Глава 16

4 марта 1999 г

— Что с вами случилось? С каких это пор на разгрузку грузовика уходит целых два часа?

— Нам что, целый день тут торчать? — жалуется второй водитель. — Почему вас только двое?

— Зовите кого-нибудь на помощь! — ревет третий. Водитель погрузчика даже не удосуживается отвечать. Какой смысл спорить с водителями грузовиков? Особенно, когда они правы. Он просто опускает немного вилку погрузчика и подъезжает к поддону. Когда поддон прочно садится на вилку, он разворачивается и едет к стойке, где считывается бар-код. Содержание поддона отражается в системе, и ему определяется место на складе. Уже через несколько секунд погрузчик медленно отправляется в путешествие по одному из длинных рядов. Водители грузовиков провожают его взглядом, пока он не становится размером с игрушку.

Это большой склад, более полукилометра в длину. И он уже почти полностью загружен замечательной продукцией «Пирко». У водителя погрузчика нет доступа к компьютерной системе, но он и без этого знает, что в течение последних двух месяцев запасы на складе росли. Теперь, когда все удобные места заняты, ему приходится подолгу ездить в другой конец помещения. Принимая во внимание, сколько времени занимает установка поддона на высоту десяти метров, водители грузовика увидят его еще не скоро. Неудивительно, что они злятся.

Когда он возвращается за следующим поддоном, никого из водителей нет. Скорее всего, они пошли к Фреду, начальнику склада. Это им сильно поможет, усмехается про себя водитель и аккуратно подгоняет вилку под поддон. Фред ни за что не снимет погрузчик с участка погрузки, чтобы помочь участку разгрузки. Если что-то и осталось здесь святого, так это правило, согласно которому исходящий заказ никогда не должен откладываться до следующего дня. Им даже приходится работать сверхурочно, чтобы отгрузить все вовремя. От этого зависит премия Фреда.

Уже десять часов вечера. Последний разгруженный грузовик уехал всего полчаса назад. На складе остался только Фред. Он расхаживает по своему царству, разглядывая стеллажи.

— Еще шесть метров, — бормочет он себе под нос. Это у него такой способ измерения запасов. Еще шесть метров его склада заняты товаром.

Но это не единственная проблема. Она просто наиболее очевидна. Давление со стороны водителей грузовиков достигло такого уровня, что ему пришлось добавить на разгрузку еще один погрузчик. Это не прошло бесследно. Сегодня они впервые за все время не смогли отгрузить все исходящие заказы. Почти десять процентов заказов не были вовремя отправлены клиентам.

Фред еще помнит время, когда в срок не отгружалось до двадцати процентов заказов, но это было из-за нехватки товара. Никогда еще раньше он не срывал отгрузку из-за того, что ему не хватало людей или техники. Может, использовать погрузочный док с тыльной стороны склада для разгрузки? Это вряд ли поможет. Почти половина из входящего потока направляется на замещение отгруженных запасов, которые до этого хранились с передней стороны. Средний пробег погрузчиков из-за этого сильно не сократится. Может, хотя бы так, чем никак. Завтра он подумает, как разместить еще один стенд для считывания бар-кода с тыльной стороны склада.

Как бы то ни было, времени на разгрузку все равно будет уходить непозволительно много. Очередь грузовиков будет расти, а вместе с ней будут расти нетерпение и гнев водителей. Единственный способ радикально сократить время ожидания грузовиков — разгружать все поддоны где-то рядом, а потом перевозить их на соответствующие места на складе. Но тогда объем работы удвоится. И потребуется гораздо больше людей.

Ни за что, решает Фред. Два из его основных показателей уже разлетелись вдребезги. Оборачиваемость запасов упала ниже некуда, а своевременность отгрузок быстро ухудшается. Он не позволит, чтобы теперь еще и затраты вылезли за рамки бюджета. Ни за что!

Есть только один выход. Заводы должны перестать отгружать так много продукции. Все проблемы возникли из-за увеличившихся объемов отгрузки. А он ничего не может с этим поделать.

