Глава 6

Кто будет проводить реинжиниринг?

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, нам нужно больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые проявлялись по отдельности или в различных сочетаниях:

— лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;

— руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;

— команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

— организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;

— начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.

В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников.

Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние, чтобы заставить компанию вывернуться наизнанку и стать с ног на голову; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы или сойдет на нет к моменту начала внедрения.

Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера — быть провидцем и мотиватором. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое видение, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия и его нужно довести до конца. Убеждения и энтузиазм лидера дают организации духовную энергию для путешествия в неизведанное.

Лидер также дает старт реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой разумный сотрудник корпорации с опаской или даже скепсисом отнесется к призывам нарушать правила, бросать вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому лидер должен не только призывать руководителя процесса и команду реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку, говоря: «Смело действуйте, а если кто-то будет вас критиковать, я приму огонь на себя. Если кто-то станет у вас на пути, скажите мне, и я с этим разберусь».

Кто играет роль лидера? Этот человек должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. Это не обязательно CEO; на самом деле CEO редко выступают в этой роли. В большинстве крупных компаний они занимаются широким кругом вопросов: от получения капитала на Уолл-стрит и работы с ключевыми клиентами до взаимоотношений с правительством. Эти обязанности нередко отвлекают их внимание от компании и происходящих в ней процессов. Поэтому чаще в роли лидера выступает COO[4] или президент компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.

Если планируется реинжиниринг лишь одной части корпорации, лидером может быть руководитель ниже рангом — например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых для выполнения процессов его подразделения.

Например, если подразделение использует производственные мощности, которыми заведует директор производства, не подчиняющийся директору реформируемого подразделения, то у последнего может не оказаться достаточных полномочий для изменений в производстве. В таком случае лидер реинжиниринга должен занимать более высокое место в иерархии. По этим же причинам глава функционального направления (например, вице-президент по продажам или производству) обычно не подходит для роли лидера; исключение — если реинжиниринг не выходит за пределы этого функционального направления.

Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить существующее положение вещей, никогда не почувствует нужную для реинжиниринга страсть и энтузиазм.

Лидер также должен быть лидером. По нашему определению, лидер — не тот, кто заставляет других выполнять его желания, а тот, кто заставляет их захотеть того же, что и он. Лидер не принуждает сотрудников к изменениям, которым они сопротивляются, — он формулирует общий план и убеждает людей, что они хотят в нем участвовать, так что они охотно смиряются с трудностями при его выполнении.

Моисей был лидером-провидцем. Он убедил сынов Израилевых идти в землю, где течет молоко и мед, когда кругом был один песок. Один человек не мог заставить целый народ отправиться в пустыню; он должен был вдохновить их своим планом. Когда они подошли к Красному морю, Моисей сказал: «Вот наш план: мы войдем в море, Господь сделает так, что воды расступятся, и мы пройдем среди моря по суше». И евреи, доверившись ему, пошли по внезапно обнажившемуся морскому дну. Это иллюстрация обязанностей лидера — в опасный момент идти в авангарде и не оставлять своих подопечных.

Лидер реинжиниринга может продемонстрировать свое лидерство с помощью сигналов, символов и систем.

Сигналы — это четкие сообщения лидера о реинжиниринге для организации: его значение, почему мы им занимаемся, как мы к нему приступим и что потребуется. Успешные лидеры реинжиниринга по опыту знают, что они всегда недооценивают количество необходимых сообщений. Одной, двух и даже десяти речей недостаточно: слушатели даже не начнут осознавать нужную информацию. Людям трудно усвоить понятие реинжиниринга, потому что оно противоречит всему, что они делали на протяжении своей карьеры. Во многих случаях они не видят (или отказываются видеть) потребность в нем. И правильные сигналы может подавать только человек с серьезным отношением к реинжинирингу, которое может доходить до фанатизма. Как сказал Уинстон Черчилль, фанатик — это человек, который не может изменить взгляды и не может переменить тему. По этому определению, лидер реинжиниринга должен быть фанатиком, так как он должен постоянно говорить об этом, чтобы люди поняли и приняли его всерьез.

Символы — это подкрепляющие содержание сигналов действия лидера, призванные показать, что он следует собственным словам. Назначая в команды по реинжинирингу лучших людей, отвергая схемы, которые приведут лишь к небольшим улучшениям, и устраняя мешающих реинжинирингу менеджеров, лидер выполняет символичные действия, важность которых значительно превышает их фактическую ценность. Эти действия доказывают сотрудникам организации, что лидер серьезно относится к реинжинирингу.

Чтобы подкрепить решение о реинжиниринге, лидеру следует использовать системы управления, которые должны измерять и вознаграждать эффективность таким образом, чтобы сотрудники стремились к значительным изменениям. Если нововведение оказывается неудачным и новатора наказывают, попыток новаторства больше не будет. Одна из самых успешных страховых компаний в США, Progressive Insurance, процветает благодаря постоянному новаторству; ее COO Брюс Марлоу так формулирует подход компании: «Мы никогда не наказываем за неудачи. Мы наказываем только за небрежное исполнение и нежелание осознать реальность».

