От беспорядка и сильная рать погибает.

((Народная мудрость))

Любая организация представляет собой упорядоченную целенаправленную совместную деятельность группы людей. Эффективной такая деятельность может быть только при условии, что отдельные усилия людей организованы, не мешают друг другу и служат достижению общей производственной цели.

Организация совместных действий возможна при существовании фиксированной иерархии участников действий и грамотном управлении. Вместе с тем, управляемость предполагает обязательное ограничение некоторой свободы индивида. Его ограничивают должностные инструкции, ролевые предписания и другие правила и рамки, которые определяет организация и руководящее лицо. Если иерархия – это редко изменяемое положение, поэтому характеризуется статичностью, то процесс управления – постоянно изменяющийся, характеризуется высокой динамикой. Более того, управление – это непрерывный и целенаправленный процесс воздействия.

Менеджмент – от латинского «рука», руководить, или просто, искусство управлять. Почему искусство? Потому что требует от руководящего человека учета многих условий, влияющих на управление и хорошо развитых особых личностных и профессиональных качеств. А иногда руководителю организации приходится после рационального взгляда действовать по зову интуиции. Именно поэтому процесс управления – это особое искусство.

Формирование управления, как отрасли научного знания, началось на рубеже XIX–XX веков. Но знания, составляющие искусство менеджмента накапливались историей общества в течение тысячелетий. Уже в первобытнообщинном строе присутствовали некоторые примитивные практики управления человеческими отношениями и деятельностью.

Особенно ярко это было выражено при передаче жизненного опыта от старшего поколения к молодому. Совет старейшин и вождь выступали первым руководящим органом. Когда общество переходило от присваивающего хозяйства к производственному, в странах ближнего Востока появилось несколько крупных деспотических государств в которых система управления была очень хорошо развита. Так как совместные действия людей были тщательно организованны, стало возможным в III–II в. до нашей эры строительство гробниц фараонов, египетских пирамид.

Эффективная система управления, регламентирующая жизнь общества и действия людей во всех сферах в древнем государстве была представлена в своде законов Хаммурапи.

Законы отличались простотой и рациональностью и предлагали выход из любой проблемной ситуации как в военных, семейных, так и многих других делах. Построение знаменитой китайской стены тоже представляет собой яркий пример искусства управления. Значительный вклад в процесс непосредственного управления внесли философы Сократ, Платон, Аристотель.

И в Новое время предлагались концепции управления государством или какой-либо стороной общественной жизни. Подчеркивались идеи того, что общество может и должно развиваться только благодаря управленческому искусству, а руководитель должен быть мудрым и обладать некоторыми особыми качествами. В России знания об управлении развивали Радищев, Калиновский, позже Сперанский, Столыпин, Бухарин и многие другие.

Родоначальником научного направления основ менеджмента является Ф. Тэйлор. На его надгробном камне сформулирована и высечена главная заслуга этого американского исследователя: «Отец научного менеджмента». Может сейчас, Вы вспомните не менее яркие примеры в истории военных, государственных и социально-бытовых дел, когда грамотное управление позволяло добиваться колоссальных результатов?

От истории искусства менеджмента, перейдем к содержанию этого искусства. На что в процессе управления нужно обязательно обращать внимание? Какие условия и факторы делают управление эффективным? Как в процессе управления может развиваться организация. Итак, существует два пути совершенствования организации: эффективный и неэффективный. Определить путь по которому развивается организация легко, если знать каково качество результатов, достигаемых в итоге, и какими средствами, и какой ценой они были достигнуты. Более того, результативность стоит соотносить со временем, рассматривать ее в перспективе будущего организации, определять на сколько данный результат делает компанию стабильной.

Эффективный путь развития организации зависит от следующих параметров:

Наличие стратегической цели и плана деятельности.

Оптимальная иерархия и структура организации.

Эффективные методы управления, включающие контроль за внешними и внутренними условиями.

Профессиональный подбор кадровых ресурсов.

Мотивация профессиональной деятельности сотрудников организации.

Открытость к информации поступающей извне.