Фред направляется в свой кабинет, его шаги гулким эхом разносятся по складу. Он в ярости. Они поставили его в безвыходное положение. Его работу оценивают по тому, чем он не может управлять. Заводы сходят с ума, а отвечать за все придется ему.

В прошлом он держал два месяца запасов. Может быть, чуть-чуть больше. С начала года уровень запасов увеличился до трех месяцев. При этом у него до сих пор случаются нехватки. По шести позициям запасы нулевые, и еще более чем по двадцати стремительно приближаются к нулевой отметке. Но они шлют ему то, чего у него и так в избытке. Сколько у него позиций, по которым запасов хватит как минимум на ближайшие полгода? Надо будет проверить, но никак не меньше пятидесяти.

Заводы просто не понимают, что творят, а он перед ними беспомощен. Он не может отказаться от поставок. Он не может приказать грузовику ехать с грузом, который ему не нужен, обратно на завод. Есть только один способ все исправить. Если они хотят, чтобы он отвечал за оборачиваемость запасов, тогда он сам должен решать, что нужно отгружать на его склад. Он, а не заводы. Больше ждать нельзя. Если так будет продолжаться и дальше, через месяц склад будет забит под завязку. Что они будут тогда делать? Прикажут ему хранить товар на парковке?

Фред решается сделать то, чего он раньше никогда не делал. Он собирается послать по электронной почте откровенное письмо самому вице-президенту, отвечающему за их подразделение. Немного подумав, он решает отправить копии письма всем директорам заводов. Им тоже пора проснуться.

Через большое окно своего кабинета Гаррисон наблюдает за цехом. Куда ни брось взгляд, видны ряды станков, среди которых иногда мелькают люди. Толстое стекло практически не пропускает заводской шум, поэтому картина кажется Гаррисону умиротворенной. По сравнению с тем, что здесь было раньше, в цехе действительно все спокойно. Закончились метания от одного аврала к другому и суматошное проталкивание заказов. Закончились с тех пор, как они внедрили систему «Барабан-Буфер-Канат». Очень логичный шаг. И о чем они только думали раньше?

Но жизнь — сложная штука. Если здесь все идет хорошо, кому-то обязательно нужно придумать проблему где-то еще. Этот Фред — или как его там? — буквально разворошил осиное гнездо. В течение пары дней после его нелепого письма подняли голову еще несколько начальников складов. Что они там себе возомнили? Они будут теперь указывать ему, как управлять заводом? Теперь они будут решать, что производить? Или что отправлять на склады?

Все их жалобы абсолютно беспочвенны. Если убрать пустые придирки, все жалобы сводятся к одному-единственному утверждению. Оказывается, заводы производят и отгружают то, что складам на самом деле не нужно. Это утверждение просто возмутительно.

Он лично потратил несколько часов, чтобы доказать обратное. За последние три месяца как минимум один склад что-то неистово требовал от его завода. Не было ни одного случая, когда завод произвел продукцию, не востребованную срочно одним из складов. Ни одного.

Конечно, когда завод что-то производит, он производит это не только для какого-то одного склада. Он производит это для всей сети. В противном случае заводу придется производить до смешного маленькие партии, и переналадка отнимет слишком много производственного времени. Да, когда они перешли на «Барабан-Буфер-Канат», они перестали стремиться к тому, чтобы сэкономить за счет больших партий. Размер обрабатываемых партий теперь сократился более чем в два раза, а зачастую и в четыре. И все же, когда завод производит такие мелкие партии, время переналадки — серьезный вопрос.

Гаррисон знает, что его люди неглупы; они отправляют на склады только те продукты, в которых те нуждаются. Тем не менее, он потратил много времени, чтобы все перепроверить. Как Гаррисон и ожидал, все продукты отправлялись туда, куда нужно. Очевидно, когда требуемое количество было меньше, чем может вместить грузовик, оно округлялось в большую сторону. Можно себе представить, какой была бы реакция, если бы его люди этого не делали. Отправлять полупустые грузовики в «Пирко» не принято, как и в любой другой компании.

