Одним из методологических достижений ХХ столетия является эволюционный подход к изучению технических систем. Основным здесь является открытие того факта, что любой технический продукт от мясорубки до истребителя развивается по S-образной кривой. Если отложить по оси Х ресурсы, затраченные на развитие какой-либо технической системы, а по оси У — ее производительность (или основные технические показатели), то обычно получается график, изображенный на рисунке 2.

Это и естественно. Еще раньше было замечено, что по S-образной кривой происходит увеличение во времени веса плода растения. А великий французский микробиолог Луи Пастер показал, что по этой же закономерности в колбе растут микроорганизмы. Кстати, именно авторитет великого Пастера и побудил инженеров проверить, не действует ли данный закон и в технике. Оказалось — действует. Но у микробов на каждом отрезке S-образной кривой работают разные гены, и они принципиально отличаются от самих себя на других стадиях этой кривой. То же происходит и с техническими системами. В самом упрощенном общеизвестном виде S-образная кривая состоит из четырех этапов.

На первом этапе S-образной кривой зарождается принципиально новая техническая система, что бывает в двух случаях. Это может быть продукт, выполняющий новую функцию, например, первый самолет братьев Райт. Или это продукт, выполняющий уже известную функцию, но за счет реализации нового принципа, например, первые автомобили. Задача первого этапа в том, чтобы продукт заработал. С точки зрения стороннего наблюдателя на первом этапе развития технической системы вообще ничего не происходит. Поставили на телегу мотор, а он не работает. Разобрались с мотором, а телега все равно не едет, потому что у нее еще не работает трансмиссия. Сделали трансмиссию, телега стала настолько тяжелой, что не выдержали оси и колеса. Поменяли оси и колеса, но ехать все еще нельзя, так как нет руля. И пока не заработает последний из необходимых узлов, обеспечивающих минимальную функциональность, все посторонние видят лишь, что инвестиции потребляются, а телега сама так и не едет. Продукта все еще нет.

При этом, появившись, работать новый продукт будет пока явно хуже, чем предшествующая ему конструкция, давно отлаженная и успешно реализовавшая старый принцип действия. Зачем же тогда, спрашивается, стоило вкладывать столько сил и средств в такой продукт? А затем, что он, основанный на новом принципе действия, может потенциально достичь большего, чем его предшественник, уже работающий на пределе своих возможностей. Например, к концу XX века стало ясно, что принципиально увеличить скорость торпед и подводных лодок, лишь изменяя их форму и увеличивая мощность двигателя, уже не удастся. Все ресурсы исчерпаны. Тогда в России была создана новая техническая система — торпеда, меняющая свойства среды, в которой она движется. Эта торпеда создает перед собой облако пузырьков (явление суперкавитации), и ее движение происходит уже как бы не в воде, а в пене. Предел скорости такой новой торпеды принципиально превосходит максимально возможный и уже достигнутый для торпед предыдущего поколения.

Когда минимальное функциональное ядро создано и новая техническая система как-то заработала, реализуя новый принцип действия, система переходит на второй этап своего технического развития. Ее производительность, или основной технический параметр, растет пропорционально вложению капитала (в том числе и интеллектуального). Новый продукт обгоняет товары, предшествовавшие ему, и становится все более надежным и удобным в работе. У него появляются многочисленные вспомогательные системы, делающие работу с ним удобнее. На первом этапе вспомогательные системы были еще не нужны. Ну, зачем спидометр автомобилю, который пока не едет? Примером «второэтапной» технической системы могут служить персональные компьютеры в 90-х годах. У них постоянно увеличивался объем памяти, быстродействие, стали широко использоваться многочисленные периферийные устройства (принтеры, сканеры и т. п.).

На втором этапе техническая система может начать разветвляться на разные продукты, предназначенные для работы в различных условиях или выполняющих несколько различные функции. Самолеты разделяются на пассажирские, истребители, бомбардировщики, пожарные и т. д. Но это произойдет только при наличии рыночного спроса и будет рассмотрено ниже.

Когда же потенциально возможные ресурсы повышения производительности исчерпаны и с помощью вспомогательных устройств продукт доведен до максимума возможной производительности и удобства, он переходит на третий этап. «Третьеэтапными» техническими системами являются как веками известный кувшин, так и недавно появившаяся компьютерная мышь. На третьем этапе продукты развития имеют тенденцию объединяться с другими продуктами, образуя полезные гибриды. Например, стоявший во многих гостиницах прибор, совмещавший в себе часы, будильник, радиоприемник и СД-плейер. «Третьеэтапная» система не отмирает, пока не исчезает социальная потребность в ней или не появляется «первоэтапная» система, ориентированная на те же задачи, но реализующая их за счет нового, более эффективного принципа.

Наряду с истинным третьим этапом возможен и ложный третий этап. Как показано на рисунке 3, продукт может перестать расти по своим основным техническим показателям и начать видоизменяться только за счет дизайна задолго до того, как достигнут реальный предел его технических возможностей. Это происходит или под воздействием рынка, когда на более технически совершенный вариант продукта просто нет спроса, или потому, что технический уровень каких-то других продуктов тормозит дальнейший прогресс вашего.

Примером первого может служить гражданская авиация. Если за критерий взять скорость полета пассажирского самолета (или время полета через Атлантику), то за последние 30—40 лет она росла очень медленно (и время перелета в целом тоже мало сокращалось) — явно выход на третий этап. В тоже время с технической точки зрения возможны сверхзвуковые самолеты (пример Конкорда). Развитие военной авиации и аэрокосмической техники тоже доказывает техническую возможность надежного полета со скоростями, в несколько раз превышающими скорость звука.

Но отсутствует рыночная потребность и готовность платить за это повышение скорости. Цена билета на Конкорд в несколько раз выше цен на билет в обычном самолете, а время полета короче только в 2-3 раза. Если в будущем возникнет потребность в таком быстром транспорте, то уже имеются технические решения и заготовки по созданию сверхзвуковых и воздушно-космических систем для межконтинентальных полетов.

Второй, более специфический пример — сравнительно короткая история развития ядерной энергетики. К моменту Чернобыльской аварии она была на четком втором этапе, причем довольно продвинутом, и интенсивно развивалась. В настоящее время развитие свернуто. И если посмотреть на цифры установленной мощности АЭС или вырабатываемой ими энергии, показанные на рисунке 4, то они практически перестали расти или сокращаются из-за вывода из эксплуатации старых АЭС и прекращения строительства новых почти во всех развитых странах. В данный момент рыночные и политические факторы (оценка обществом степени безопасности) прочно держат ядерную энергетику на третьем этапе с вполне реальной перспективой ухода на четвертый этап (специализированные АЭС для удаленных объектов, подлодок и другие нишевые сферы применения).

С другой стороны, если по политическим или рыночным соображения будет решено возобновить развитие атомной энергетики, то за эти годы накоплен большой опыт обеспечения более надежной работы оборудования, появились новые материалы и технологии, методы контроля и обеспечения надежности. С точки же зрения потенциальных возможностей развития и роста атомная энергетика как отрасль есть техническая система второго уровня. В настоящее время она может быть гораздо более надежной и производительной, чем во времена Чернобыля. Но все будет решаться отношением рынка (в глобальном смысле).

Технические ограничения инфраструктуры, сдерживающие развитие какого-то продукта на ложном третьем этапе могут быть продемонстрированы на примере поездов. Не имеет смысла создавать новые усовершенствованные поезда, которые смогут ездить со скоростью большей, чем тa, которую смогут выдержать железнодорожные пути. Вот проложат достаточное количество более современных путей или укрепят старые, тогда и поезда такие понадобятся.

На четвертом этапе развития техническая система снижает свои технические показатели с максимально возможных до тех, которые необходимы здесь и сейчас. Это происходит в ряде случаях. Первое, при выходе продукта на какой-то нишевой рынок, на котором важна не максимальная производительность, а, например, меньшие размеры или цена. Предельным случаем продуктов четвертого этапа являются многие одноразовые упрощенные версии товаров, которые до этого были дорогими высококачественными предметами многоразового употребления с широким спектром применения. Сравните, например, семидолларовый одноразовый фотоаппаратик с оптикой, привычной нам с детства.

Второй ситуацией, обуславливающей переход технической системы на четвертый этап, может быть переход ее в игрушки или сувениры, после того как она уступила место в выполнении своей основной функции более современным товарам. Безусловно, качество и эффективность самурайского меча не идет ни в какое сравнение с детскими саблями, которые мы покупаем сынишкам. Но оно и не нужно. Кстати, продукт на четвертом этапе может продолжать быть полезен, но уже не своей изначальной функцией, а как носитель определенной информации. Погоны, например, уже столетиями не защищают плечо от удара топором сверху. Но они остались в армии как знак различия.

Интересной причиной, по которой система может выйти на четвертый этап, является вдруг возникшее моральное ограничение в обществе. Например, после второй мировой войны в западном обществе победили либеральная тенденция и отношение к человеческой жизни как к главной ценности. В результате возникла необходимость в новых типах оружия с меньшей силой поражения, чем существовавшие ранее. Появились деревянные, а потом и резиновые пули. Предметы, долго существовавшие только как игрушки, обрели опять свое практическое значение, например полицейские щиты и дубинки.

Интересно, что этап развития технической системы обуславливает тип технического творчества по ее совершенствованию. Это было открыто в 60-е годы Генрихом Альтшуллером. На первом этапе изобретения имеют концептуальный характер, граничат с научными открытиями. На втором этапе изобретения уже чисто инженерные. «Третьеэтапные» товары уже переходят в руки дизайнеров. Сравните зубные щетки, компьютерные мышки и катера: во всех случаях сходная игра цветом и вариациями форм.

Удобно проследить все этапы развития технической системы на примере автомобиля. На первом этапе, то есть в конце XIX века, появилась «самодвижущаяся тележка», на которой было далеко не уехать. Не только «птица-тройка», но и извозчичья лошадка ее с легкостью обгоняли. Однако в 10-е годы ХХ столетия автомобиль окончательно перешел на второй этап и лошадь уже явно превосходил. К 30-м годам он выполнял большинство функций современного автомобиля и имел почти такой же уровень комфорта. Появились всевозможные легковые, грузовые и специализированные машины. Современный автомобиль — это нормальный «третьеэтапный» продукт всевозможных форм, цветов и отделок. Автомобиль четвертого этапа можно видеть, например, в аэропорту или Луна-парке, где скорости и мощности соответствуют не возможностям индустрии, а потребностям места его работы.

Зачем инвестору или руководителю нужно принимать во внимание эволюционный этап развития продукта как технической системы? Предположим, перед вами лежат два инвестиционных предложения. На сегодняшний день продукты, описанные в них, работают и стоят одинаково. Но один продукт находится в начале второго этапа своего эволюционного пути, а другой является технической системой третьего этапа. Какой из двух вы выберете? Разумеется, первый. Да, но чтобы выбрать, вам сначала требуется проанализировать эволюцию продукта как технической системы. К сожалению, лишь немногие компании умеют это делать, и большинство бизнес-анализов лишено этой части.

Пример того, к чему это приводит, можно увидеть на рисунке 5. Крупнейшая международная корпорация Du Pont вложила 75 миллионов долларов в то, чтобы улучшить свойства нейлона. Но нейлон в тот момент уже находился на третьей стадии S-кривой, и фирма не получила достаточной отдачи от своих капиталовложений. В то же самое время значительно более мелкая компания Celanese инвестировала меньшую сумму в развитие альтернативы нейлону — полиэстера. И достигла того, к чему стремилась. И не потому, что их разработчики были лучше или возможности больше. Конечно, Du Pont превосходил по возможностям кого угодно. Но полиэстер находился в начале второго этапа S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.

Другой причиной, делающей необходимым эволюционный анализ, является и то, что технические системы прогрессируют по S-кривым не произвольно, а развиваясь по некоторым объективным законам. Зная эти законы, можно представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их патентами. Это поможет в конкурентной борьбе с другими компаниями.

На сколько повысится точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним лишь эволюционным анализом продуктов как технических систем? К сожалению, недостаточно. Дело в том, что не более 10% компаний прогорают только по техническим причинам. Поэтому необходимо научиться анализировать жизнедеятельность компаний, производящих продукты. Эволюция компаний Три этапа эволюции компаний

Многочисленные исследования были посвящены жизни компаний. Их пользу трудно переоценить, однако единой концепции, охватывающей все многообразие сторон жизни компании, из них не возникло. Мы же хотели обнаружить такую эволюционную закономерность, которая была бы применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают. Для этого требовалось прежде всего выбрать основной критерий, по которому компании должны быть классифицированы.

