми догадками о развитии новых технологий и их влиянии на рыночные тенденции и потребности, служит его некогда скромная маленькая фирма по производству программного обеспечения, выросшая в гигантскую компанию, рыночная стоимость которой превышает десять миллиардов долларов.

Устроившись в кресле, Джей повторяет вопрос Скотта, пытаясь подобрать наиболее точный и впечатляющий ответ:

— Как обстоят дела с компанией «Алкар»? Мы были в числе девяти компаний, участвовавших в конкурсе за «Алкар». Теперь остались только мы и «ЭфДиПи».

— И что?

— Все идет хорошо.

Оценив выражение лица Скотта, Джей уточняет:

— Мы придерживались нашей обычной тактики, и это сработало.

Если компания хочет выжить на чрезвычайно конкурентном и большом рынке компьютерных систем, у нее должно быть нечто гораздо большее, чем просто хороший продукт. Когда средняя продажа составляет несколько миллионов долларов, а сделки в несколько сотен миллионов — не редкость, крайне важно обладать хорошей тактикой продаж.

В результате упорного труда Скотт выработал уникальную тактику для своих менеджеров по продажам. Он заметил, что компьютерные системы быстро развиваются и охватывают все больше офисной работы, но их быстрое развитие не поддерживается соответствующими стандартами. Скотт нашел способ преобразовать этот характерный недостаток в конкурентное преимущество. Его люди проделывали подготовительную работу еще до того, как клиент обращался к разработчикам программного обеспечения с формальным приглашением на конкурс. Они выявляли «технарей» среди работников клиента — людей, которые обычно занимаются оценкой технических параметров предлагаемых систем. Именно эти профессионалы становились их первоочередной целью.

Пока конкуренты стремились наладить связи с лицами, принимающими решения, люди Скотта были заняты обучением этих «технарей». Они учили не тому, как работает система «БиДжиСофт», а тому, какой в целом должна быть компьютерная система, применимая в данной отрасли, каковы плюсы и минусы различных возможных конфигураций, как распознать, какие пользовательские функции ключевые, а какие — лишь приманка для новичков.

Вся идея заключается в том, что к тому времени, когда будут отобраны сходные предложения и группа экспертов сравнит предлагаемые варианты в поиске наиболее подходящего, внедренное людьми Скотта «ноу-хау» будет уже принято за стандарт. Там, где вообще не существует настоящих стандартов, у компании Скотта появляется весомое преимущество.

Скотт смотрит на экран компьютера:

— Насколько я вижу, перед принятием окончательного решения компанию «ЭфДиПи» вынудили добавить намного больше дополнительных функций в модуль ввода заказов.

— Да, — улыбается Джей. — Их первые две пробы закончились полным провалом. А вчера у них был последний шанс показать улучшенный процесс обработки финансовых данных. Говорят, они здорово опозорились. Я думаю, «Алкар» держит их в числе участников конкурса лишь для того, чтобы вынудить нас пойти на уступки.

— И как у нас дела на этом фронте?

— Лучше, чем мы ожидали. Бюджет утвердили, и мы согласовали количество параллельных пользователей. Насколько я понимаю, «КейПиАй Солюшнз» завершили переговоры о поддержке процесса внедрения, — Джей наклоняется вперед и тихо добавляет: — А мы еще даже не применили наше тайное оружие — возможность выставлять счета за текущее обслуживание по каждому модулю отдельно.

С уверенностью в голосе он продолжает:

— В следующий понедельник у нас состоится встреча для окончательного обсуждения всех деталей. Я надеюсь, все пройдет гладко.

Скотт улыбается. Он ждет, пока Джей посмотрит ему в глаза, и тихо спрашивает:

— Если все идет так хорошо, почему тогда в вашем отчете о продажах… — он медлит несколько секунд, а затем продолжает еще тише: — Вы оцениваете вероятность завершения этой сделки в текущем квартале только на 50 %?

Джей начинает нервно ерзать.