Спустя час Гаррисон просматривает письмо, которое он написал Брайану, вице-президенту, главе их подразделения. Оно ему не нравится: недостаточно твердое, да и тон слишком обиженный. Чего-то в нем не хватает. Он перечитывает его несколько раз подряд. Затем перечитывает письма начальников складов. Интересно, какой будет реакция человека, не разбирающегося во всех тонкостях вопроса? Человека вроде Брайана.

С большой досадой Гаррисон вынужден признать, что его письмо не отвечает полностью на жалобы складов. И это неудивительно, ведь он спорит в основном с тем, о чем они открыто не пишут. Во всех своих письмах они старательно избегают прямых обвинений в адрес заводов, обвинений в том, что заводы производят не то, что нужно. Они лишь косвенно на это указывают.

Откуда тогда возникает такое ощущение? Почему заводы оказываются крайними? Задав себе эти вопросы, он быстро находит ответ. Главный аргумент заключается в том, что у них на складах размер запасов по многим позициям значительно превышает целевые уровни. Как правило, они пополняют запасы до уровня четырех месяцев. Но Фред, например, приложил список из пятидесяти четырех позиций, по которым размер запаса на его складе превышает шесть месяцев.

Как такое возможно? Система ERP теперь дает им актуальные данные о фактическом состоянии запасов, так что гадать больше не нужно. Им отправляют точные объемы. Если все заводы, в том числе и его, стремятся не отправлять больше, чем требуется для поддержания четырехмесячных запасов, откуда тогда берется столько позиций с таким чрезмерным уровнем запаса?

Он снова открывает письмо Фреда. Двенадцать позиций в его списке — продукты Гаррисона. И размер запаса по ним чрезмерно велик. Как же так?

Гаррисон начинает разбираться. Он сосредотачивает свое внимание на продукте, запасы которого выше, чем у всех остальных. Каков был размер запаса этого продукта на складе у Фреда, когда ему отправлялось последнее пополнение? Он никогда раньше не извлекал подобную информацию из системы. Потратив какое-то время и немного понервничав, Гаррисон все-таки находит то, что ему нужно. Последний раз этот продукт отправлялся Фреду седьмого января, то есть около девяти недель назад. В тот момент его запаса на складе Фреда хватало всего на две недели продаж. Завод Гаррисона отгрузил ровно столько, чтобы размер запаса поднялся до четырех месяцев. С того момента Фреду ничего больше не отгружалось. Тем не менее, по данным системы размер запаса по этому продукту составляет теперь восемь месяцев. Скорее всего, в систему закралась какая-то ужасная ошибка.

Но прежде чем звонить в отдел IT и устраивать скандал, Гаррисон решает проверить еще одну возможность. Может быть, Фред, боясь остаться без запасов по этому продукту, запросил пополнение с другого склада? Это могло бы объяснить происходящее. Начальники складов сами все запутывают, а потом винят заводы. Очень на них похоже. Но как теперь это проверить? Единственный способ — зайти в систему дистрибуции.

С этой частью системы Гаррисон незнаком, поэтому времени у него уходит гораздо больше. Наконец, он вычисляет, как проверить все движения по этому продукту на складе у Фреда. Список получается просто бесконечный. Большая часть информации не имеет никакого отношения к тому, что интересует Гаррисона. В основном это мелкие отгрузки клиентам.

Он прокручивает список до седьмого января и видит строку, показывающую поставку с его завода. Но ему нужны поставки с других складов. Ни одной такой поставки он найти не может, проверив все данные вплоть до начала декабря. Но при этом Гаррисон находит в отчете строку другого типа, благодаря которой вся картина предстает теперь в новом свете.

Эта строка показывает, как ежемесячно обновляется прогноз продаж по этому продукту. Он откидывается на спинку кресла. Это нужно было предвидеть. Если в работе и возникает бардак, виноват в нем головной офис.

Первого февраля прогноз продаж этого продукта в регионе Фреда был снижен примерно вдвое. Первого марта он был снова снижен. Неудивительно, что размер запаса, измеряемый в привязке к будущим продажам, подскочил теперь до восьми месяцев. Производство все делало правильно. И отгрузки были правильными. Вся проблема в прогнозе.