Системы управления должны вознаграждать, а не наказывать людей, которые испытывают хорошие, но оказавшиеся неудачными идеи. Лозунг компании Motorola — «Мы рады благородным неудачам». Если организация требует постоянного совершенства, она отбивает у людей охоту к попыткам и вселяет в них робость. Как сказал Вольтер, «лучшее — враг хорошего».

Некоторые лидеры обнаружили, что не смогут начать работу по реинжинирингу в корпорациях, чья культура и организация будут слишком сопротивляться изменениям. Так, Рой Комптон, CEO страховой компании Aetna Life and Casualty, начал свою программу реинжиниринга с ряда действий, которые на первый взгляд не имели ничего общего с перестройкой процессов. Он изменил организационную структуру, которая усилила автономию основных подразделений и исключила перекрестные субсидии, а также назначил новую команду высшего руководства и провел значительные сокращения персонала, что резко снизило издержки и положило конец традиционно патерналистской культуре Aetna. Ни один из этих шагов не подходит под наше определение реинжиниринга, но они создали условия, в которых реинжиниринг мог достичь успеха. По словам Комптона, эти изменения ценны, так как они помогли показать всем, что он сжег за собой мосты. Он положил конец старой компании, так что ей оставалось идти только вперед. Немецкое выражение eine Flucht nach Vorn — «отступление вперед» — передает то сочетание безрассудства и высоких целей, которое многие лидеры реинжиниринга считают необходимым внушить своим компаниям.

Какую часть своего времени лидер должен посвящать реинжинирингу? Ведь у старшего менеджера есть и другие заботы, в том числе поддержание жизнеспособности компании на стадии реформирования. На этот вопрос у нас два ответа. С одной стороны, лидер должен уделять реинжинирингу как таковому лишь небольшой процент своего времени. обычно при выполнении обзоров проекта и произнесении вдохновляющих речей. Вместе с тем реинжиниринг должен глубоко проникнуть в сознание и цели лидера, чтобы стать основой всех его действий.

Большинство провалов реинжиниринга является результатом неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей подчинить интересы их подразделений интересам процессов, выходящих за рамки их функций; никто не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает реинжиниринг, что альтернативы не существует и что результаты будут стоить мучений, связанных с этим процессом.

А что, если никто не захочет стать лидером? Что, если люди, которых вдохновит реинжиниринг, занимают недостаточно высокое место в компании? Тогда необходимо привлечь лидера извне. Делайте это тактично, настойчиво и осторожно. Нужно найти потенциального лидера, объяснить ему срочность вопроса и ознакомить его с идеей реинжиниринга, чтобы он принял ее как свою.

Мы так подробно рассказали о позиции лидера потому, что она играет огромную роль в успехе реинжиниринга. Другие роли тоже важны, но лидер — особенно.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера — добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании — решающий шаг в начале реинжиниринга. (Более подробно мы расскажем об этой процедуре в следующей главе.)

Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функция или месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют компанию.

Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса; поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд.

Обратите внимание на то, что мы называем эти группы командами, а не комитетами. Чтобы работать как команда, они должны быть небольшими: 5-10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Мы определяем инсайдеров как людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его — или по крайней мере те его части, с которыми сталкиваются по работе.

Но хорошее знание существующего процесса и приемов его выполнения в компании — палка о двух концах. С одной стороны, команда может понять недостатки этого процесса и дойти до источников его неэффективности. Но глубокое знание предмета может помешать инсайдерам взглянуть на него по-новому.

Иногда инсайдеры путают желаемое с действительным. Поэтому мы ищем людей, которые уже успели освоиться в компании, но еще не привыкли к нелогичности стандартных рабочих процедур и не начали считать старый процесс обоснованным. Мы также ищем «диссидентов», которые знают и правила, и способы их обойти. В общем, в команду по реинжинирингу должны быть назначены лучшие и самые сообразительные сотрудники — восходящие звезды компании.

Очень важно, что в силу своей компетентности инсайдеры пользуются доверием со стороны остальных сотрудников. Если инсайдеры говорят, что какой-то новый процесс сработает, люди в их подразделении должны им поверить. Когда наступает срок внедрения нового процесса, инсайдеры сыграют ключевую роль в убеждении остальных сотрудников принять эти изменения.

Но инсайдеры неспособны провести реинжиниринг процесса самостоятельно. Их личные взгляды могут оказаться слишком узкими, ограничиваться лишь одной частью процесса; кроме того, инсайдеры могут быть заинтересованы в сохранении существующего процесса и структуры. Неразумно было бы ожидать, что они безо всякой помощи извне преодолеют предубеждения, связанные с их познавательными процессами и принадлежностью к организации, и придумают радикально новые способы работы. Предоставленная самой себе, команда инсайдеров будет заново создавать уже существующее, и улучшения, возможно, составят около 10 %; команда останется в рамках существующего процесса, а не выйдет за них. Инсайдеры нужны команде, чтобы понять, что именно менять, а для осуществления изменений требуется преобразующий элемент — аутсайдеры, непрофессионалы.

Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. Аутсайдеры не боятся говорить королю, что он голый, и задавать наивные вопросы, которые сокрушают старые предположения и помогают людям увидеть мир в новом, более интересном ракурсе. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск.

Откуда берутся аутсайдеры? Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать. Им нужна изобретательность и способность представить концепцию и добиться ее осуществления.

Возможно, многие кандидаты на позиции аутсайдеров уже работают в самой компании. Их нужно искать в конструкторско-технических подразделениях, отделах информационных систем и маркетинга, где обычно собираются люди, ориентированные на процесс и имеющие склонность к новаторству. Компании, у которых нет подходящих аутсайдеров, могут привлечь их извне; обычно для этого дается задание консалтинговым фирмам, разбирающимся в реинжиниринге. Такие консультанты приносят с собой опыт, которого у компаний может не оказаться.

Сколько аутсайдеров нужно команде по реинжинирингу? Некоторые разногласия принесут большую пользу. Правильное соотношение — приблизительно два-три инсайдера на каждого аутсайдера.

Нельзя сказать, что инсайдеры и аутсайдеры уживаются легко; не ожидайте, что они будут любезно уговаривать друг друга. Скорее всего, собрания команды будут похожи на заседания российского парламента, и это нормально. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если они есть, они должны быть направлены на общую цель. Как сказал шотландский философ Дэвид Юм, «истина появляется благодаря разногласиям между друзьями». Для нас друзья — это люди, которые испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге. Участники команд должны быть друзьями, которые стремятся к одной цели: улучшить выполнение своего процесса. Они не должны бороться за сферы влияния или преследовать яичные цели.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса — их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Чтобы команда смогла функционировать, ее участники должны работать в одном месте, а это не так просто, как может показаться. Реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Составляя планы офисов, большинство компаний не учитывает необходимость совместной работы и поэтому делает множество отдельных кабинетов для одного или нескольких человек и конференц-залы для встреч. Но при этом возникает нехватка больших помещений для совместной продолжительной работы команд. Это может оказаться серьезным препятствием в работе команды по реинжинирингу, поэтому одна из обязанностей лидера — найти или получить подходящее рабочее помещение для команды.

Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

Обычные организации применяют к решению проблем аналитический подход, ориентированный на детали: для них важно найти правильный ответ с первой попытки. Они лелеют модель решения проблем, которую мы называем «бесконечное планирование, безупречное воплощение»: после длительного периода анализа разрабатывается настолько совершенный план, что его, по идее, может выполнить кто угодно. В противоположность этому подходу реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении нового способа выполнения работы. Для этого придется отойти от традиционного стиля решения проблем, что для некоторых будет непросто.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан — не король, а лишь «первый среди равных», как Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером» команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами, например, составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в команде подобно всем остальным участникам.

Нам часто задают три вопроса о команде по реинжинирингу: «Сколько? Как долго? Что дальше?»

Вопрос «Сколько?» означает: какую часть времени участники команд должны посвящать усилиям по реинжинирингу? Мы строго подходим к этому: здесь частичная занятость не сработает. Каждый член команды — будь то инсайдер или аутсайдер — должен посвящать реинжинирингу как минимум 75 % своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Мы настоятельно рекомендуем организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100 % своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.

Работа в команде по реинжинирингу — это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно — до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

Пока что мы рассмотрели так называемое ядро команды — группу, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг. Это ядро обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи; например, в этом внешнем кругу часто представлены клиенты процесса и поставщики, напрямую, без помех сообщающие свои взгляды и проблемы. Специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR), часто тоже включаются во внешний круг. Они располагают нужной для команды информацией, и их могут назначать для выполнения определенных задач — например, при необходимости создать информационную систему для поддержки нового процесса или разработать план коммуникации, чтобы объяснить новый процесс остальным сотрудникам компании. Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

В дополнение к лидеру и команде реинжинирингом в компании обычно также занимаются организационный комитет и начальник штаба.

Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.

Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.

У начальника штаба две главные функции: первая — обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая — координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться. Ему уже знакома дорога реинжиниринга, и его новым попутчикам не будет там одиноко и страшно.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба — разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты б компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров — два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент — ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.

Напоследок хотелось бы отметить, что иногда начальник штаба начинает создавать проблемы, слишком увлекаясь контролем и забывая, что усилия по реинжинирингу возглавляют лидер и руководитель процесса. Организации должны предотвращать такую возможность и всегда помнить, что работа по реинжинирингу — обязанность руководителей основных подразделений, а не начальника штаба.

Итак, на ниве реинжиниринга трудятся лидер, руководитель процесса, команда из инсайдеров и аутсайдеров организационный комитет и начальник штаба. В некоторых компаниях эти позиции могут называться по-другому или иметь другие определения. Это нормально: реинжиниринг — молодое искусство, и к нему может быть более одного подхода.

Теперь мы переходим к следующему вопросу: что подвергается реинжинирингу?

Примечания:

4

COO (англ Chief Operating Officer) — старший исполнительный директор. Прим. ред.