— Это лишь из-за того, что… — он не успевает закончить предложение.

— Вы ожидаете от «ЭфДиПи» каких-либо сюрпризов? Встречных ударов в самый последний момент? — пытается помочь ему Скотт.

— Нет, не совсем. На мой взгляд, с этим «ЭфДиПи» уже опоздали. На текущем этапе им уже ничто не поможет. Это не имеет никакого отношения ни к «ЭфДиПи», ни к клиенту, просто я…

Джею явно не по себе. Но он все же собирается с духом и продолжает:

— Просто я думал, что вы хотите, чтобы мы были осмотрительны.

— Вы имеете в виду мое печально известное первое правило? Мой принцип «будьте параноиками»?

— Верно, — робко отвечает Джей.

— Значит, в ваших отчетах о продажах, которые, как вам известно, я читаю, вы пытаетесь быть параноиком?

— Да.

Улыбаясь, Скотт откидывается назад.

— Джей, — говорит он, — если вы хотите мне угодить, имейте в виду, что в моем словаре фраза «быть параноиком» имеет значение, весьма отличное от общепринятого. На мой взгляд, большинство людей путают выражение «быть параноиком» с тем, что я называю «быть недальновидным». Знаете ли вы, как трудно в действительности быть параноиком? — он замолкает, как будто ожидая ответа.

Джей благоразумно молчит.

— Если вы хотите быть параноиком, вы должны постоянно оценивать, как ваши действия сказываются на глобальной ситуации. Это означает, что вам, прежде всего, следует неустанно развивать глубокое понимание того, какова глобальная ситуация на самом деле. Понимаете?

Джей в замешательстве.

— Хотите, чтобы я объяснил?

— Да, если можно, — быстро отвечает Джей.

Он готовится к тому, о чем был много наслышан. Все говорили о личных беседах с легендарным СЕО, в которых тот раскрывал свои новые воззрения на компанию. Во всяком случае, так утверждал каждый, кому посчастливилось извлечь пользу из таких личных бесед со Скоттом.

— У вас есть опционы компании, — говорит Скотт.

— У меня также есть несколько акций, — с готовностью добавляет Джей, зная, что это никак не повредит.

— Так вы, вероятно, знаете их котировки?

— Сегодня утром их стоимость составляла семьдесят шесть и пять восьмых. Выросли примерно на полпункта, — Джей рад лишний раз продемонстрировать свою гордость за компанию.

— Я вижу, что вы в курсе дел, — подтверждает Скотт кивком головы. — А вы заметили разницу между нашими акциями и акциями других солидных компаний, таких, как «ДжиЭм» (GM) или «ДжиИ» (GE)?

— Котировки наших акций растут быстрее, — не мешкая, отвечает Джей.

— В течение последнего года не намного, — поправляет Скотт. — Но речь не об этом. Чем еще наша компания радикально отличается от других компаний в категории «голубых фишек»?

Скотту очевидно, что Джей этого не знает.

— Одним из факторов, определяющих стоимость компании, является ее прибыль, — терпеливо объясняет Скотт. — Рыночная стоимость большинства компаний определяется как их годовая прибыль, увеличенная в 10–25 раз. Это так называемый мультипликатор. В восьмидесятых годах у одной группы компаний на протяжении какого-то времени мультипликаторы были беспрецедентно высокими. Эти компании относились к новой отрасли — генетике. В то время создалось впечатление, что с этой новой технологией можно быстро разбогатеть. Мультипликаторы этих компаний доходили до сорока!

Скотт ждет, пока Джей все это осмыслит, затем возвращается к обсуждаемому вопросу.

— Знаете, с каким мультипликатором торгуются наши акции?

Джей не знает.

— Свыше ста! — объявляет Скотт.

— Это же замечательно! — Джей в восторге.

— Да, — соглашается Скотт. — Но у этого достижения есть своя цена. Как вы считаете, почему рынок нас так высоко ценит?