Стратегическая цель управления – это общая концепция того, как будут достигаться главные конечные цели организации, какими средствами будут решаться возникающие на пути проблемы и какие методы применяться в раскрытии ресурсных возможностей и поиске дополнительных ресурсов. Проще, это можно представить в виде трех элементов управленческой стратегии:

1) определение целей (миссия организации, промежуточные и специфические цели);

2) определение приоритетов и ориентиров (ведущие принципы организации, распределение ресурсов);

3) правила осуществления управленческих действий организации (методы мотивации, контроля и другие).

У каждого отдела могут быть свои функциональные стратегии или стратегии, выбираемые по какому-либо особому этапу деятельности организации (специальные стратегии). По характеру действия и общей направленности стратегия может быть наступательной, оборонительной или наступательно-оборонительной. Конечно, самой эффективной является наступательная стратегия, так как, например, оборонительная стратегия приравнивается к стратегии выживания. А также для любой организации существует генеральная стратегия, которая отражает основные способы осуществления миссии организации и ценности, значимые для компании.

Упражнение 1. Проанализируйте стратегию отдела в котором работаете Вы. Какая она по характеру в большей степени? Какова ее особенность в сравнении с общей стратегией организации?

Все из этих факторов являются важными для руководителя и поэтому должны системно развиваться. На практике проявляются они также взаимосвязано.

Например, в любой организации по сути самым важным является следование общей единой цели. Соответственно каждый сотрудник организации должен быть правильно ориентирован на достижение ожидаемого целью результата. Но каждый отдел компании, имея свои предписания и установки, а также свою конечную цель реализуемой по отношению ко всей организации, понимает общую единую цель по-своему.

Другой пример, когда организации, находящиеся в партнерских отношениях с данной организацией, или потребители услуг этой организации ожидают, согласно их представлению об общей единой цели, получить результат, не совпадающий с ожиданиями самой организации. Более того, каждый сотрудник, выполняя только свои профессиональные обязанности, может не только не правильно понимать миссию организации, но и просто не знать ее.

Именно на этих примерах, заметно, что все факторы менеджмента неразрывно связаны между собой. Слабая информационная технология, применяемая внутри организации, или существование финансовой неопределенности с потребителями не учитывает человеческого фактора. В итоге происходит не только нарушение внутренних и внешних отношений и взаимодействий, но и потеря результативности и искажение стратегической цели.

Управленческая технология – это тоже искусство, предполагающее знание о том, чего точно следует добиться в результате, при этом постараться дойти к этому наиболее быстро и с наименьшими затратами и в финансовом плане и в плене кадровых ресурсов.

Многие исследователи и ученые тратили не мало сил на разработку схемы идеальной технологии управления и в итоге, называя эту технологию циклом или шагами действия, почти все пришли к следующему результату:

Схематичное изображение технологии управления:

Другие действия, которые важны для искусства менеджмента это: координация, организация, распоряжение. Организовывать значит строить не только финансовый или материальный план действия, но и социальный, направленный на кадровые ресурсы. Распоряжения должны помогать персоналу правильно понимать свои обязанности и надлежаще их исполнять. Координация включает в себя объединение, соотношение и оптимизацию всех действий, совершаемых в организации с условиями, которые объективно влияют на организацию.

Сейчас управленческая практика показывает, что оказание большего внимания к социальной составляющей управления, то есть человеческому фактору, безусловно, без умаления значимости технологического и финансового факторов, приводит к более эффективному управлению. Именно поэтому в следующем пункте мы, в основном, сконцентрируемся на вопросах, касающихся раскрытию ресурсов персонала, побуждению действовать сотрудника так, как требует миссия организации и других секретах управления, основанных в большей степени на человеческом факторе.

Таблица 5. «Искусство менеджмента»

Не доглядишь оком, так заплатишь боком.

((Народная мудрость))

Для того чтобы уметь эффективно управлять не только организацией, но и персоналом или отдельным сотрудником в целях достижения продуктивной производительности, необходимо знание нескольких секретов.

Они раскрывают рычаги социального воздействия на человека: на его мотивационную сферу, скорость и результативность работы, его заинтересованность в общей единой цели организации, стремлении выкладываться на служебном посту.

Вот самые главные из этих секретов:

1) каждый сотрудник должен рассматриваться как личность, требующая индивидуального подхода и учета ее потребностей;

2) внешняя среда влияет на профессиональную деятельность сотрудников;

3) коллектив, к которому принадлежит работник, также влияет на эффективность выполнения профессиональных обязанностей.