Гаррисон проверяет остальные одиннадцать позиций в списке Фреда — ситуация в точности повторяется по всем из них. Теперь он готов переписать письмо Брайану. В этот раз результат будет такой, какой нужен Гаррисону. Вероятность того, что склады получат больше контроля над заводами, будет, вне всякого сомнения, исключена. Его письмо будет особенно сильным, так как он предлагает еще и решение проблемы. Он четко указал, кто виноват в происходящем.

Брайан задумчиво смотрит на письмо, которое только что получил от СЕО компании. Оно короткое и требовательное:

Ты вытягиваешь из «Пирко» денежные средства. В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале — еще на пятьдесят два. Ты должен прекратить этот убийственный тренд.

Для Брайана это не такая уж и новость. Он сам прекрасно знает, с какой скоростью прирост запасов связывает денежные средства. Единственное, что его немного удивило — как быстро они это заметили. Хотя, что тут удивительного? Новая система ERP позволяет лучше видеть происходящее не только ему, но и головному офису.

Он уже давно заметил, что его запасы растут. Сначала Брайн не уделил внимания этому факту, списав его на типичную для конца года ситуацию. Теперь же он видит, как этот факт быстро превращается в стихийное бедствие. Он также знает, в чем причина происходящего. Все дело в том, что внедрение метода «Барабан-Буфер-Канат» позволило высвободить на заводах столько скрытой ранее мощности, что заводы стали производить на сорок процентов больше при почти неизменном уровне продаж и это неизбежно привело к резкому и продолжительному скачку уровня запасов. Это было ясно. Непонятно только, что теперь со всем этим делать?

К выводу, что делать что-то надо, причем радикально и без промедления, он пришел сам, без указаний из головного офиса.

Поначалу ему казалось, что у него было простое и элегантное решение. Каждая отгрузка с завода на склад рассматривается системой показателей как внутренняя продажа, отчего заводы, естественно, выигрывают. Нужны отгруженные продукты складам или нет, систему не интересует. Заводы выигрывают в любом случае. Поэтому Брайан решил, что он смог бы предотвратить чрезмерное скопление запасов, просто внеся изменения в систему показателей.

Если признавать внутренней продажей только те отгрузки, которые действительно нужны складам, то заводам станет невыгодно повышать этот показатель любой ценой. Им станет невыгодно производить то, что не нужно сети дистрибуции.

Но эта мера не помогла: уровень запасов продолжал расти. Как оказалось, заводы производили только те продукты, которые были нужны дистрибуции. По сути, на каждый произведенный продукт существовал срочный заказ от одного из складов, где этого продукта уже критически не хватало или где все к этому шло.

Брайана это сильно удивило. Заводы производят то, что нужно, это очевидно. Он знал, что директора заводов всегда думают о пользе для системы в целом. Но тот факт, что случаев дефицита было так много, застал его врасплох.

В целом уровень дефицита все-таки снизился. Менее года назад, до внедрения ERP в дистрибуции, дефицит составлял около пятнадцати процентов от общего объема заказов. После внедрения ERP уровень дефицита снизился до чуть более десяти процентов. Увеличение производственной мощности дало еще больший эффект. Оно позволило сократить уровень дефицита до менее чем четырех процентов и существенно уменьшить количество перекрестных поставок со склада на склад. Но для Брайана было загадкой, почему теперь, при тех объемах запасов, уровень дефицита оставался таким значительным. Настолько значительным, что заводам постоянно приходилось на него реагировать. Для того чтобы решить эту загадку, ему пришлось долго ломать голову.

Несмотря на то, что дефицит на одном из складов является запускающим стимулом для производства, завод не может позволить себе производить что-то исключительно для одного склада. Поэтому он производит и отгружает конкретный продукт также на другие склады. Смысл этих отгрузок — увеличить размер запасов на этих складах с, предположим, шести недель до необходимых четырех месяцев. Это означает, что большая часть запасов отгружается на основе прогноза того, что планируется продать через много недель от даты отгрузки. А этот прогноз далеко не идеален.