Мы обнаружили, что таким основным параметром, характеризующим жизнь компании, является доступ компании к капиталу. Взяв ряд компаний из различных индустрий и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу, мы убедились, что внутри одной группы у компаний оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое.

Для решения задач данной книги введем три стадии эволюции компании. На первой стадии находятся компании с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно трех миллионов. Их еще иногда называют «гаражными» компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей, например, гигант производства персональных компьютеров Apple. Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов (инвестиционных ангелов). Даже в тех случаях, когда компания зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне адекватно рассматривать такое реинвестирование как то, что владельцы сервисной компании являются для самих же себя инвестиционными ангелами. Инвестиции, являющиеся большими по масштабам первого этапа, могут быть также сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.

Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 миллионов долларов. А что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов? А этого промежутка не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда компания может взять инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент компания может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.

Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.

Невозможно точно провести черту, за которой компании становятся компаниями третьего уровня. Скажем, «третьеэтапными» являются институты с доступом к капиталу свыше 100—200 миллионов долларов. Обычно это компании, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно.

Частными остались такие международные гиганты как Wall Mart и SAS Institute.

Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать и IPO на 2 миллиона, при этом оставаясь «первоэтапной» компанией. Рассмотрим некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от этапа своего развития.

Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его «по месту» становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.

Факторы личного престижа руководителей высшего звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший — позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий, при сравнении их с компаниями других уровней. Стимулирование сотрудников.

Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).

Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников «первоэтапных» компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками «первоэтапной» компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе компании.

Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в «третьеэтапную» компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу «по звонку». Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина — не всегда является их сильной стороной.

Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО[1] компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.

Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск, в «третьеэтапных» компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в «третьеэтапной» компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника «второэтапной» компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

Работники «третьеэтапных» компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, — это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если «второэтапная» компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.

К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.

Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

Во время первого этапа своего становления, компания должна:

Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда

 Разработать прототип своего первого продукта

 Разработать изначальную бизнес-модель

Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R amp;D — аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.

Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.

После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.

Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: «Так что же будет вашим продуктом?». Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.

И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: «А вы бы тогда в них инвестировали?». Скажите себе правду: «Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!». Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания «первоэтапной» компании.

На втором этапе развития компания должна:

Создать технологию серийного производства своего первого продукта.

 Начать формировать рынок своего первого продукта.

 Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.

 Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня.

Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.

Для того, чтобы осуществить это, компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в «служанку». Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.

«Третьеэтапная» компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль — это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.

Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. R amp;D же обычно отходит на второй план.

Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.

Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.

Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. «Второэтапные» компании умело доводят прототип до рыночного производства.

Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня «третьеэтапные» компании не могут работать так же, как «первоэтапные» компании с продуктами третьего уровня.

Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа — прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это — случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный «холодок» к разработчикам нового проявляют и многие другие «третьеэтапные» компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.

Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь основной задачей «третьеэтапного» Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.

Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой «третьеэтапных» компаний и стилем работы, требуемым для создания «первоэтапного» продукта, являющегося «шагом в завтра». Выход, разумеется, есть, и называется он по-русски «дочернее предприятие», а по-английски subsidiary. Дочернее предприятие — это «второэтапная» компания, которая создается «третьеэтапной» материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же «второэтапная» компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы «третьеэтапной» материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.

Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для «первоэтапных» компаний. Губительная инвестиция.

Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.

Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.

Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, «почти» не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить.

В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять тех-то и тех-то, и так далее. Инвесторы видят, что действительно многое делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истиной причины проблемы — до того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.

Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался «первоэтапным», и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее «провалится». Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

Практическим же выводом из этого примера является необходимость инвестиционного анализа на основе КЭА. Матрикс-ситема организации компании

При достижении компанией позднего второго уровня эффективным приемом зачастую является перход на матриксную структуру. Это позволяет сильно сэкономить ресурсы, более эффективно используя сотрудников компании. К сожалению, матриксная структура не является традиционной для западной культуры, и менеджменту требуется прилагать дополнительные усилия, внедряя ее.

Традиционно компания организована по одному из двух принципов. Или все сотрудники объединены в подразделения, каждое из которых занимается той или иной профессиональной деятельностью (отдел разработки, отдел технического контроля, маркетинг, реклама и т. д.), или подразделения сформированы по тому, кто каким проектом занимается. В этом случае в каждом подразделении окажутся представители всех специальностей. В обоих этих случаях каждый сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за все вопросы, связанные с работой данного сотрудника.

Но и тот, и другой способ организации несут в себе принципиальные внутренние ограничения. Рассмотрим это на шуточном примере. Предположим, мы решили производить табуретки. Нанимаем дизайнера, разрабатывающего модель, инженера-прочниста, отвечающего, чтобы табуретка не сломалась, технолога по деревообработке, цех по производству, маркетологов и специалистов по рекламе. Все вместе они произвели табуретки, которые стали пользоваться успехом на рынке. И мы решили начать производить еще и стулья. Кого необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.

И каждый раз, объединяя людей в коллективы по принадлежности к проектам, мы создаем избыточность. Ведь при том, что для каждого товара необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено, и каждый из них часть времени простаивает. Например, пока еще только работает разработчик, технологу еще нечего производить, а рекламному отделу еще нечего рекламировать. Далее, разработчик будет «простаивать» пока не наступит время обновлять модель. Да и постоянное оттачивание своих профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому что окружен он не коллегами, а представителями других специальностей. Зато уж менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным на проекте.

А как можно избежать простоя сотрудников? Один способ — это поручить кому-то одному вести весь проект от «а» до «я». Правда, при этом мы скатываемся на тот уровень эффективности, который был у человечества до того, как оно придумало разделение труда. Тем не менее, предложение это не столь очевидно будет отвергнуто, если речь идет о биотехнологических компаниях. Во многих из них до сих пор принято, чтобы один и тот же исследователь и те же его лаборанты вели проект и на всех его стадиях. В результате, если кто-то прекрасно работает с ДНК, но хуже с белками, он будет делать и то, и другое, при том, что его коллега имеет навыки и приоритеты как раз в обратном порядке. Зато интересно: каждый сам проходит через завязку, кульминацию и развязку проекта. Жаль, правда, что развязкой слишком уж часто не приходится гордиться.

Другой попыткой избежать простоев является объединение дизайнеров вместе в один отдел, инженеров — в другой, технологов — в третий. При этом руководителю отдела становится легко поддерживать профессиональный уровень каждого сотрудника. Однако может ли он контролировать прогресс каждого дизайнера, учитывая, что один занимается табуретками, другой — стульями, третий — тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру найти общий язык с инженером и технологом… Получается, что при росте компании и большом количестве проектов менеджмент коллективов, организованных по профессиональной принадлежности, становится неэффективным.

Матриксная система предлагает выход из создавшейся ситуации. При матриксной системе управления каждый сотрудник живет сразу в двух измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые входят представители каждой конкретной профессии. С другой стороны каждый проект имеет своего руководителя, и в том, что касается работы по данному проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся под его менеджментом.

Это приводит к тому, что руководитель профессионального подразделения следит за двумя вещами. Во-первых, за профессионализмом каждого. А во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под контролем того или иного менеджера проекта. Все же, что касается конкретной деятельности данного сотрудника внутри проекта, руководитель профессионального подразделения знать не должен.

При такой системе управления у каждого исполнителя оказывается столько менеджеров, в сколько проектов он вовлечен, плюс один менеджер профессионального подразделения. И именно этот последний отвечает за то, чтобы не начались конфликты в расписании и в каждый момент времени было четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие менеджеры сейчас его беспокоить не могут.

Организуя компанию таким образом, оказывается возможным максимально гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и каких специалистов должно быть привлечено и в какой последовательности. Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что если начать проект в феврале, то нужно брать еще одного инженера, так как к апрелю, когда для проекта понадобится инженер, все инженеры будут заняты. Зато, если начать его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как раз в это время освободится с другого проекта и должен будет вернуться туда лишь в октябре. Окно в его расписании в первом проекте позволит справиться за это время со вторым.

Интересно, что на матриксную структуру переходят не только производстенные компании, но и большие сервисные фирмы. Например, трансконтинентальные PR-агенства, обслуживающие фирмы, продающие свои изделия в разных регионах. Тот, кто приносит контракт с компанией-клиентом, обычно работает в офисе, расположенном там же, где и центральный офис клиента. Подписавший клиента становится менеджером проекта по обслуживанию данного клиента.

С другой стороны, офисы PR-агенства, расположенные в других регионах, являются аналогом профессиональных подразделений, чье профессиональное знание в том, как продвигать компании именно в их регионе. И менеджер проекта (account menedger) привлекает сотрудников из разных региональных филиалов агенства так же, как менеджер проекта по производству стульев привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.

Мы ожидаем, что матриксная система организации будет становиться все популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.

Изучению рынков было посвящено много исследований. Большинство из них анализировало рынки отдельных индустрий и может служить скорее справочным материалом, нежели систематической классификацией эволюционных этапов развития рынка. Некоторые работы, посвященные общим закономерностям, представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в целом. Однако единая и удобная для практического применения классификация рынков, которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.

Чтобы ее создать, требовалось найти основополагающий критерий, который можно было бы положить в основу такой эволюционной классификации рынков. Мы определили, что критерием, классифицирующим этапы эволюции рынка, служит распределение потребителей между данным рынком и другими рынками. Данный критерий нельзя путать с процентами распределения одного и того же рынка между компаниями, торгующими на нем.

Приведем пример. Рынок авиаперевозок делит своих потребителей с рынками автомобильных, железнодорожных и морских перевозок. Процент распределения пассажиропотока между этими рынками зависит как от этапа развития авиации по сравнению с другими транспортными средствами, так и от ряда более случайных факторов, как, например, временная иллюзия, что террористы будут взрывать самолеты, но не поезда. При этом внутри авиарынка существует распределение его между различными компаниями, как то Delta, El Al, Swiss Air, Аэрофлот и другие. Внутреннее распределение рынка между компаниями, играющими на нем, (market sharing) не является тем критерием, о котором пойдет речь в данной главе.

Мы предложили систему эволюционной классификации, по которой рынки делятся на пять групп, соответствующих пяти последовательным этапам развития. На каждом этапе рынки характеризуются одними и теми же:

Целями

 Этапами развития компаний, торгующих на данном рынке

 Этапами технического развития товаров, продаваемых на данном рынке

 Психологией покупателей

На нулевом уровне рынка потребителей, которые платят деньги за использование нового предложения, пока еще не существует. Существуют энтузиасты, для которых попробовать новшество — хобби. На их игре новое предложение зарождается. Пользователями еще не существующего рынка могут быть ученые-исследователи, для которых апробация нового есть часть их деятельности. Рынками нулевого уровня являлись телефон или автомобиль в конце XIX века, а сто лет спустя рынок этого уровня составляли первые обитатели Интернета.

На рынке первого уровня уже появляются покупатели, которые реально платят деньги. Но они еще не уходят с предшествовавшего рынка. Например, богатый человек в начале ХХ века уже мог купить машину и демонстративно кататься на ней по городу в выходной день. Однако основным средством передвижения для него продолжала оставаться лошадь. Он временно платил как рынку бензина, так и рынку сена. В сходном положении примерно в то же время оказался и рынок телефонов. А Интернет стал рынком первого уровня к началу 90-х годов.

Рынок второго уровня характеризуется тем, что на него начинают массово приходить потребители, оставляя рынок предыдущий. Так американцы и европейцы в 20-х годах прошедшего века стали массово пересаживаться на автомобили, оставляя извозчиков безработными. С телефонами это произошло лет на десять раньше. А вот Интернет, вступив в стадию рынка второго уровня к 1993 г., находится на ней и сейчас.

Возможна ситуация, при которой количество потребителей, оставляющих деньги на каком-то рынке, не растет, но каждый потребитель начинает использовать новый продукт для выполнения все большего числа задач. Причем этот продукт требуется ему все чаще, и денег на данном рынке он оставляет все больше. Это — тоже рынок второго уровня. Например, до компьютеров для расчета зарплаты и составления балансов в банках и компаниях использовали табуляторы с перфокартами. Первые большие универсальные ЭВМ в банках и компаниях взяли на себя именно эту работу — т. е. составление балансов, расчет зарплаты, учтет запасов и т. п. Но вскоре, компьютеры вошли во все сферы работы банка. Банковское потребление рынков компьютеров постоянно росло, банков же при этом не стало больше.

На третий уровень развития рынок вступает, когда все потенциальные потребители уже пользуются предложением данного рынка и динамика числа покупателей отражает прирост населения в стране. Почта в странах с поголовной грамотностью являлась «третьеэтапным» рынком с момента изобретения почтовой марки. Американские автомобили и телефон перешли на рынок третьего уровня в 30-е годы. Интересно, когда до третьего этапа рынка дойдет Интернет?

