Глава 4

Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы. История разрушила эту иллюзию.

(Карл фон Клаузевиц)

Самые кровожадные выражения сегодняшних газет вы найдете не на страницах о международных событиях. Они в колонках о бизнесе.

«Мы их уничтожим». «Если не убьем мы, убьют нас».

«Это битва не на жизнь, а на смерть».

Нет, это вовсе не слова одного из партизан-леваков или диктатора из партии правых. Это типичные заявления трех бизнес-лидеров, говорящих о предстоящих маркетинговых кампаниях.

Язык маркетинга был заимствован у военных. Мы запускаем маркетинговую кампанию . Кампанию-прорыв.

Мы назначаем людей на более высокие должности . В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫ рапортуем о прибылях и убытках. Иногда мы выдаем униформу .

Время от времени мы отправляемся на место , чтобы устроить смотр своим работникам. Иногда мы даже используем служебное положение в личных целях.

Мы говорим как генералы, но за этими словами нет их стратегического мышления.

Маркетинговая война – это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем.

Маркетингу как научной дисциплине нет еще и 100 лет. Он пока еще в «коротких штанишках», ему недостает теории. Военная теория является мостом над этой пропастью.

Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком.

«Пивная война», "война напитков «кола», «война гамбургеров» – вот недавние примеры журналистского милитаризма. Но ниже, под заголовками, авторы полностью игнорируют большинство элементарных военных принципов.

«Новый Xerox запихивают в офисы», – гласит один из заголовков в The New York Times. А ниже сказано: «Попытка захватить лидерство в сфере автоматизации».

Если бы Дания вторглась в Западную Германию – страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам, пресса выразила бы шок и непонимание.

Захватить лидерство?

Xerox – компания, у которой годовой объем продаж продуктов для автоматизации офисов не превышает $2 млрд, идет против IBM, которая делает на этом свыше $40 млрд?

Есть масса других примеров семантического дыма без стратегического огня.

«National Semiconductor переходит Рубикон», – слова президента компании Чарльза Э. Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро– и миникомпьютеров.

Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н. э., он делал это с целым легионом, оставив еще два позади себя. Сила Цезаря была столь устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии.

А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно успешным.

Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы.

«Я вернусь», – сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил «до конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году).

Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.

Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ «мастера пропаганды».

Оставим в стороне пустые слова. Совершенно очевидно, что в маркетинге наступает новая эра – эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся легким воскресным пикником. Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы «урвать кусок у кого-то другого».

По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных стратегий.

Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной стратегии. Особенно если эта агрессивность основана на управленческой парадигме «больше». Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы, больше тяжелой работы.

Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов.

А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений.

Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.)

Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую затяжную войну.

Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник. Порой огонь должен вспыхнуть – и погаснуть. IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит изобретательнее.