Итак, каждый человек индивидуален и требует к себе бережного отношения и не должен рассматриваться, как средство для достижения цели. Максимально продуктивно индивид будет работать только в том случае, когда все его основные потребности удовлетворены. Согласно известной пирамиде потребностей, разработанной психологом А. Маслоу, у человека существуют базовые и высшие потребности. Или, по-другому, их называют: «потребности нужды» и «потребности роста». К базовым потребностям относятся физические (потребность в еде, сне и другие) и потребность чувствовать себя в безопасности. Потребности роста начинаются от чувства принадлежности к группе, то есть когда человек может идентифицировать свои интересы и ценности с кем бы, то ни было и в этом случае говорить использовать местоимение «мы».

Затем располагается потребность в уважении, познавательная потребность, эстетическая потребность. И, наконец, на вершине пирамиды расположена высшая потребность человека – потребность в самоактуализации.

Таким образом, получается, что невыспавшийся и голодный человек, не сможет долго выполнять свои трудовые обязанности, даже если он будет финансово мотивирован на выполнение работы. Или же, если человек сознательно не определяет для себя работу с повышенным риском, испытывает беспокойство за свое здоровье на рабочем месте, то едва ли он будет обеспокоен целями производства. Чувствуя себя оторванным от рабочего коллектива, не встречая в нем понимания и уважения, человек больше усилий будет затрачивать на борьбу со своими негативными мыслями об этом, и Вы не сможете управлять его профессиональными качествами.

Как вы можете заметить, знания о потребностях человека помогают понять и секреты о внешней среде и трудовом коллективе в которых находится человек. Другими словами, понять о том, как через эти параметры управлять каждым отдельным сотрудником и персоналом в целом.

К внешней среде, как правило, относят:

обстановку помещения, все физические показатели среды (освещенность, температуру, атмосферное давление и другие);

организационную культуру;

климат в организации.

Как показывают многие социологические исследования, положительное изменение параметров внешней среды в организации влияет на мотивацию работника и результативность его работы. Более того, в большинстве случаев эти изменения оказываются эффективными в управлении и без дополнительного воздействия на какие-либо факторы.

Что касается коллектива к которому принадлежит работник, то здесь могут удовлетворяться потребности в признании, уважении, а также потребности в общении.

Среди сотрудников могут существовать как формальные, так и не формальные отношения. И те, и другие важны для высокого качества управления. Как показывает многолетняя практика, по мере усиления групповой мотивации и сплоченности коллектива у каждого работника, в некотором роде, происходит замещение некоторых индивидуальных мотивов организационными. Подобное замещение влияет на улучшение психологического климата в группе и в организации в целом. А также способствует повышению результативности производственного труда. В результате это приводит к более легкому управлению группой и организацией.

Учитывая все закономерности развития трудовых коллективов и влияющих на это факторов, а также использование подходящих для группы способов воздействия, делает возможным создание эффективной рабочей команды.

Такая команда характеризуется следующими свойствами:

оптимальное сочетание индивидуальных, групповых и организационных интересов;

открытость и свобода отношений внутри группы и к другим коллективам;

гибкость в выборе эффективных методов работы и при принятии решений;

уважительное отношение к отдельным работникам;

адекватная реакция на внешние изменения условий работы;

инициативность.

Если же удается цели организации или руководителя и цели работника сделать общими и совпадающими по основным параметрам, то у работника включаются внутренние стимулы работы.

Внутренние стимулы являются в процессе управления значительно более эффективными, чем внешние.

Вместе с тем, качество управления зависит от многих других условий, которые созданы внутри организации. В первую очередь, это стабильное денежное вознаграждение.

Поэтому любой организации для эффективного управления необходимо демонстрировать устойчивую зависимость между производительностью работника, качеством его труда и заработной платой или другими финансовыми вознаграждениями.

Влияющим фактором также оказывается повышение качества трудовой жизни сотрудника или создание, так называемого, социального пакета, в который может входить: оплачиваемые больничные листы, ежегодный отпуск, компенсация для детей сотрудников и другое.