Рынок четвертого этапа — это обратная сторона второго этапа рынка. На четвертом этапе рынка происходит отток потребителей, которые начинают использовать новое предложение взамен имевшегося. Рынок перевозок на лошадях перешел на четвертый уровень, когда автомобиль перешел на второй. Почта и традиционные телефонные сети уходят сегодня на четвертый этап под нажимом Интернета. Рынок же автомобилей или кастрюль еще далек от четвертого этапа. И если для автомобилей фантасты уже предсказали наступление четвертого этапа, то мир без кастрюль даже представлять не хочется.

Характерно, что рынок нельзя путать с компаниями, торгующими на данном рынке. Компания может быстро перейти с одного рынка на другой, иногда, даже получает дополнительный импульс к развитию, ускоряя гибель своего прежнего рынка. Например, IBM перешла на рынок персональных компьютеров, приблизив гибель доэлектронного офисного оборудования, которое сама когда-то выпускала (между прочим, недавно опубликована информация о намерении IBM выйти и из бизнеса по производству персональных компьютеров). С другой стороны, конкретные компании могут исчезнуть и на процветающем рынке, уступая свое место другим.

Рынок нулевого уровня — это еще не совсем рынок: денег на нем пока не платят, и слишком многое еще невозможно формализовать. При этом роль нулевого уровня рынка отнюдь не нулевая — это необходимая проверка концепции. Неудивительно, что по характеру коллектива и задач именно компании первого уровня наиболее эффективны на нулевой стадии рынка.

На рынке первого уровня эффективнее всего оказываются компании-«второэтапники». Мы знаем множество примеров, когда на первую стадию рынка выходили и «третьеэтапные» корпоративные гиганты. Однако практически во всех таких случаях внутри «третьеэтапной» фирмы создается обособленное подразделение, живущее по законам компании второго этапа. И даже решение о дальнейшем финансировании этого подразделения принимается корпоративным руководством в манере, сходной с той, какую практикуют инвестиционные банкиры, вкладывающие деньги в чужие «второэтапные» компании.

Второй этап рынка начинается достаточно радужно и для компаний второго уровня, и для третьего. Однако к концу второго этапа на рынке остаются лишь «третьеэтапные» компании. Подробнее этот механизм будет рассмотрен в главе «Динамика количества компаний на рынке». Там же объясняется, почему лишь «третьеэтапные» компании могут эффективно производить продукт на рынке третьего уровня.

Примечательно, что на рынок четвертого этапа иногда опять могут войти «второэтапные» компании. Ведь для «третьеэтапных» гигантов этот рынок может стать неинтересен, а оставшиеся ниши могут продолжать быть прибыльными для компаний второго уровня, вовремя к этим нишам адаптировавшихся. Например, после появления нового лекарства может оставаться сравнительно небольшая группа пациентов, которым противопоказано его применение. Для этих пациентов мелкие фармацевтические производители могут еще долго выпускать устаревшее лекарство, причем требования к его цене понижаются. Точно так же может существовать производство телефонов не кнопочных, а с вращающимся диском. Такие телефоны купят немногие экстремальные любители ретро-стиля. Но для «третьеэтапной» компании производство таких телефонов не будет прибыльным проектом.

Уровень развития технической системы, предлагаемой на рынке, должен сочетаться с уровнем развития рынка. Косвенно это обусловлено уже тем, что уровень развития рынка диктует стадию развития компании, которая может на данном рынке присутствовать. А этап эволюции компании, как мы видели выше, определяет, с какой технической системой данная компания может работать.

И тем не менее существует и прямая взаимосвязь между стадией рынка и уровнем развития продукта. Недостаточный уровень развития продукта сдержит развитие рынка. Техническая система первого уровня обусловит существование рынка только нулевого уровня. Никто за нее еще не захочет платить. Техническая система второго уровня обычно требует слишком длительного обучения по ее использованию, недостаточно отлажена и/или не удовлетворяет каким-либо другим требованиям, предъявляемым покупателями «третьеэтапного» рынка. «Третьеэтапная» же техническая система довольно редко может выступать продуктом на рынке ранних стадий, иначе непонятно, почему ее не предлагали на этот рынок ранее.

В свою очередь для продуктов гражданского назначения именно стадия развития рынка обуславливает количество инвестиций в развитие продукта. Реагируя на динамику рынка, компании и банки инвестируют средства в разработку следующих, более совершенных версий продукта. Если рынок переходит на вторую стадию, то можно не сомневаться, что инвестиции под данное предложения найдутся (к сожалению, не обязательно для вашей компании). С другой стороны, как бы ни была готова к дальнейшему прогрессу техническая система на нулевой стадии рынка, малое количество желающих в нее вкладывать будет замедлять ее технический прогресс.

Таким образом, именно компания является тем передаточным звеном, через которое продукты и рынки влияют друг на друга. Она же и цель их скоординированного действия.

Важнейшим фактором рынка является психология покупателя. В мире, где базовые потребности человека удовлетворены уже достаточно полно, именно соответствие продукта осознанным и неосознанным желаниям потребителя и обуславливает успех. И неудивительно, что покупатели на рынках разных уровней представляют собой группы с разной мотивацией покупки и разные недоработки готовы прощать производителю.

На нулевом уровне рынка прощается все, кроме вранья и алчности, так как нулевой уровень движим интересом пользователя стать чуть ли не соавтором разработчика. Энтузиасты заранее предполагают, что ваша разработка пока работает плохо, и добродушно сообщат вам о найденных ими недоработках. Некоторые при этом дадут рекомендации, которые иногда бывают очень полезными. Кстати, необходимость с уважением выслушивать даже абсурдные предложения пользователей на нулевом этапе рынка является неизбежной платой за их согласие вам помочь.

На первом этапе рынка покупателями становятся по двум причинам. Для первых новое предложение решает жизненно важную проблему (это обычно у военных или в медицине). Второй случай гораздо более распространенный. Такие покупатели не только приобретают продукт как таковой, для них важно ощущение эксклюзивности. Предоставляя им возможность стать в чем-то лучше и прогрессивнее окружающих, продукт уже должен работать и выполнять свою функцию, но ему пока простят, если он делает это несовершенно и требует от потребителя усилий.

С каким наслаждением бывший президент компании в своих мемуарах пишет, что он был первым, кто внедрил у себя какое-то революционное новшество и как оно выдвинуло компанию вперед. О том же, сколько крови его сотрудникам поначалу стоило это теперь уже всем привычное и хорошо работающее изобретение, история обычно умалчивает. Достигая эксклюзивности за счет революционизации устаревшего процесса, потребители первого этапа вносят свой вклад в прогресс общества.

Для продавца на рынке первого этапа не бывает негативной или позитивной эксклюзивности. Однажды мы летели из Европы в Америку вместе с продавцом только что появившихся систем распознавания голоса, которые планировалось устанавливать на самые дорогие марки машин. Такие системы позволяют водителю вместо того, чтобы, например, включать сигнал правого поворота, просто произнести команду, и автомобиль сам включит сигнал. Разговорившись во время долгого полета, мы спросили у нашего попутчика, насколько хорошо работают эти системы. «А это пока неважно, — ответил тот. — Ведь пока большинство покупателей машин с такими системами сами автомобилем управлять не будут. Вести столь дорогую машину будет их шофер, а они будут сидеть на заднем сиденье и обсуждать новинки техники. Вот когда шофер решит покупать свой Ford, в котором будет или не будет установлена моя система, тогда она должна будет стать надежной, как автомобильный магнитофон сегодня.»

На втором этапе потребителями становятся те, кто увидит, что используя некий продукт, они получают новое удобное средство для более полной реализации своего старого желания. Чувство новизны не является целью покупателя- «второэтапника», но оно и не отталкивает тех, кто хотел бы расширить свои возможности и делать то же, что делал бы и без этого продукта, но хуже и в меньших объемах. Новое всегда вызывает дискомфорт, ибо привычка — вещь удобная. На втором этапе рынка дискомфорт от нового продукта еще прощается, a вот плохие показатели его работы — уже нет.

Например, электронная почта предоставила возможность переписываться и общаться, что люди делали и до нее. Но теперь стало возможным делать это более эффективно:

 Стало возможно послать одно и то же сообщение сразу по целому списку, не тратя времени на дублирование

 Стало возможным практически мгновенно и почти бесплатно связываться с адресатами во всем мире

 Стало возможным не отвлекать человека звонком во время, удобное тебе, а послать ему сообщение, которое он откроет, когда будет удобно ему.

Большинство же пользователей при этом воспринимали тот факт, что надо научиться пользоваться новым инструментом — Интернетом, как вполне приемлемую плату за доступ к данным преимуществам.

На третьем этапе рынка психология покупки какого-то продукта — дискомфорт от его отсутствия. Продукт уже должен быть ориентирован на привычку, а все требования к его потребителю должны быть сведены к минимуму. Все производные слова «новизна» хороши в рекламных лозунгах, но никакой новизны, видной пользователю, «третьеэтапный» рынок не любит.

Например, в Дании цифры кнопочного телефона расположены не так, как в Америке или Германии. Поэтому, когда в Данию пришли более дешевые телефоны иностранного производства, датчане их почти не покупали. Дело в том, что люди привыкают к рисунку движения пальца при наборе номера. И дискомфорт от непривычного рисунка оказался даже важнее, чем небольшая разница в цене.

Является ли рынок абстракцией, приписывать которой конкретные задачи не имеет смысла? Нет, рынки есть нечто вполне реальное, и эта реальность четко осознает, чего она хочет на каждом этапе своего развития. Как бы ни конкурировали компании на том или ином рынке, но они тем не менее объединяются в оформленные (формализованные) индустриальные союзы, или, не оформляя своих связей, добиваются совместных целей, или борются с общими врагами. Вспомните, например, нефтяное лобби в правительстве США. Это ставленники индустрии, хотя, конечно, индустрия реализует свои задачи через конкретные компании. И даже неважно, отдают ли себе конкретные компании в этом отчет, хотя обычно отдают. Четкое осознание единства требуется не для всех форм кооперативного поведения. Например, коллективная паника есть явление явно кооперативное и неосознанное.

На нулевом этапе задача рынка — привлечь внимание будущих потребителей к появлению и существованию нового класса продуктов.

На первом этапе рынка он должен создать базовую группу потребителей выработать в обществе некоторую привычку к своим предложениям.

На втором этапе рынок должен вырасти в международный установить на себя моду

На третьем этапе рынок пытается предотвратить появление конкурирующих рынков найти все новые ниши.

На четвертом этапе рынок стремится замедлить отток потребителей найти устойчивые ниши замедлить прогресс растущего конкурирующего рынка

Интересно, что понимание приведенных объективных закономерностей рынка сокращает массу личностного раздражения к действиям тех или иных руководителей компаний. Оно приносит понимание того, что если бы этот конкретный человек и не причинил бы вреда вашему бизнесу, то его рынок делегировал бы эту же миссию какому-то другому своему представителю. Он не негодяй, а просто человек, оказавшийся сегодня с вами по разные стороны баррикад. Недаром столь распространенной в Америке является вводная фраза «ничего личного,…» (nothing personal,…). Эволюция инвестиционного проекта в целом. Перспективные и обреченные проекты.

Ежедневно тысячи бизнес-аналитиков рассматривают нескончаемый поток бизнес-планов, оценивая их перспективность. Они дают технико-экономическое обоснование того, почему один проект перспективен, а другой нет. Беседуя с техническими экспертами в индустрии, знакомясь с коллективом, изучая размер рынка, они желают видеть проекты, все параметры которых максимально хороши.

И действительно, интуитивно кажется, что если и техническая разработка прекрасная, и команда, в руки которой она попала, хорошая, да еще и покупателей весь мир, то такая инвестиция неминуемо должна принести успех. Ну а то, сколь ужасающе высокий процент инвестиций проваливается, аналитики объясняют ошибками менеджеров, которые своими неправильными действиями погубили такое верное дело.

Однако из приведенного выше в данной главе анализа следует, что повсеместно практикуемый сегодня инвестиционный и бизнес-анализ страдает принципиальным недостатком: он не учитывает, в какой мере продукт, компания и рынок сочетаются друг с другом. По отдельности каждый из этих компонентов может быть прекрасен, но вот их единое целое напоминает экосистему, где флору тропических лесов высадили на барханы пустыни и заселили это все тюленями. И как вы тут ни старайтесь отобрать и лианы позеленее, и пески посыпучее, и тюленей поздоровее — эта экосистема погибнет. И виноват тут будет не менеджер-садовник, в руках которого она не выжила, а тот, кто изначально так «хорошо» экосистему продумал, действительно собрав в нее все лучшее.