— Потому что мы так быстро растем? — предполагает Джей не совсем уверенным голосом.

— Правильно, — подтверждает Скотт. — Хорошо, когда рост продаж маленькой компании составляет тридцать процентов, скажем, с трех миллионов до четырех миллионов долларов в год. Хорошо, но в этом нет ничего необычного. Однако вряд ли можно ожидать таких же темпов роста от компании с оборотом в тридцать миллионов долларов. А от компании с оборотом в триста миллионов?

— Но, — Джей не в силах удержаться от спора с СЕО. — Но в прошлом году мы выросли с девятисот миллионов до… до…

— Точно. Мы выросли. В прошлом году продажи составили один миллиард триста семьдесят миллионов долларов. Наш рост превысил сорок процентов. И это было не только в прошлом году, но также и в позапрошлом, и за год до того.

— Значит, рынок ждет от нас того же самого и в этом году, — Джей начинает понимать, о чем идет речь. Как опытный продавец, он знает, что, обобщая услышанное, он производит хорошее впечатление. — Высокий мультипликатор на самом деле обусловлен ожиданиями рынка, что мы продолжим расти феноменальными темпами.

Скотт одобрительно кивает, а затем развивает тему: — Какими бы хорошими ни были наши результаты, их недостаточно для такого невероятно высокого мультипликатора. Все дело в доверии, которое рынок испытывает к нашей отрасли.

Заметив, что Джей не улавливает смысл, Скотт добавляет: — Это касается не только нас, но и наших конкурентов. Показатели роста всех наших основных конкурентов находятся примерно на таком же уровне. Квартал за кварталом каждый из крупных игроков заявляет о темпах роста, превышающих сорок процентов в год. Для нашей отрасли это уже стало нормой. Поэтому, Джей, было бы точнее сказать, что рынок не просто ждет от нас именно таких невероятных темпов роста, а что на фондовой бирже подобные темпы воспринимаются как данность. Джей кивает, показывая, что все понял.

— Само наличие такого мультипликатора, — продолжает Скотт, — является колоссальной движущей силой для нашей компании. Это своего рода залог стремительного роста.

Полагая, что Джей не знаком с этим аспектом, Скотт уточняет:

— Для того чтобы расти, нам нужно все время расширять ассортимент предлагаемых нами продуктов. Мы находимся в завидном положении, поскольку нам не нужно разрабатывать эти продукты с нуля. Нам не приходится тратить время на разработку продукта и приобретение нужного опыта, мы просто определяем на рынке лучшую компанию, специализирующуюся в данной области, и покупаем ее. Неважно, за сколько. Как вы знаете, нам не нужно платить деньгами. Наши акции котируются настолько высоко, что мы можем расплачиваться их незначительными долями.

Скотт прерывается и смотрит на Джея:

— А теперь давайте попробуем быть параноиками. Видите ли вы какую-либо скрытую опасность в такой благоприятной ситуации?

Джей понимает, что его проверяют. Он некоторое время думает и начинает осторожно отвечать:

— Нам становится все труднее и труднее сохранять такие темпы роста, так? То есть теперь, когда мы перевалили за миллиард…

— Да, это так. Как раз сегодня утром я убеждал себя, что чем лучше идут дела, тем хуже ситуация. Но в чем конкретно заключается опасность?

— Рынок принимает как должное, — говорит Джей, стараясь изо всех сил проявить себя лучшим образом, — что мы продолжим расти на сорок процентов в год и дальше. Поэтому если мы хотя бы раз не уложимся в наш прогноз продаж… пусть даже не намного… — он в неуверенности замолкает.

— Очень проницательно, — Скотт явно доволен. — Очень хорошо, — приободряет он Джея, подталкивая его к подведению итогов. — И что же произойдет затем?

Джей больше не колеблется:

— Я полагаю, рынок потеряет к нам доверие, и котировки наших акций соответственно упадут.

— Совершенно верно.