О каком идеале вообще можно говорить, если прогноз продаж какого-либо продукта даже по одному региону никуда не годится? Неудивительно, что у них в итоге скапливаются излишки запасов на одних складах, тогда как на других этих запасов не хватает. В такой ситуации, когда у вас свыше шестисот различных продуктов и более двадцати региональных складов, дефицит неизбежен.

Нужен более аккуратный прогноз. Только так можно избавиться от дефицита. И только так можно избавиться от скопления чрезмерных запасов на складах. В их новой системе ERP есть причудливый модуль прогнозирования с невиданным ранее количеством функций. Тем не менее, качество прогнозов осталось на прежнем уровне. В этом смысле новая система ERP их подвела.

На прошлой неделе он разговаривал об этом с Джорджем. Сначала Джордж старался убедить его, что модуль прогнозирования «БиДжиСофт» лучше всех на свете. Затем он пытался увернуться от ответственности, но Брайан знал, чем его зацепить. Как бы это ни было сложно, «БиДжиСофт» должна радикально улучшить модуль прогнозирования. Это вопрос жизни и смерти.

Интересно, смогут ли эксперты «БиДжиСофт» создать точный прогноз? Насколько вообще реально создать точный прогноз? Кроме того, даже если у них что-то получится, будет слишком поздно. Надо что-то делать прямо сейчас.

Он снова читает письмо:

В январе твое подразделение превысило бюджет на сорок пять миллионов. В феврале — еще на пятьдесят два.

Судя по тому, как развиваются события, в марте он вытянет из компании еще шестьдесят миллионов. Как на это отреагирует головной офис? Одна лишь мысль об этом заставляет его содрогнуться. Он должен сделать что-то прямо сейчас и прекратить отток денег. Пусть даже это будет выглядеть глупо в долгосрочной перспективе. Он должен остановить производство.

Какая нелепая ситуация! Они выявили столько свободной мощности на заводах. Теперь заводы в состоянии еще лучше реагировать на потребности дистрибуции. Но ситуация в результате быстро ухудшается. Абсурд! В их действия закралась какая-то ужасная ошибка. Положение стало хуже, чем прежде. Хотя, дополнительные мощности без всяких дополнительных затрат — это здорово. В этом его никто не переубедит.

С этой оптимистичной мыслью Брайан возвращается к сути возникшей проблемы. Все отгрузки на склады предназначены для пополнения запасов до целевого уровня. Целевой уровень составляет на складах четыре месяца. Так было всегда. Кроме того, насколько Брайан помнит, средний фактический объем запасов на складах всегда колебался на уровне двух месяцев, то есть половины целевого ориентира. Но в последние месяцы все изменилось. Фактические запасы быстро растут. К концу текущего квартала средний уровень запасов составит три месяца или даже больше.

Что в итоге? Производственные возможности заводов увеличились. В результате запасы на складах приближаются к целевым уровням. И поэтому у него теперь возникают проблемы? Как такое возможно? И тут его осеняет. Все до боли просто. Установлен неправильный целевой ориентир! Целевые уровни запасов — неправильные!

Брайан грустно улыбается. Целевые уровни запасов были установлены много лет назад и были привязаны к возможностям системы. Они основывались на среднем времени, которое было необходимо для пополнения проданных запасов. За последний год скорость, с которой система пополняет запасы на складах, существенно увеличилась. Тем не менее, никому и в голову не пришла очевидная мысль — если система быстрее пополняет запасы в дистрибуционной сети, то в таком высоком целевом уровне запасов на складах теперь нет никакой необходимости. Это «маленькое» упущение превратило реальную возможность снизить запасы в ситуацию, когда запасы стремительно растут.

Что ж, теперь он знает, что делать. Время реакции заводов сократилось наполовину, поэтому целевой уровень запасов следует снизить вдвое. Этого вполне достаточно. Теперь ему не нужно останавливать производство. Изменения, которые он внес в систему показателей, обеспечат нужный результат. Заводы теперь не будут выигрывать за счет производства того, что не нужно складам. Следовательно, снижение целевого уровня запасов предотвратит перепроизводство. В итоге скопление чрезмерных запасов на складах прекратится. На самом деле снижение целевого уровня вдвое приведет к еще большему сокращению фактического уровня запасов. Убийственный тренд прекратится. Будут высвобождены оборотные средства. Головной офис отстанет от него, и он станет героем.