А как оценивается перспективность проекта по методике КЭА, используемой Международным Институтом Технико-экономического Обоснования (МИТЭО)? Согласно КЭА, на первом этапе анализа необходимо не только оценить технические достоинства продукта, коллектив и ресурсы компании, размер рынка с его динамикой, но и определить эволюционную стадию развития каждого из этих компонентов. На втором этапе имеющееся сочетание эволюционных уровней развития продукта, компании и рынка сравнивается с разработанной МИТЭО матрицей разрешенных сочетаний. Если получившаяся комбинация является разрешенной, проект может стать успешным. Если неразрешенной, проект обречен изначально в силу эволюционной несовместимости ключевых компонентов.

Посмотрим на рисунок 6. По трем осям графика мы отложили четыре уровня развития технической системы, три уровня развития компании и пять уровней развития рынка. Получилось пространство из шестидесяти кубиков. Отметим в этом пространстве кубики, соответствующие разрешенным эволюционным сочетаниям. Для усредненной ситуации их окажется всего 15, что составляет лишь четверть всех имеющихся вариантов. Это означает, что не проведя КЭА, а продолжая вслепую создавать сочетания идеальных продуктов, компаний и рынков, вы имеете вероятность успеха лишь 25%. И это при условии, что каждый из потенциально выигрышных проектов сработает, как задумано, а не погибнет по пути от действительно-таки ошибок менеджеров.

Кстати, КЭА приводит к интересному выводу об эффективности работы менеджеров. Оказывается, что если бизнес-система неправильно спланирована и находится в одном из запрещенных положений, то чем эффективнее каждый менеджер будет выполнять свою конкретную задачу, тем быстрее все рухнет. Ведь реально, говоря языком механики, они работают «на разрыв», как лошади, запряженные в одну телегу, но с разных сторон. И единственной ошибкой этих менеджеров (которых в конце концов во всем обвинят) было то, что они изначально взялись за неверно спланированный проект.

Теперь добавим фактор времени, не отраженный на данном рисунке. Например то, что в динамике второго этапа рынка компании второго уровня постепенно уступят место компаниям третьего уровня. Это также приведет к сокращению количества зеленых клеточек на графике в какие-то конкретные моменты времени.

Более того, статистически проекты, основанные на разработке и производстве технических систем четвертого уровня, предлагаются инвесторам реже, чем основанные, например, на использовании продуктов первого или второго уровня. Просто люди по тем или иным причинам реже их придумывают. А значит, три разрешенных кубика, которые они приносят на график, в реальной жизни добавляют к возможности случайного успеха без КЭА не 5%, а меньше.

И это еще в усредненной ситуации, без учета состояния экономики на конкретный момент. Более детальный анализ показывает, что в различные периоды состояния экономики внутри одной страны, как то: экономический бум (expansion), застой (stagnation), или рецессия (recession) — инвесторы и рынок преимущественно отдают предпочтение тем или иным позициям из разрешенных и отмеченных на приведенном графике. Это означает, что для разных периодов состояния экономики графики разрешенных эволюционных сочетаний также будут различными.

Так что же является результатом КЭА? Предсказание инвестиционного и бизнес-успеха? Ни в коем случае! КЭА не конкурирует с гадалками, он делает гадание ненужным в ситуациях, когда можно вычислить неизбежный провал. Отсекая проекты, обреченные в силу неправильного эволюционного сочетания их составных частей (а таких большинство), КЭА повышает вероятность успеха инвесторов, менеджеров и бизнесменов за счет того, что оставляет им немногочисленные тоннели, а не сплошные тупики. Но оступиться можно и в тоннеле.

КЭА оказывается так же полезен и для проектов, которые уже начаты и попали в одно из запрещенных положений в пространстве эволюционных состояний. Дело в том, что практически из каждого такого состояния можно перейти на траекторию перспективных позиций, используя конкретные приемы. Рассмотрим пример.

Несколько лет назад к нам пришли инвесторы из маленького инвестиционного фонда. Они рассказали нам, что недавно вложили первые пару миллионов долларов в создание нового типа моторов. Внутри этих моторов кислород и водород, содержащиеся в воздухе, будут реагировать между собой, выделяя энергию. На этой-то энергии автомобиль и будет ехать. Просто воплощение мечты человечества: вместо бензина — воздух, вместо выхлопных газов- вода. Команда, работающая над проектом, состояла из 18 молодых, талантливых и увлеченных ученых, инженеров и менеджеров. Все они были выпускниками лучших университетов. Рынок же был очевиден — мы все ездим на автомобилях. Куда уж больше?

Чтобы довести разработку до предпроизводственного рубежа, компания просила у инвесторов еще 8 миллионов долларов. Не сомневаясь в том, что все финансирование в такое многообещающее дело они осуществят сами, инвесторы из этого фонда, тем не менее, решили обсудить с нами свое уже подготовленное решение. Случай оказался столь очевидным, что нам даже не пришлось приглашать экспертов по моторам, энергии и автомобильному рынку.

Предположим, все действительно так прекрасно, как звучит, — сказали мы инвесторам. — Давайте теперь посмотрим, с чем мы имеем дело. Ваш новый мотор — это техническая система первого уровня. Компания является компанией второго уровня. Прекрасное сочетание. Но вот рынок — это рынок третьего уровня. И нечего радоваться его гигантскому размеру: ваша компания не имеет никаких шансов отнять его у «третьеэтапных» гигантов. Положение данной инвестиции в пространстве эволюционных сочетаний отмечено на рисунке 6 красным квадратиком. Это запрещенное сочетание прекрасных по отдельности компонентов. Оно не перспективно.

Что же нам делать? — спросили расстроенные инвесторы. — Вы считаете, что наша первая инвестиция обречена? Конечно же нет, — ответили мы. — Вы сделали прекрасную инвестицию, но чтобы она принесла прибыль, вам требуется поменять дальнейшую стратегию. Вместо того, чтобы самим инвестировать всю требуемую сумму, вложите лишь часть с тем, чтобы остальное добавил инвестиционный фонд какой-нибудь «третьеэтапной» автомобильной компании. Тогда вы поставите вашу «второэтапную» компанию в положение дочернего филиала. Когда продукт будет технически доведен до второго уровня, филиал уже не должен будет сам решать непосильную задачу по выводу его на рынок. Это сделает «третьеэтапный» автомобильный гигант-инвестор. Как считает сегодня пришедший к нам тогда инвестиционный фонд, предложенное решение было наиболее правильным.

Следуя по пути развития многих наших предшественников, сначала, когда мы только открыли законы КЭА, мы хотели лишь использовать это дающее преимущество знание в своей конкурентной борьбе на рынке. Но теперь нам хочется верить, что со временем КЭА станет такой же общепринятой методологией инвестиционного и бизнес-анализа, как и классические методы финансового анализа. И защищать ваши инвестиции и проекты мы рекомендуем, применяя КЭА в сочетании с классическими методами анализа отобранных и обнадеживающих бизнес-предложений. Почему анализ «квантовый»?

Название Квантово Экономический Анализ, наверное, невыигрышно с точки зрения маркетинга и PR. Людей без инженерного или естественнонаучного образования оно отпугивает «заумностью». А людей с таким образованием оно настораживает претенциозностью: «Вы что, намекаете, что из вашей модели получится еще одна атомная бомба?». Но название это было придумано не нами, его дали нашей методологии те из наших слушателей, которые прежде, чем попасть на Wall Street, были или физиками, или математиками. А таких много, и поэтому мы даже не знаем, кто именно первым предложил название КЭА.

Приведенное ниже пояснение не обязательно для понимания всей книги, и мы рекомендуем людям, совсем не проходившим физику, сразу перейти к следующему разделу.

Нам же кажется, что название КЭА отражает некоторую аналогию между предложенной нами методологией бизнес-анализа и квантовой физикой.

Состояние частицы может быть описано как сочетание квантовых чисел. Состояние бизнеса — сочетание эволюционных этапов его компонентов.

Если частица может стабильно находиться на одном из разрешенных энергетических уровней, то и бизнес-проект должен попадать в одно из разрешенных состояний с правильным сочетанием этапов развития всех его частей.

Как существуют запрещенные энергетические состояния для частицы, так существуют и запрещенные эволюционные сочетания для бизнеса.

Для перехода с одного энергетического уровня на другой частица должна поглотить энергию. Бизнес же для перехода из одного состояния в другое должен поглотить инвестицию.

И та, и другая методология дают возможность прогноза.

Разумеется, аналогия не полная. Во-первых, дискретные квантовые уровни — физическая реальность, а подразделение этапов эволюции на дискретные этапы — не более чем описательный прием. Хотя и Макс Планк, предложивший идею квантования, относился к ней как к не более чем математическому приему, не имеющему физического смысла.

Во-вторых, ситуация с бизнесом много хуже, чем с частицей. Частица не может попасть в запрещенное состояние, не допускаемое законами квантовой механики. И не потому, что она об этом знает, а потому что это физически невозможно. Физических же барьеров, которые бы предотвратили попадание бизнеса в запрещенное с точки зрения КЭА состояние, не существует. Бизнес, окажись он в запрещенном положении с точки зрения сочетания эволюционных уровней, прогорит. И требуются строгие целенаправленные действия по переводу данного бизнеса в разрешенное состояние. Само это не произойдет.

Чем выше уровень цивилизованности отдельного человека или сообщества, тем большую роль в принятии им решений играет не только его личный опыт, но и опыт его предшественников. Народы развитых стран научились фиксировать и передавать уроки, извлеченные ими из тех или иных ситуаций, а дикарям все время приходится «изобретать велосипед». Культура народа во многом обусловлена тем, как язык этого народа позволяет описывать происходящее.

То же относится и к профессиональной деятельности. Принадлежность к какой-либо профессии в большой степени и есть возможность пользоваться предыдущим опытом таких же профессионалов, как ты сам, а не изобретать каждый раз колесо. Когда врачи или юристы говорят на профессиональные темы, их разговор характеризуется не только спецификой темы, но и профессиональным языком. Прогресс их профессий начался именно после того и благодаря тому, что у них появился профессиональный язык.

Судите сами. Один врач рассказывает другому, что пациент с гастритом и гипертонией хорошо прореагировал на новое лекарство, а с гастритом и астмой — плохо. Второй врач сразу понимает, что завтра же мистеру Джонсону он это лекарство выпишет, а мистеру Смиту — ни в коем случае. Заметьте, первый врач дал второму конкретные рекомендации, основанные на своем опыте, совершенно не зная ни о существовании мистера Джонсона, ни мистера Смита. И это стало возможным потому, что у них есть язык, позволяющий делиться опытом.

А у бизнес-аналитиков такого языка пока не было. Не потому, что им нечего друг другу рассказать (количество бизнес-журналов доказывает обратное). И не потому, что им это не нужно (существование постоянно пополняющегося бизнес-сленга свидетельствует о необходимости языка и желании бизнес-сообщества им пользоваться). А потому, что для возникновения полномасштабного профессионального языка требуется всесторонняя концепция понимания того, что происходит. Профессиональный язык появляется на базе этой осмысляющей концепции и не может возникнуть до или без нее. Мы думаем, что КЭА и является той парадигмой, на основе которой возможно создание нового бизнес-языка. Цепочки описания компаний

Обозначим продукты, находящиеся на четырех уровнях развития технических систем, как TS1, TS2, TS3 и TS4, компании уровней с первого по третий как С1, С2 и С3 и рынки пяти уровней как М0, М1, М2, М3 и М4. Тогда, любое производство вне зависимости от того, что именно оно выпускает, может быть описано цепочкой, в которой первым звеном будет символ, соответствующий уровню продукта, вторым звеном — символ производящей компании, и третьим — символ уровня рынка. Если требуется, можно и дальше добавлять следующие уровни описания, например, состояние экономики: Ее — экономический бум, Еs-стагнация, Еr- рецессия.

В такой номенклатуре Amazon.com в 1999 г. будет представлен как TS2-C3-M2-Ee, а большая тройка американских производителей автомобилей как TS3-C3-M3. Характерно, что и производитель мыла Proctor and Gamble будет представлен той же формулой, что и General Motors.

Даже просто представив ваш проект в виде такой цепочки, вы уже избавите себя от опасности совершить множество ошибок. Ведь в такой цепочке значение каждого следующего звена делает разрешенным или запрещенным значения и/или сочетание предыдущих элементов, сразу указывая, в чем несоответствие. Например, не надо даже спрашивать, из какой индустрии был бизнес-план, сведшийся к цепочке TS3-C1-M3, чтобы сказать, что инвестировать нельзя. Не должна компания первого уровня заниматься «третьеэтапным» продуктом, да и на рынке третьего этапа ей нечего делать. Предложение вложить деньги в цепочку TS2-C2-M3 опять же не проходит, потому что М3 — рынок третьего уровня, что исключает на нем успех сочетания TS2-C2.