Скотт развивает мысль дальше:

— Падение объемов продаж хотя бы в одном квартале, скажем, на тридцать миллионов долларов будет иметь тяжелые последствия. По моим оценкам, стоимость наших акций снизится примерно на двадцать процентов. Боже упаси, если такое падение случится на протяжении двух кварталов подряд. Это заставит рынок пересмотреть свои ожидания и предположить, что период нашего бурного роста закончился. В таком случае я не удивлюсь, если наши акции упадут, может быть, до двадцати процентов их нынешней стоимости.

— Это было бы катастрофой, — вырывается у Джея.

— Еще бы, — соглашается Скотт. — Но это еще не повод для слухов и сплетен. К счастью, мы далеки от такой ситуации.

Скотт ободрительно улыбается.

— Так почему я заговорил об этом? — продолжает он.

— Потому что это важно, — отвечает Джей.

— Да, но я хотел, чтобы вы поняли истинный смысл выражения «быть параноиком».

Скотт продолжает уже более серьезным тоном:

— Быть параноиком — означает предвидеть возможные опасности и готовиться к ним даже в благоприятной ситуации. Посмотрите, например, насколько это полезно в нашем случае. Обычная компания должна стремиться к максимизации прибыли. Но, принимая во внимание нашу ситуацию, мы понимаем, что главным параметром для нас является не прибыль, а поддержание темпов роста. Это сказывается практически на всем, что мы делаем.

Джей молча обдумывает услышанное. Скотт терпеливо ждет.

— Теперь я понимаю, — тихо произносит Джей.

— Что именно?

— Теперь я понимаю, что произошло с моим предыдущим клиентом. Я был близок к подписанию хорошего контракта более чем на сорок миллионов долларов. Оставалось лишь пойти на небольшие уступки по количеству параллельных пользователей. Обычная для нас ситуация. Но затем мне велели быть непреклонным. — По голосу Джея можно понять, как его возмутил тот случай. — Конечно, клиента из-за этого мы не потеряли, но это вылилось в двухмесячную проволочку.

— И как теперь вы расцениваете тот случай?

— Я полагаю, что к тому моменту мы уже достигли достаточного объема продаж на текущий квартал, поэтому мы хотели сместить эту продажу на следующий квартал. Хм…

Скотт смотрит на часы. Подошло время заканчивать разговор.

— Джей, надеюсь, теперь вы понимаете, что когда я прошу «быть параноиками», я прошу не успокаиваться тем, что все идет хорошо, а прилагать все усилия для достижения успеха.

— Понимаю, — заверяет его Джей. Вставая, Скотт мимоходом замечает:

— В свете сказанного, судите сами, насколько вы в действительности параноик, если оцениваете только на пятьдесят процентов вероятность заключения сделки, которая уже практически у нас в кармане.

Джей широко улыбается:

— Я понял намек.

Возвращаясь за рабочий стол, Скотт бормочет:

— Он понял, а понял ли я?

С каждым кварталом работать становится все труднее и труднее. В прошлом квартале, несмотря на то, что это был конец года, не оставалось ни одной сделки, заключение которой можно было бы оттянуть на следующий год. Целевые показатели становятся все выше, а очередь потенциальных клиентов иссякает… А что делаем мы, чтобы исправить ситуацию?

Есть ли у «БиДжиСофт» хорошая стратегия? Такая стратегия, которая ясно показывала бы, как компании гарантированно удержать темпы роста на прежнем уровне? Существующая стратегия нацелена на поддержание и расширение того, что есть. Скотт, например, только и занимается тем, что следит за слаженной работой компании. Все его рабочее время уходит на проверки. Как идут дела с подписанием основных контрактов? Все ли ключевые специалисты по работе с клиентами в боевой готовности? Продвигается ли вперед разработка новых продуктов? Качественно ли мы обслуживаем своих клиентов?… Перечень вопросов, поглощающих все его время, можно продолжать бесконечно.

Но достаточно ли этого? Достаточно ли делать то же самое, только больше и лучше?