Довольный собой, он начинает писать электронные письма всем, кому это необходимо, с указанием снизить целевой уровень запасов на складах вдвое. Это задача не из легких. Брайан понимает, что он вносит изменения в уже сложившийся порядок вещей. Он должен скрупулезно объяснить каждый аспект. Иначе он вызовет замешательство, кривотолки и, возможно даже, негодование.

Как на это отреагируют директора заводов? Они будут утверждать, что снижение целевых уровней запасов вынудит их производить слишком маленькие партии. В каком-то смысле это так, но в этом нет ничего страшного. Он решает уделить этому вопросу больше времени и разобраться с ним раз и навсегда.

В прошлом, когда на одном из складов возникал дефицит какого-то продукта, на других складах разница между фактическим и целевым уровнем этого продукта составляла в среднем два месяца. Это означало, что завод в итоге выпускал партию, равную примерно двум месяцам общего рыночного спроса на этот продукт.

Теперь же, когда целевой уровень будет снижен в два раза, если на одном складе возникает дефицит какого-то продукта, большинству других складов дополнительные объемы этого продукта будут просто не нужны. А на тех немногих складах, где запасы этого продукта не дотянут до двух месяцев, разрыв будет составлять, вероятно, всего лишь неделю или две. А этого не хватит, чтобы заполнить даже одну фуру.

Тут Брайан с ужасом осознает, что размер производственной партии сократится настолько, что будет равен двум месяцам запаса конкретного продукта всего лишь на одном складе. Это примерно четыре процента от существующего размера партий. Поскольку время переналадки составляет около десяти процентов общего времени производства, Брайану становится ясно, что из-за сокращения размеров партий время переналадки поглотит практически все производственное время. Мощность завода сократится более чем наполовину. В итоге они не смогут производить так же быстро, как идут продажи.

Значит, снижение целевого уровня запасов — плохая идея, особенно, если учесть, как это снижение скажется на наличии продуктов на складах в следующем квартале. С глубоким разочарованием Брайан понимает, что он вернулся к исходной точке. Получается, что единственный выход — кардинально улучшить качество прогнозов. Но в настоящий момент у него нет выбора. Он должен действовать прямо сейчас.

Закончив писать письма с указанием снизить целевой уровень запасов, он поднимает трубку и звонит Джорджу.

Положив трубку, Джордж хватается за голову. Боже, что же ему теперь делать?

Брайан пытается выдавить из него такой модуль прогнозирования, который будет точно предсказывать будущие продажи. Потратив целую неделю на отчаянную переписку и звонки, Джорджу удалось, наконец, связаться с Ленни. Но Ленни наотрез отказался помогать и практически рассмеялся ему в лицо. Он сказал, что точно спрогнозировать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе и на несколько недель вперед просто невозможно. Даже теоретически.

Джорджу неясно, откуда у Ленни такая уверенность, но зато ему предельно ясно, что «БиДжиСофт» даже не будет пытаться создать улучшенный модуль прогнозирования.

Зачем он пошел на эту проклятую работу? Что бы он ни делал — все не так. Из раза в раз он оказывается под обстрелом за то, что находится за пределами его полномочий. Он работал до изнеможения в проекте с «Пирко». Он неустанно боролся с безумными запросами клиентов, с вечными проволочками со стороны программистов, с ошибками кода и нестыковками в системе ERP. После нескольких лет каторжного труда ему, похоже, удалось все слепить вместе. Он умудрился превратить этот громоздкий и сложный проект в жемчужину, венец работы «КейПиАй Солюшнз» и источник наилучших рекомендаций.

Но теперь все кончено. Брайан дал ясно понять, что если качество прогнозов не будет кардинально улучшено, он больше не будет принимать потенциальных клиентов «КейПиАй Солюшнз» и рекомендовать им систему, которая непосредственно виновата в том, что его запасы выросли более чем на сто миллионов долларов. Он также намекнул, что доведет этот вопрос до сведения всех остальных вице-президентов в «Пирко». А Ленни, единственный, кто в состоянии ему помочь, даже слышать об этом не хочет.