Подобный язык делает в перспективе возможным создание компьютерных экспертных систем бизнес-анализа, которые будут сравнивать цепочки, описывающие предлагаемые проекты, с заранее заготовленной матрицей разрешенных цепочек и выдавать обоснованную оценку.

Предложенный здесь алгоритм описания бизнеса не зависит от того, сколько именно эволюционных этапов мы введем при рассмотрении технической эволюции продукта, развития компании или рынка. Можно предложить и более детальное описание эволюции технической системы с большим числом выделенных этапов. Логика КЭА от этого не изменится. В чем-то система может стать точнее, в чем-то более гибкой, в чем-то более громоздкой. Важно только, чтобы не возникло путаницы и чтобы под одними и теми же номерами люди в разговоре не подразумевали разное.

Можно дополнить этапы развития компании, добавив четвертый этап для «господ рынка», т. е. разделив компании с доступом к капиталу в сотни миллионов и гигантов типа Proctor and Gamble или General Motors, доступ которых к капиталу измеряется многими миллиардами. Можно даже добавить и пятый уровень компаний — государственных, руководствующихся уже не столько доступом к капиталу, сколько поставленными перед ними социальными задачами. Опять же КЭА — это не определенное количество клеточек на графике, а способ понимания многообразия бизнеса.

То же относится и к возможности добавлять все новые и новые уровни рассмотрения. Например, введя над экономикой классификацию стран, а далее ноосфер, т. е. комбинации культурного и экологического ландшафтов. Однако делать это стоит только в случае реальной необходимости, только если эти уровни действительно влияют на судьбу оцениваемого проекта. В одной из глав ниже, говоря о переносе технологий, мы будем пользоваться цепочкой, неотъемлемой частью которой является стадия экономического развития страны: западные страны — NW(Nation Western) и развивающиеся страны- ND (Nation Developing). В большинстве же случаев бизнес-аналитику обычно достаточно рассмотреть проект только на трех уровнях: от продукта до рынка.

Итак, КЭА дает возможность создавать цепочки описания бизнесов. Но ведь бизнесы существуют не в вакууме. Они конкурируют и/или вступают в партнерство с другими компаниями, пытаются захватить новые рынки, видоизменяют свой товар. А можно ли таким же формализованным способом, который вместо бесконечного количества частностей сразу бы объяснял суть происходящего, описать и действия компании?

Оказывается, можно! Дело в том, что реальное количество действий, которые могут предпринимать компании, и применяемых в разных ситуациях приемов ограничено. В данной книге мы приведем лишь некоторые из них, чтобы проиллюстрировать данную концепцию использования КЭА. Введя операторы, т. е. слова или значки, обозначающие действия, предпринимаемые компанией, и добавив эти операторы к цепочке, описывающей ситуацию, мы получаем формулу, которая объясняет, кто и что делал в конкретной ситуации.

Например, в разных индустриях и в разные времена компании шли на снижение технических показателей товара ради уменьшения его стоимости. Обозначив целенаправленное снижение технических характеристик как! мы можем описать данный тип действий как TS2,3Ї-C2,3-M2,3. Заметьте, в отличие от конкретной ситуации, в описании которой значение каждого звена цепочки всегда единственное, для описания приема в целом можно перечислять через запятую уровни развития продуктов, компаний и рынков, для которых данный прием применим.

А как описать действия, которые одна компания предпринимает по отношению к другой? Очевидно, требуется описать обе компании соответствующими цепочками и соединить эти цепочки оператором, символизирующим данное действие. Например, обозначим конкуренцию английским словом compete или для краткости значком. Тогда конкуренция маленького свечного заводика, который решит перейти на производство мыла, с компанией Proctor and Gamble будет символизировано TS3-C2-M3 TS3-C3-M3 или TS3-C2-M3competeTS3-C3-M3.

В такой формуле слева должна стоять цепочка той компании, на стороне которой вы играете или решаете не сыграть ли, а справа — ее конкурента. Это не арифметическое уравнение, в котором можно менять порядок частей. Ведь при том описании ситуации, которое мы дали, мы предложим маленькой компании или срочно искать какую-нибудь специфическую нишу, куда великан-конкурент не пойдет, или прекратить проект и чем скорее, тем лучше. А переставьте части местами, и мы бы посоветовали просто игнорировать данную конкуренцию, как муху на горизонте.

Еще важнее, чем описывать типы действий, оказывается возможность описывать типы задач, стоящих перед компанией. Ситуации, обусловленные взаимными действиями компаний на рынке, и задачи, стоящие перед компанией, взаимосвязаны, но не являются одним и тем же. Ситуации часто возникают вне зависимости от нашего желания. Например, мы не просили какую-то компанию вдруг начать с нами конкурировать. И не от нас зависит, что все потенциальные покупатели в нашем регионе такой тип продукта уже купили. А вот задачи в тех или иных ситуациях менеджмент ставит сам, вернее, выбирает одну из возможных задач, предопределенных ситуацией.

Приведем пример задачи. Компания, производящая какой-то «третьеэтапный» технический продукт и продающая его на «третьеэтапном» западном рынке, решила захватить рынок данного продукта в некой развивающейся стране, где рынок данного продукта «первоэтапный». Такая задача может быть описана как TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND.

Ну и что вам дает возможность такого описания? Чем она помогает? А тем, что если вы формализовано описали таким образом ситуацию, то теперь по формуле вы можете посмотреть, что делали до вас те, перед кем стояла подобная задача. И неважно, что вы хотите переносить производство и продажу тестов на беременность, а кто-то другой нашел удобный ход, расширяя свой рынок тракторов. Без формализации таким образом задачи нам бы просто не пришло в голову искать аналогии так далеко. А видя формулу TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND и зная применявшиеся для нее приемы, мы сможем предложить перевести продукт на искусственный четвертый этап. Подробнее данный конкретный пример будет рассмотрен в соответствующей главе ниже.

Возможность универсально описывать проект, прием и задачу позволяет понять, в какой степени две ситуации действительно схожи и опыт одной реально применим к другой. Каталогизация ситуаций и применяемых в них приемов может сильно облегчить обмен опытом между бизнес-аналитиками, практикующими в разных индустриях. Некоторые примеры операторов, связанных с ними ситуаций и конкурентных приемов мы приведем во второй части данной книги.

Трудно преувеличить то разочарование, которое вызвало падение акций Интернет-компаний в 2000—2001 гг. Это привело процветающие страны Запада и западный флагман Америку к ситуации, близкой к рецессии и временному экономическому спаду. Конечно, самый сильный удар — не потеря материальных ресурсов как таковых, а психологический фактор неожиданности и шок после семи лет подъема. Подъем же, в свою очередь, тоже был вызван психологическим настроем и ожиданием все возрастающих финансовых благ, которые «безоблачно» несет с собой Интернет. Все должно было быть так прекрасно и вдруг падение. Так неужели Интернет все же массовый самообман?

Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно задать себе другой вопрос: А в какой степени то, что произошло, есть ситуация уникально-плачевная лишь для Интернета? Или, может быть, это характерно для любой зарождающейся индустрии? Анализ показывает, что на границе первого и второго этапа рынка частым явлением являются «пилы». Переваливаясь через зубья пилы, по подъемам и падениям прошли и биотехнология, и радиоприемники с телевидением, и аэропланы. Правда, количество зубьев, их высота и глубина были разные в каждом конкретном случае. Что же происходит на стадии «пилы»?

Итак, рынок успешно преодолел скепсис нулевого и первого этапов и вот-вот должен перейти с первого уровня на второй. В отношении к компаниям, производящим продукт, прилив инвестиционного оптимизма. Они решили технические и технологические задачи и даже преодолели психологический барьер первых потребителей. Они прошли «огонь и воду». Этап же «пилы», по пословице, это превратности «медных труб». Это завышенные ожидания инвесторов (да и самих компаний), что раз уж потребители обратили внимание и оценили такое революционное предложение, то теперь они перейдут на него быстро, и прибыли с этого рынка будут быстро расти. Такие завышенные ожидания ведут к неправильному расчету своих сил.

В первый момент это ведет к взлету инвестиций во все, что хоть отдаленно напоминает производителей с данного рынка. И компании, уверенные, что так и будет, тратят ресурсы, не скупясь. Однако скорость, с которой происходит передача информации о преимуществах нового товара, ограничена. И общество не торопится. Оно переходит на предложение нового рынка, но медленнее, чем этого ожидали компании и инвесторы. Когда отставание действительности от ожиданий достигает некоторой критической величины, инвесторы, подогреваемые журналистами, впадают в обратную крайность. Они кричат, что обманулись и что весь новый рынок ни к чему не приведет. Компании, которые только что переоценивались, начинают недооцениваться, а продукт, который только что воспевался, предается анафеме.

На рисунке 7 изображен график, отражающий природу зубца пилы. Тонкой линией изображена реальная динамика числа потребителей. На первом этапе рынка число потребителей растет почти линейно, увеличиваясь только за счет усилий компаний-производителей. На «второэтапном» рынке линейный характер прироста сменяется экспоненциальным, так как каждый новый потребитель становится рекламодателем и привлекает следующих. Жирной линией изображена динамика, которую предсказывали инвесторы. Кривая прогнозного прироста числа потребителей поднимается явно резче, чем кривая реального прироста.

N-образный зубец, отражающий цену компаний-производителей на данном рынке, возникает следующим образом. Сначала цена компаний растет согласно подъему кривой ожидаемого прироста потребителей, т. е. явно опережая реальность. В момент, когда кривые ожидаемого и реального прироста расходятся на некую критическую величину, N-образная кривая цены компаний резко падает ниже уровня, продиктованного кривой реального прироста потребителей. Со временем, после некоторой задержки, N-образный зубец выходит на уровень цены, соответствующий кривой реальной динамики рынка. Характерно, что зубцов может быть больше, чем один.

Примечательно, что стадия «пилы» возникает никак не из того, что продукт как техническая система вдруг снизил показатели. Стадия «пилы» — это явление не технической, а социальной и рыночной жизни. И если на стадии «пилы» продукт вдруг временно становится хуже, то это лишь потому, что компании-производители начинают «экономить на спичках».

Знание о стадии «пилы» может стать основой для инвестиционной стратегии «противофазного» инвестирования. В Америке существует несколько частных инвестиционных фондов, которые в момент интернетовского бума ни доллара не инвестировали в «дот-комовские» Интернет-компании. Они даже ввели «индекс переоцененности» Интернет-компаний. Однако, как только N-образный зубец дошел до низшей точки, эти же фонды учредили «индекс недооцененности» и стали скупать не столько даже сами компании, сколько их продукты, на разработку которых ушли миллионы и купить которые в момент банкротства стало возможно за копейки.

Влияние стадии рынка на стандартные экономические показатели, например P/E

Науки и даже инженерные дисциплины последовательно проходят стадии дифференциации и интеграции. На стадии дифференциации появляются разные науки, исследующие мир с разных точек зрения и видящие в нем разное. Например, сто лет назад человек знал, что из единой древнегреческой дисциплины философии вышли как самостоятельные и независимые друг от друга науки физика, химия, биология и так далее. Но сегодня, на этапе интеграции, науки сливаются так, что химики описывают реакции с помощью физических уравнений, биологи мыслят биохимическими и биофизическими процессами, науки социальные становятся науками естественными.

То же произойдет и с КЭА, который возник как направление, независимое от классического бизнес-анализа, хотя и не конкурирующее с ним. В ближайшем же будущем КЭА неизбежно сольется с классическим финансовым анализом как две взаимодополняющие части одной научно-практической дисциплины.

Рассмотрим данное утверждение на примере.

Коэффициент отношения цены компании к ее доходу, используемый в международном банковском мире, называется P/E (price/earnings). Он является средним по разным индустриям и показывает, сколько стоит ваша компания, если вы заработали доллар. Например, если вы биотехнологическая компания и ваш P/E равен ста, то, заработав доллар, владельцы компании разбогатели на 100 долларов. Если же вы консультационная фирма, то ваш P/E не выше четырех. А почему?

Потому что P/E — это количественное выражение оптимизма инвестора. Несколько упрощенно логика P/E такова. Предположим, мы вкладываем в компанию, которая производит тракторы. Эта компания платит акционерам дивиденды со своих доходов. Мы получим ту часть прибыли компании, которая соответствует проценту имеющихся у нас акций. Например, купив одну миллионную от общего числа акций компании, которая выплатит в этом году 100 миллионов долларов дивидендов, мы получим сто долларов. Если мы сводим наш пример исключительно к западному миру, то трудно предположить, что в следующем году количество проданных тракторов или их цена сильно изменятся. Пахотные площади на Западе не увеличатся и не сократятся. Покупательная способность фермеров тоже останется примерно такой же. Принципиально новых тракторов уже не ожидается. Короче, каждый последующий год, наверное, будет примерно таким же, как этот.

Значит, купив акции тракторостроителя, мы ожидаем те же самые сто долларов каждый год. Мы также не ожидаем, что существенно будет меняться цена самих акций: с чего бы вдруг? Компания, в которую мы инвестируем, сохраняет за собой один и тот же процент рынка вот уже много лет. В США при таком предсказуемом доходе и невысоком риске тракторостроительная компания, наверное, будет продавать свои акции на бирже, исходя из стоимости компании, равной ее двадцати сегодняшним годовым доходам.

Но если мы вдруг поверим, что та же самая акция завтра начнет давать нам не доллар дивидендов, а два, то продать мы ее согласимся только за сумму вдвое большую. А предположим, Евросоюз решит субсидировать проект по освоению всей Сахары. Осуществление проекта начнется через несколько лет. Для этого явно потребуются новые тракторы. Значит, с начала реализации проекта доходы компании вырастут, а с ними и выплачиваемые дивиденды. Ожидая этого, никто уже не захочет продавать свои акции по сегодняшней цене. Цена компании вырастет при том же самом ее сегодняшнем доходе. Так как P/E это дробь, в числителе которой — цена компании, а в знаменателе — ее доход, то гипотетическое решение Евросоюза (Европарламента) поднимает P/E тракторостроителей, делая их богаче.

Как явствует из этого гипотетического примера, P/E растет при ожидании, что завтра покупателей будет больше, чем сегодня и тратить они вместе будут щедрее. Именно этим объясняется то, что P/E разный в разных индустриях. А теперь посмотрим, как можно представить данную картину с точки зрения КЭА?

Что такое прирост числа потребителей? Это рынок второго уровня. Именно на рынке второго уровня число потребителей растет, и массовый переход все новых потребителей на данный рынок отличает второй этап становления рынка от других этапов. Что же такое наш гипотетический пример с тракторами? Типичный третий этап рынка, когда все потребители уже вовлечены. Получается, что на рынках второго уровня P/E выше в силу ожидания возрастающих доходов, а на рынках третьего уровня — ниже. А как будет вести себя P/E на рынках четвертого уровня? Разумеется падать, ведь вы ожидаете, что доход от компании завтра будет меньше, чем сегодня. В силу этого компании с рынка четвертого уровня стоит задуматься, не разнообразить ли свою продукцию чем-либо с более молодых рынков, чтобы сочетать доходы от своей старой продукции с оптимизмом инвесторов на свой счет.

С рынком же первого этапа дело обстоит немного сложнее. Тут, во-первых, больший разброс от рынка к рынку. Это отражает разную степень ожиданий инвесторов, что тот или иной рынок состоится. Ведь пока он только зарождается, и трудно предсказать, превратится ли этот «ребенок» в Геракла или станет жертвой «детской смертности». Напомним, например, New-York Times писала в 1939 г., что телевидение никогда не станет таким большим рынком, как радио. Ведь телевизор приковывает к месту, а у американцев никогда не будет на это времени.

С другой стороны, компании на рынке первого этапа вполне могут быть убыточны, что вполне нормально. Они окупят себя потом. А это значит, что, поставив в знаменатель дроби P/E ноль в качестве дохода, вы получаете бесконечность. Значит, P/E к этим компаниям еще вообще неприменимо. Рассмотрим пример.

Биотехнологическая компания разработала метод создания новых вакцин и продала лицензию на этот метод нескольким крупным фармацевтическим фирмам. По условиям продажи биотехнологическая компания получила сразу несколько миллионов долларов. Кроме того за компанией остался процент участия в будущей прибыли с продажи вакцин. Если это вакцина против распространенного смертоносного заболевания, то будущему вакцинированию могут подлежать 6 миллиардов человек — все население Земли. Даже если это будет всего один миллиард жителей цивилизованных стран, то процент участия в прибыли может составить сотни миллионов долларов с каждой новой вакцины. Разумеется, цену данной биотехнологической компании определит не ее сегодняшний маленький доходик с продажи лицензии, а ожидание будущей прибыли. Здравомыслящий инвестор будет ратовать не за то, чтобы получить еще один миллион непосредственно в момент лицензирования, а за то, чтобы зарезервировать еще 1% с будущих продаж революционных вакцин. Все потому, что когда долгожданную вакцину, наконец, сделают, рынок сразу станет «третьеэтапным».

Приведенный в данном разделе анализ демонстрирует, что P/E зависит не от индустрии как отрасли производства, а от стадии развития рынка. Природа ошибки в том, что классический экономический анализ, проводимый Wall Street, разработан на Западе и для Запада. А в каждый конкретный момент времени в каждом конкретном регионе разные индустрии уже находятся на каком-то конкретном этапе становления своего рынка. Если вы инвестируете, например, только внутри Америки, то подменяя понятие стадии рынка перечнем индустрий, вы придете к сходным результатам. Однако если вас интересуют международные инвестиции, то вам стоит прочитать следующий раздел, чтобы избежать ошибок. Влияние страны на типы рынка, компаний и инвестиций.

Химические реакции проходят по-разному в воде и, например, в масле. При этом логика науки химии никак не меняется, какими бы реакциями химик ни интересовался. Но без учета особенностей среды он не придет к правильным выводам. То же самое относится и к разным странам, являющимся средой, в которой рынки так или иначе реагируют на продукты и компании. В данном разделе мы продемонстрируем, что одни и те же индустрии находятся в разных странах на рынках разного уровня. Мы также рассмотрим, как это может влиять на характер компаний и инвестиционные решения. Рынки второго уровня.

Вернемся к гипотетическому примеру с тракторами, приведенному в предыдущем разделе. Там он рассматривался исключительно применительно к западным странам, чем и объяснялась «третьеэтапность» рынка. Однако представим, что мы сняли географический запрет и обратились к странам, где в силу происходящих в них реформ фермерам стало выгоднее производить продукцию на современной рыночной основе. Рухнули режимы, подавлявшие здоровые экономические отношения, закончилась безвыигрышная борьба с искусственно удешевленной иностранной продукцией, появился платежеспособный внутренний рынок сбыта. К таким странам сейчас относится Россия, но не только она. Вспомним историю стран Латинской Америки, Турции и даже не столь уж далекое прошлое Японии.

Совершенно естественно, что в данных условиях фермеры страны с развивающейся экономикой начнут приобретать все более современные типы тракторов, соответствующие новым задачам и реалиям. Все большему количеству фермеров модернизированная техника будет становиться по карману. И пройдет еще несколько лет прежде, чем все, у кого есть земля, полностью обновят свой тракторный парк. Но это же самый настоящий «второэтапный» рынок!

Данный пример показывает, что индустрия (например, тракторостроение), производящая «третьеэтапную» техническую систему (трактор) и находящаяся на «третьеэтапном» рынке на Западе, вполне может оказаться на «второэтапном» рынке в странах с менее развитой, но быстро растущей экономикой. И это относится к большому числу так называемых «старых» индустрий. В странах, где в силу исторических причин большинство населения только выходит из бедности, практически любые не очень дешевые и не жизненно необходимые потребительские товары составят рынки второго уровня. В странах, где промышленность переориентируется с военных заказов на выпуск конкурентоспособной гражданской продукции или пробуждается после затяжного разрушительного кризиса, на «второэтапные» рынки попадут также и производители орудий труда, например, станкостроители.

Интересно, что природа риска на таких «второэтапных» рынках принципиально другая, нежели на «второэтапных» рынках на Западе. С одной стороны, отсутствуют риски, связанные с техническим развитием продукта. Ведь как мы знаем, западный «второэтапный» рынок обычно предлагает продукты, являющиеся «второэтапными» техническими системами. Они проходят через этап быстрого технического развития, и не совсем понятно, кто сделает следующее изобретение и как оно повлияет на взаимное положение игроков на рынке. Когда же «трактор» начинает активно продаваться в Бразилии, то никаких неожиданных изобретений тут обычно не ожидают. Продукт является уже «вылизанной» «третьеэтапной» технической системой. Денег на разработку и связанный с ней риск тратить почти не нужно.

С другой стороны, страны, в которых «третьеэтапный» продукт оказывается на «второэтапном» рынке, обычно наименее стабильны политически и законодательно. В конце 90-х годов вполне развитая Турция чуть было не скатилась в бездну исламистского правления. Производственный гигант Китай утверждает, что не способен справиться с пиратством в сфере интеллектуальной собственности. Это огромный фактор риска для западных инвесторов и «третьеэтапных» компаний. Особенно остро это продемонстрировал российский кризис 1998 г. Ведь вслед за Россией рухнули биржи буквально во всем мире развивающихся экономик вплоть до Чили. Как это объяснить?

Большими потерями денег, инвестированных в Россию, это объяснить нельзя, так как утраченные абсолютные суммы все равно были незначительны по сравнению с привычными и допустимыми потерями в Америке или Германии. То, что Россия временно выбыла из мирового товарооборота, тоже ничего не объясняет. Ведь весь внешнеторговый оборот России на тот момент равнялся обороту, например, Дании. Но кризис в скандинавских странах, например в Финляндии, по миру не разбегается. И наличие у России ядерного оружия также не при чем. Голодные Пакистан и Индия все время в кризисе, а атомные бомбы у них тоже есть. К тому же внешняя политика России оставалась исключительно миролюбивой. Так в чем же дело и чем провинились рынки ценных бумаг всех нестабильных стран?

А дело в шокирующем прецеденте. Когда Россия объявила, что платить не будет, то сам стиль такого решения был настолько неожиданным для западных инвесторов и бизнесменов, что просто не мог бы прийти им самим в голову. Возник вопрос: «А можно ли быть уверенными, что и другие незападные страны не повторят тот же фокус?» Ведь в конечном счете стабильность базируется на устоях и традициях. И неуверенность в том, что определенное поведение не окажется для третьих стран невозможным, т. е. фактор сугубо психологический и культурный — причина того, что западные инвесторы стали массово изымать свои инвестиции из стран третьего мира, вызывая там кризис.

Интересно, что указанные факторы риска интуитивно понимают и используют некоторые российские бизнесмены. Как и у любых других инвесторов, часть их личного инвестиционного портфеля предназначена для обеспечения максимальной финансовой стабильности. Тут главное не приобрести, а не потерять. Эту часть своего портфеля многие российские инвесторы предпочитают держать на стабильном Западе, зачастую передавая управление деньгами в руки хорошо зарекомендовавших себя финансовых консультантов. Другая же часть инвестиционного портфеля предназначена для приумножения состояния. Для нее риск «вторoэтапного» рынка приемлем. Эти деньги все реже вывозятся российскими инвесторами за рубеж. Они все больше вкладываются в развитие российской же индустрии, которая, в отличие от аналогичных отраслей промышленности Запада, выходит на второй этап рынка.

При этом существуют типы технологий, которые возникают в странах типа России или Индии, но развивать и внедрять их лучше, перенося на Запад. К таким технологиям относятся изобретения, ориентированные на высокотехнологичный рынок, который на Западе уже переходит или даже перешел на второй этап, а в более бедной стране — еще нет. Рассмотрим, например, программную продукцию, предлагаемую индивидуальным клиентам, деньги которых хранятся в банках.

Все работающие американцы хранят свои деньги в банках и пользуются кредитными карточками. Это классический пример «третьеэтапного» рынка. При этом все большее число людей располагает все меньшим временем, чтобы ходить в банк, да еще в часы его работы. На этом фоне с середины 90-х годов, когда рынок Интернет-услуг стал растущим «второэтапным» рынком, все больше банков стало переходить на on-line-сервис, т. е. предоставлять возможность своим клиентам осуществлять операции через компьютер в любое удобное для них время практически из любой точки Земли.

А теперь посмотрим на две компании, производящие программное обеспечение: одна — индийская, вторая — польская. Индийская компания разработала некий удобный и простой в использовании программный продукт для электронных банковских операций. Продать его напрямую американским банкам она не могла, так как те покупают только у «своих», в ком давно уверены, но разработчики нашли партнера-посредника. С его помощью компания стала продавать свой продукт все большему количеству американских банков, одновременно получая поток заказов по его адаптации и подсоединению к имеющимся в банках системам. Растет компания, понемногу но растет.