Дальше так работать нельзя! Джордж решает перевести все стрелки на Мэгги. Может, ей удастся достучаться до Ленни. А ему, Джорджу, все равно. Пусть его переведут на другой проект.

Стюардесса забирает поднос с посудой. Теперь Мэгги может вернуться к своей почте. Следующее письмо от Джорджа. У него всегда есть хорошие новости. Не говоря уже о его остроумном стиле, в котором он описывает подробности посещений «Пирко» потенциальными клиентами. Она с улыбкой открывает его письмо.

Вскоре улыбка сползает с ее лица.

Гейл была полностью права. Надо было продавать технологию и никуда больше не лезть. Вот программа, вот спецификации. Программа работает в соответствии со спецификациями? Замечательно. Я свое дело сделала, все счастливы. Так нет же, надо было им заняться продажей выгоды для клиента! Какая ошибка!

Брайан заказывал программу для производства. «БиДжиСофт» предоставила программу. «КейПиАй Солюшнз» ее установила. Причем, успешно. Программа работает, результаты налицо. Потрясающие результаты. Можно теперь отдохнуть после того, как они так хорошо сработали и всех ублажили? Куда там…

Три месяца спустя все разлетается в пух и прах. И не потому, что что-то пошло не так в производстве. В производстве все шикарно. Положение дел в дистрибуции ухудшается на сто миллионов долларов, а обвиняют в этом их. Вот что значит продавать выгоду — теперь ты всегда крайний. Сто миллионов долларов. Если об этом кто-то узнает, легко представить, что тогда начнется. Конкуренты так завидуют «БиДжиСофт» и «КейПиАй», что без колебаний разнесут эту новость по всему свету. Одно дело, когда тебе дают плохие рекомендации. Совсем другое дело, когда твой лучший клиент, к которому ты водил десятки потенциальных клиентов на экскурсии, превращается в твой худший кошмар.

Как уговорить Брайана не предавать эту историю огласке? Только если она заверит его, что они упорно ищут решение. А это означает, что ей придется уломать Ленни заняться этой проблемой. Это будет очень непросто. Ленни уверен, что ничего лучшего он предложить не может.

Черт возьми, ну почему он хотя бы для вида не может этим заняться? Никто и не ждет, что новый модуль программы будет готов раньше, чем через полгода. А через полгода, Брайан сам найдет какое-нибудь решение, не связанное с программой.

Приняв твердое решение основательно надавить на Ленни, она возвращается к письму Джорджа. Что именно она должна потребовать от Ленни? Перечитав письмо во второй раз, Мэгги издает сдавленный стон. Она осознает масштаб проблемы. Она гораздо больше, чем ей показалось сначала. Даже если сохранить случай с «Пирко» в секрете, это не поможет. То, что случилось в подразделении Брайана, не просто случайность или недоразумение. Это тревожный сигнал о том, что теперь грядет со всех сторон.

Джордж ясно дает понять, что Брайан винит их не просто так. Именно программа помогла высвободить столько скрытой мощности на заводах. А когда объемы производства резко растут, в то время как продажи за ними не успевают, неизбежно начинают расти запасы на складах. Такого не происходит на заводах, которые производят на заказ. Но это типичная ситуация для заводов, которые производят в соответствии с прогнозом продаж. Запасы готовой продукции будут расти.

На скольких еще заводах, работающих с системой дистрибуции, они установили свою программу? Это примерно половина всех проектов, запущенных в текущем году. И в этих проектах, поскольку внедрение программы практически всегда приводит к увеличению мощности, случится то же самое. Запасы начнут расти, а винить в этом будут нас. Один случай можно скрыть. Может, даже два или три. Но не несколько десятков. Что случится с их добрым именем? Никто и на пушечный выстрел не приблизится к их программе. Это конец.

Спустя минуту, она тянется за своим портфелем. Она вернется следующим же рейсом. Скотт должен об этом услышать, и это не телефонный разговор.