Их же польские коллеги примерно в то же время создали аналогичный программный продукт. Однако будучи уверены, что объединение с Европой, немецкий капитал и падение коммунизма сразу и без замедления создадут для них огромный рынок, они отказались от попытки, предпринятой индийской компанией. И не то даже, чтобы у них не было такой возможности, просто они посчитали, что незачем ездить за тысячи километров и обратно, если все это будет продаваться в твоем микрорайоне. Но при всем экономическом обновлении Польши рынок банковских on-line-услуг там еще далек от второго уровня. И изменить это сможет не какая-то новинка программного обеспечения, а социальная эволюция. В результате серьезных продаж данной программы на внутреннем рынке сделано не было, коллектив перебивался случайными заказами, продолжая мечтать о продвижении своего детища, пока залежавшийся продукт не устарел окончательно.

Подводя итоги, приходим к выводу, что продукты и сервисы наиболее выгодно переносить в те страны, где рынок для них находится в начале второй стадии. А Запад это или Восток, не так важно. Компании третьего уровня в России.

Приведенные выше характеристики компаний третьего уровня, отражают не только и не столько реалии Запада, сколько стабильные ситуации, которые могут существовать на протяжении длительного времени. Тем не менее, многие российские компании третьего уровня в результате исторических причин проходят сегодня через некий переходный этап. Одни выйдут из него победителями, другие — отойдут конкурентам. Первые обязательно приблизятся к типичной для всех стабильных «третьеэтапных» компаний схеме, но их сегодняшнее отклонение от стандартного курса представляет собой предмет для анализа.

Сегодня в России можно выделить две группы «третьеэтапных» компаний. Положение на рынке одних базируется на том, что им принадлежат природные ресурсы (нефть, цветные металлы), электростанции и/или территории. Таким компаниям для увеличения доходов выгодно проводить модернизацию, и ситуация с ними не самая сложная. В гораздо более рискованной ситуации находятся сейчас многие крупные и даже известные производства, созданные в период сталинской индустриализации как «флагманы любой ценой» и десятилетиями производившие свою продукцию, зная, что сбыт будет обеспечен централизованным плановым хозяйством.

Традиционно главным объектом внимания таких компаний было производство как таковое и «производственная» часть коллектива. Понятие маркетинга, например, просто отсутствовало. Для сравнения скажем, что «третьеэтапная» компания Proctor and Gamble, тратя на технические разработки (R amp;D) 1,2 миллиарда долларов, одновременно тратит на маркетинг 20 миллиардов. Удельный вес производства как такового в жизненном цикле постсоветской «третьеэтапной» компании противоестественно высок лишь потому, что традиционно все остальное считалось второстепенным. А для компании третьего уровня это смертельный приговор.

Именно российской «третьеэтапной» компании более, чем любой иной, требуется сконцентрироваться на энергичном маркетинге. Почему? Потому, что в результате десятилетнего «ледникового периода» во многих отраслях российской промышленности имевшееся ранее оборудование и мощности пришли в негодность и требуют замены, создавая тем самым рынок второго уровня. За этот же самый период заказчики отошли от тех, кто поставлял им продукцию ранее. И карта раздела рынка будет расчерчена заново. Какой же здесь покой западного «третьеэтапника» на стабильно разделенном «третьеэтапном» рынке. «Третьеэтапные» компании вдруг оказавшиеся на «второэтапном» рынке внутри своих же традиционных индустрий, да к тому же и в том же месте — это экономическая аномалия, невозможная сегодня на Западе.

Существуют два основных сценария дальнейшего развития «третьеэтапных» производящих компаний в России.

В первом случае появляющиеся «второэтапные» коллективы с сильными и современно мыслящими менеджерами будут размещать производственные заказы на «третьеэтапных» заводах, проводя маркетинг и продавая потом свою продукцию. Здесь необходимо подчеркнуть, что продавать они будут товар не «как свой», а действительно свой. Способ производства по контракту давно известен и апробирован во всем мире. Его притягательная сила для маленького заказчика в том, что не требуется больших изначальных капиталовложений в производственные мощности. Честь и хвала тем второэтапным компаниям, которые умеют это делать. Для третьеэтапного же производителя это дает загрузку и зарплаты людям сегодня.

А что завтра? Завтрашний день, увы, на таких контрактах заводу строить трудно. Ведь долю «второэтапного» рынка, который перерастет в «третьеэтапный», получит не завод, а компания-менеджер. А завтра, подрастая, она сможет открыть свой завод, оставив сегодняшнего производителя за кормой, или передать заказ тем, кому дешевле. У завода есть, конечно, возможность себя защитить. Например, изначально предоставить небольшую скидку с цены за то, что «второэтапная» компания обязуется производить данную продукцию только у них в течение определенного срока, но в России такие приемы пока мало кто использует. Одним словом, производство по контракту на сегодняшних российских «второэтапных» рынках — это возможность роста для компаний «второэтапников» и дорога в индустриальные вассалы заводам третьего этапа. Хотя на первое время заводы будут рады деньгам сегодня.

Второй сценарий развития для третьеэтапных российских заводов- самим дополнить свои кадры современно мыслящими маркетологами.

А могут ли заводы-производители вдруг ввести у себя сильные маркетинговые структуры? Могут, но это крайне болезненно с человеческой точки зрения. Ведь введение такой структуры внутри «третьеэтапного» завода неизбежно ставит вопрос о перераспределении ролей. «Что же, теперь у нас появится новое начальство, которое не знает, сколько граней у гайки, но будет мне указывать что производить?» — спрашивает руководитель такого предприятия. Преодолеть внутреннее сопротивление коллег вновь созданной структуре будет очень трудно. И не надо думать, что перераспределение портфелей может отпугнуть от выгодного шага только русскую компанию. Подавляющее большинство несостоявшихся объединений американских компаний (merges) не произошло именно по причине личных отношений тех директоров, которым предстояло в этом случае стать замами.

Как ослабить конфликт? Так, как это делают на Западе, т. е. приглашая консультационную компанию по стратегическому бизнес-планированию. По-настоящему хорошие компании в этой области можно пересчитать по пальцам, а шарлатанов здесь больше, чем где-либо еще. Сервис дорогой, кроме того, обычно, если консультанты действительно верят в то, что предлагают, они обязательно оставляют за собой право на долю с прибыли. Но пригласив грамотных и опытных экспертов как сторонних контракторов, вы реально не создаете напряжения внутри коллектива. Статус-кво внутренних руководителей остается прежним, а консультанты становятся чем-то вроде «очень умных таксистов». Они на директорское кресло не метят, они пришли, сделают свое дело и уйдут.

Тенденция во времени такова, что все меньшую роль в жизни «третьеэтапных» компаний стран Восточной Европы будет играть их национальная принадлежность и все большую то, что они «третьеэтапные». Скорее круг, чем цепочка.

В данной главе мы демонстрировали, как страна с ее этническими, культурными и историческими особенностями становится во главе цепочки продукт-компания-рынок. И действительно, глупо планировать бизнес по производству и продаже масла, игнорируя тот факт, что ты идешь на рынок Японии, где масло традиционно не едят, или затевать журнал для привольно развлекающихся женщин, не обращая внимания на то, что журнал издается в фундаменталистской мусульманской стране. Но дело даже не в изучении спроса на местных рынках. В конце концов, в разных штатах той же Америки одни и те же продукты пользуются разным спросом.

Культура, законы и история разных стран обуславливают разные уровни рынков и разные темпы прогресса данных рынков и компаний на них. Это в свою очередь определяет стиль работы самих компаний. Рисунок 8 иллюстрирует дополненную нами шуточную картинку, ходившую по Интернету. На ней авторы смеются над тем, что, какую страну ни возьми, везде реальный стиль работы коллектива отличается от классической схемы. А то, как работают компании, определяет и тип продукции, которую они могут производить.

Однако если наблюдать за этим процессом на протяжении достаточно длительного времени, то выясняется, что это не цепочка, а круг. Появляющиеся новые технические продукты в свою очередь меняют культуру и, следовательно, страну с ее законами. Причем существует тенденция к ускорению процессов изменения культуры под воздействием новых продуктов. Наверное, самым судьбоносным техническим достижением человечества было книгопечатанье. Но потребовались века, прежде чем оно реально изменило образ жизни среднего человека. В то же время потребовались лишь считанные годы, чтобы появление противозачаточных средств полностью перекроило фундаментальные основы поведения людей во всех западных странах.

Особенно быстро политические изменения, связанные с появлением новых технических систем, происходят в случае военной опасности. Благодаря появлению нового технического продукта — парохода, в России, наконец, свершилось такое радикальное изменение всей общественной структуры как отмена крепостного права. Во время Крымской кампании 1856 г. русским парусникам не удавалось топить английские корабли, обшитые броней, которую трудно было пробить. Мощности паровых машин хватало, чтобы передвигать столь тяжелые корабли, да к тому же независимо от ветра. Парусникам же это было недоступно. В результате царское правительство, потеряв возможность выхода в Средиземное море и утратив существенную часть международного влияния, поняло, что без нового типа военных кораблей безопасность России под серьезной угрозой.

Но производить пароходы в России того времени было невозможно потому, что производительность труда в стране была крайне низкой. Чтобы повысить индустриальную мощь страны, так необходимую для ее обороноспособности, пришлось в 1861 г. отменить крепостное право, ликвидировав феодальный способ производства и открыв дорогу капиталистическому. По некоторой аналогии вспоминается мнение ряда российских и западных советологов, которые связывают начало горбачевской перестройки с опасениями ЦК КПСС, что разваливающаяся советская экономика не в состоянии состязаться с рейгановской программой «звездных войн» (которая впоследствии оказалась технически неосуществимой).

В эпоху глобализации технические достижения одной страны меняют жизнь во всех странах, хотят они того или нет. Например, Интернет и свобода доступа к информации, предоставляемая им, несовместимы с тоталитарными режимами, базирующимися на идеологии. Ни в Иране, ни в Северной Корее правительства не смогут удержаться, если их граждане смогут свободно выходить в Интернет. Поэтому первой реакций руководства таких стран на появление новой технологии является запрет на ее использование.

Пока трудно представить все мировоззренческие последствия появления биотехнологии. Но пугает то, что она потенциально может изменить такие фундаментальные понятия, как здоровье и болезнь, родители, безопасность. Наряду с этим биотехнология обещает решить проблемы смертельных заболеваний, нехватки питания и энергии, экологии.

Однако не случайно в обычный бизнес-анализ не включают оценку таких глобальных изменений в обществе. Они, как правило, происходят в течение гораздо более продолжительного по сравнению со сроком реализации проекта периода времени. Поэтому для практических целей технико-экономического обоснования, а не для мировоззренческих бесед все-таки стоит рассматривать продукт-компанию-рынок-страну как иерархическую цепочку, а не как круг.

В какой мере КЭА применим к анализу сервисных компаний? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала рассмотреть, а что, собственно, такое сервисные компании, что объединяет их между собой и что отличает от компаний, производящих продукты.

Фирмы, производящие программное обеспечение для компаний-заказчиков, юридические консультации, аудиторские фирмы, рестораны, гаражи по ремонту автомобилей, врачебные кабинеты и даже публичные дома — это все сервисные компании. Они все предлагают услуги специалистов определенной квалификации, тратящих на каждого конкретного клиента определенное количество времени, которое должно быть оплачено исходя из рыночной цены времени данных специалистов. Конечным продаваемым продуктом является конкретная услуга конкретному клиенту. А это значит, что процесс конечного производства этой услуги начинается только после ее продажи (т. е. после того, как именно этот клиент ее заказал).

Прямо противоположная ситуация с индустриальным производством товара. Мы приходим в магазин фирменной одежды, где выставлены на продажу уже готовые вещи. Мы приходим покупать часы, которые уже произведены. Процесс производства того и другого уже закончен. И продажа начинается лишь сейчас.

Вы скажете, что не так давно и одежду приходили шить к портному, и часы когда-то богатые люди заказывали непосредственно часовых дел мастеру. Все верно, значит, в то время процесс изготовления и того, и другого был сервисом. Это доказывает, что многие индустриальные производства возникли из сервисов в результате развития технологии и стандартизации. С другой стороны, многие сервисы не переходят пока в разряд индустриального производства товаров потому, что пока еще нет отлаженной технологии для их серийного производства. Говоря о степенях кастомизации продукта в третьей части данной книги, мы будем называть такое индивидуальное сервисное производство под каждого конкретного потребителя «доиндустриальным производством».

К настоящему моменту две основные группы сервисов не перешли в индустриальные производства. Первая — это сервисы «интеллектуалоемкие», те, где требуется осмысление человеком конкретной ситуации. Например, врачи, юристы, налоговые консультанты, художники. В будущем системы искусственного интеллекта и всеобщая компьютеризация переведут многое из того, что сейчас является сервисом, в продукты. Например, уже сегодня многие американцы, у которых налоги типичны, а процесс их уплаты прост, пользуются программой, которая помогает им заполнить налоговые декларации, что-то списать с налогообложения, подсчитать, сколько осталось доплатить (или попросить вернуть). Однако полностью налоговые услуги никогда не перейдут в компьютерные продукты потому, что всегда будут люди, нуждающиеся в изобретательных советах. Полностью же формализовать и имитировать человеческую изобретательность все равно невозможно. Тот же частичный переход от сервиса к продуктам ожидает и другие «интеллектуалоемкие» сервисы.

Вторая группа сервисов — это сервисы, основанные на факторе человеческого соучастия. Сочувственный взгляд медсестры не заменит никакая сверхсовременная аппаратура. Часто можно видеть, как одни люди покупают кофе и шоколадку в аппарате, а другие то же самое предпочитают брать у рядом стоящей лотошницы. Просто первым важнее скорость, а вторым — человеческий контакт. Такое динамическое равновесие между индустриальным производством и сервисом может длиться сколь угодно долго.

Другой отличительной чертой сервиса от индустриального производства является то, что производитель услуги обычно должен находиться там же, где и тот, кому эта услуга предоставляется. Только недавно появились юридические консультации по телефону или Интернету. Но в основном трубочист должен находиться рядом с трубой, а массажист — со спиной.

Сервисная экономика в индустриально-развитых странах наполнена компаниями первого и второго уровня более, чем любой другой сектор. Это и неудивительно. Ведь нет необходимости в больших изначальных капиталовложениях в орудия производства. Одно дело купить авторемонтную мастерскую ценой в несколько сотен тысяч долларов, а другое дело приобрести завод по производству пусть даже не автомобилей, а всего лишь прокладок в моторы за многие десятки миллионов долларов.

Именно «первоэтапная» сервисная компания — идеальный старт для профессионалов, желающих попробовать себя в бизнесе. Один юрист пойдет работать в крупную международную юридическую корпорацию, другой откроет свой собственный офис. Не то чтобы шансов заработать деньги у второго было больше (скорее, наоборот), но какой-то процент людей всегда будет стремиться работать на себя.

Природа сервисной индустрии предрасполагает к тому, чтобы непосредственно с потребителем работала компания с атмосферой «первоэтапной» или, максимум, «второэтапной» фирмы. Дело в том, что будучи привязанной к условиям жизни конкретного района, маленькая компания лучше ориентируется в том, как вести себя и продавать в этих конкретных локальных условиях. При этом распространить именно данный стиль со всеми его оттенками на другие районы было бы ошибкой. Крупная же «третьеэтапная» компания должна слишком многое усреднить по всем своим подразделениям во всех регионах. Сотрудники «третьеэтапной» компании имеют меньше стимула быть изобретательными и продавать свой сервис эффективнее (каждый из них меньше рискует).

Так что же, описанный нами тренд роста компаний от «первоэтапных» к «третьеэтапным» по мере эволюционирования рынка от первого к третьему этапу не работает в сервисной индустрии? Работает, и очень эффективно, но в специальной форме, называемой франчайзом!

Франчайз, известный всем, — это Mc Donalds. Давайте рассмотрим, как он устроен. Каждый конкретный ресторанчик принадлежит отдельному владельцу или группе владельцев. С этой точки зрения он является отдельной компанией, финансовый успех или неудача которой не зависят напрямую от судьбы тысяч других Mc Donalds, принадлежащих другим владельцам. Что делает Mc Donalds? Обеспечивает ресторанный сервис. А теперь составим таблицу функций, которые выполняет обычный ресторан и каждый отдельно взятый Mc Donalds.

Обычный ресторан Mc Donalds приготовление пищи + — /+[2] обслуживание покупателя + + Реклама + — разработка ассортимента + — выбор дизайна + — выбор оптимального оборудования + — переговоры с поставщиками о ценах + — обучение персонала + — /+ разработка пакета юридических и финансовых правил +.

Как мы видим, каждый Mc Donalds выполняет лишь немногие из функций, обязательных для обычного ресторана. Практически единственной функцией, сохранившейся в отдельно взятом Mc Donalds, является обслуживание покупателя, т. е. сервис. Но ведь предоставление сервиса и есть основная функция любой компании сервисной индустрии. Все остальные функции — вспомогательные. Ресторан закупает продукты, готовит, обеспечивает дизайн интерьера — все лишь для того, чтобы иметь возможность предоставить сервис, за который платит потребитель.

Так что же, в ресторанах Mc Donalds остальные функции отсутствуют или не выполняются? Конечно выполняются, причем очень эффективно. Взять, например, рекламу или дизайн. Трудно найти сегодня человека, который бы не знал, что такое Mc Donalds и как он выглядит. Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, что вы едете по скоростному шоссе между двумя городами. Вы проголодались. Вам нужно срочно поесть, но кататься по неизвестным вам окрестностям некогда. С дороги вы видите крупную вывеску Turly-Murly. Станете вы сходить с шоссе, не зная, ресторан это, авторемонтная мастерская, гостиница или что-нибудь еще? Но вслед за этим вы видите вывеску Mc Donalds. Не являясь большим поклонником «усредненной кухни», вы, вероятнее всего, свернете туда.

Так кто же выполняет все эти функции, если не сам ресторан? Сеть! Франчайзинговая сеть, к которой он принадлежит. И понятно, почему у нее это получается. На централизованных фабриках, где стоит дорогое оборудование огромной производительности, изготавливаются полуфабрикаты, доставляемые затем в рестораны. Разумеется, ни один из них не смог бы позволить себе оборудование такой производительности (да и смысла это не имело бы). Значит, за счет крупного централизованного производства цена продукции снизилась (экономика шкал — экономия, обусловленная увеличением масштаба производства).

Более того, в каждом конкретном Mc Donalds пропала необходимость в высококвалифицированном сотруднике — поваре. Как и в любом производстве, экономический эффект достигается, когда большое количество исполнителей становится возможным заменить исполнителями более низкой квалификации. И действительно, как мы видим, в американских Mc Donalds разогревают уже готовые полуфабрикаты низкооплачиваемые школьники старших классов и люди с доходом явно ниже того, что пришлось бы платить даже самому малоквалифицированному повару.

Большая сеть может оговорить такие ценовые скидки с любым поставщиком сырья, оборудования или с юридической компанией, какие были бы недоступны никаким ресторанам в одиночку. То же относится и к рекламе. Реклама Mc Donalds по телевидению относится в равной степени ко всем ресторанам сети сразу. Минута телеэфира стоит одинаково, рекламируем ли мы одну конкретную точку, или цена распределена между тысячами ресторанов.

Таким образом, являясь отдельной компанией с точки зрения владения акциями, каждый Mc Donalds не является полностью самостоятельным автономным бизнес-организмом. Ряд жизненно важных функций, без которых работа любого конкретного ресторана была бы невозможна, передана сети в целом. Это имеет биологическую аналогию — муравейник. При видимой автономности каждого отдельного муравья полностью функциональным организмом является лишь весь муравейник. Ни один отдельный муравей не сможет обеспечить выполнение целого ряда необходимых биологических функций, например, размножение или пищеварение. Муравейник же в целом, конечно, способен обеспечить их выполнение. В то же время отдельный муравей имеет и свою собственную судьбу. Например, он может уйти далеко от муравейника или быть раздавленным нашим каблуком.

Франчайз — это «третьеэтапная» компания, объединяющая в себе функционально-зависимые, но финансово автономные компании второго уровня. Причем этим «второэтапным» компаниям предопределено оставаться таковыми, и им самим никогда не превратиться в компании третьего этапа.

В биологическом организме каждая отдельная его клетка находится под контролем организма в целом и снабжает этот организм чем-то для него необходимым. То же происходит и во франчайзе. Франчайз контролирует каждый конкретный бизнес, принадлежащий сети, по ряду ключевых моментов:

Месторасположение. Сети разрешают постройку своих новых бизнесов только в местах, которые они считают полезными и которые не будут негативно сказываться на сети и ее прибыльности. Новый Mc Donalds нельзя построить где угодно.

Зона операций. Франчайз отводит каждой имеющейся в сети компании определенную территорию, достигая тем самым того, что компании не мешают друг другу, но и неохваченной территории тоже не остается.

Использование материалов, продуктов, и инструментов. Компании, объединенные во франчайз, могут использовать лишь то сырье, оборудование и инструменты, которые одобрены франчайзом. Ничего другого компаниями использовано быть не может. С одной стороны, это ограничивает их свободу, с другой, потребители уверены в контроле качества и спокойнее чувствуют себя, чем с неизвестной маленькой фирмой.

Контроль качества и метод работы. Компании, нарушающие норматив франчайза, могут подорвать его репутацию. В силу этого франчайз контролирует эти ключевые моменты работы.

Дизайн. Схожесть дизайна всех компаний в сети может являться важной частью рекламы и операций данного франчайза. Поэтому франчайзы зачастую строго контролируют внешний вид помещения, одежды сотрудников и даже участка перед зданием, требуя соблюдения единообразия.

Чем же снабжают отдельные компании франчайз в целом? Во-первых, деньгами. А во-вторых, видимым эффектом присутствия. Денежные поступления от индивидуальных компаний идут в трех формах (необязательно во всех):

 Изначальная плата за право открыть собственный филиал данного франчайза. Причем, оплачивая приобретение компании второго этапа, покупатель приобретает доступ ко всей мощи компании третьего этапа

 Процент с продаж, производимых компанией-филиалом

 Взносы на рекламу франчайза.

При этом так же, как каждая индивидуальная «второэтапная» компания внутри франчайза подвержена своим собственным рискам и неудачам, так и «третьеэтапный» франчайз в целом должен контролировать динамику своего роста, чтобы не потерять стабильность и иметь возможность качественно предоставлять своим компаниям все необходимые сервисы.

Трудно представить себе сегодня ту сферу сервиса, в которой не было бы франчайзов. Бензоколонки, салоны красоты, туристические агентства, сети магазинов, цветочные и садовые салоны, мастерские по обустройству дома, авторемонтные мастерские и многое другое. Интересно, что многие сервисные компании, не называющие себя франчайзами, во многом переняли тот стиль работы, в котором подразделения, действующие как «второэтапные» компании внутри франчайза, объединены в целостную «третьеэтапную» компанию. Основное отличие наиболее крупных финансовых, консультационных и аудиторских компаниий от классических франчайзов лишь то, что их филиалы нельзя купить. Они утверждаются «сверху».

То же относится и к страховым компаниям, таким как американские HMO (health management organisation). HMO — это организация здравоохранения, имеющая группу медицинских учреждений (клиник, госпиталей, лабораторий, врачебных офисов) для лечения членов этой организации, вносящих средства в ее фонд и имеющих право в случае болезни обратиться в любое из ее медицинских учреждений. Даже некоторые наиболее крупные международные благотворительные организации, например, United Way, представляют собой сеть полуавтономных зарегистрированных каждая отдельно местных организаций (United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts и т. д.).

И какой бы франчайз мы ни взяли, выясняется, что «второэтапные» компании объединяются в «третьеэтапную» структуру по одной из двух основных причин: это удешевляет производство их услуги это предоставляет доступ к более широкому кругу потребителей.

Примером последнего является объединение во франчайз курортов, каждый из которых начинает продаваться и рекламироваться всеми остальными местами отдыха из данной сети по всему миру. Не примкнув к франчайзу, курорту пришлось бы рекламировать себя лишь своими силами (вероятнее всего, локально, так как создавать международную сеть лишь для него одного было бы неоправданно).

При этом, в отличие от индустриального производства, для которого рынки третьего уровня рано или поздно оказываются в руках «третьеэтапных» компаний, сервисные рынки предрасполагают к определенному пропорциональному представительству на них «третьеэтапных» франчайзов и имеющих свое индивидуальное лицо компаний первого и второго уровня. При том что Mc Donalds может накормить всю Америку (если не весь мир), это никак не угрожает симпатичным ресторанчикам, в которых своя атмосфера, свой дизайн, своя кухня, свой дух. Маленькие сервисные компании могут сосуществовать с франчайзами по одной из трех причин: они еще дешевле (обычно за счет более низкого качества или эксплуатации менее оплачиваемой группы сотрудников) они предлагают более высокое качество сервиса для группы потребителей, которым в данном случае цена не важна люди хотят чего-то необычного.

Примечания:

1

CEO — chef operating officer самый высокопоставленный руководитель в компании, стоящий над президентом.

2

Функция приготовления пищи из полуфабрикатов частично выполняется на месте обслуживания: жарится картофель, готовится кофе и т. п.