Многие руководители, к сожалению, склонны действовать силовыми методами управления: воздействовать на персонал через страх, создавать жесткую конкуренцию между сотрудниками трудового коллектива, авторитарно регламентировать действия подчиненных.

В этом случае не может быть и речи о наличии общих целей у работников и организации, а значит, каждый сотрудник будет добиваться не тех результатов к которым стремиться компания. Внутренние стимулы не смогут совпасть с профессиональными, что приведет к снижению трудовой мотивации.

Более того, любопытные выводы сделал известный исследователь системы управления Мак-Грегор, когда разрабатывал концепцию человеческих ресурсов в сфере производства. В частности, он говорил о том, что от природы человек не является пассивным, а скорее приобретает данное качество в результате плохо управляемой или управляемой силовыми методами организации.

В других ситуациях людям напротив свойственно проявлять инициативу и активно участвовать в процессе производства. Принуждение и наказания оказывают наименьший эффект, в сравнении с предоставлением человеку отдыха или времени на восстановление затраченных на работе сил. Мак-Грегор утверждал, что также любому человеку свойственно осуществлять самоконтроль и самоуправление, в том числе, это всегда происходит в процессе профессиональной деятельности. Кроме того, в хорошо организованных, оптимальных внешних условиях, индивид стремиться проявлять свои способности и принимать на себя ответственность за выполнение профессиональных обязательств.

Таким образом, знания о секретах раскрытия ресурсов человека, его внутреннем побуждении к трудовой деятельности и высокой работоспособности, помогают эффективно управлять и успешно добиваться поставленных целей.

Контрольная таблица: «Секреты управления»

Не тот умен, кто много говорит, а тот,

кто попусту слов не тратит.

((Народная мудрость))

Обще известно, что общение – это многогранный процесс, так как имеет разные условия, направленности, цели и методы. С одной стороны, в ходе общения происходит обмен разнообразной информацией: фактической, образовательной, убеждающей, целевой, о чувствах и переживаниях. То есть, в общении Вы можете передавать свои интересы, убеждения, раскрывать цели, демонстрировать знания и умения. Данный вид общения носит коммуникационный характер, так как главной его составляющей является информация.

С другой стороны, общение – это процесс взаимодействия, как минимум, двух сторон. Поэтому важным является не только то, что мы передаем в общении, но и как пытаемся понять нашего собеседника, а также – оказать некоторое влияние на него. Такое общение определяется нашим умением воспринимать ивзаимодействовать.

Именно поэтому иногда общение затруднительно для нас и не всегда протекает успешно. В общении можно натолкнуться на различные препятствия: непонимание, эмоциональное или языковое неприятие. А ведь умение общаться является неотъемлемым условием успешной профессиональной деятельности! Более того, уже многие социологические исследования доказали, что уровень качества вашего общения прямо пропорционально влияет на эффективность вашей карьеры! Поэтому рассмотрим сейчас наиболее важные моменты, на которые следует обращать внимание в деловом общении.

Деловое общение должно проходить в форме продуктивного сотрудничества, которое, в итоге, приведет Вас и Вашего собеседника к единой точке зрения на какую-либо ситуацию или проблему. Для этого, во-первых, необходимо свою информативную часть или то, что Вы говорите, сделать максимально понятным для собеседника, сохранив при этом вашу эмоциональную составляющую об этой информации.

Во-вторых, в успешном деловом общении многое зависит от Вашего умения выслушать собеседника и правильно понять его информативное сообщение. Все это позволит процессу взаимодействия быть двусторонним.

Существуют некоторые техники или приемы, помогающие сделать ваше деловое общение более успешным. Все они основаны на знании о наиболее значимых ценностях для любого человека. Более того, все ценности имеют свою иерархию и, как правило, располагаются от наиболее важных к наименее важным приблизительно следующим образом:

То есть, для каждого человека важнее и приятней беспокоится о своих собственных интересах и желаниях, общаясь – слушать о себе комплименты, знать то, на что он имеет право. А вот указание на обязанности или на то, что человек должен делать воспринимается уже негативно, либо вообще может не восприниматься. Таким образом, человек готов слушать и участвовать в процессе общения в случае разделения собеседником его ценностей, и не слушать, если вы не учитываете его желаний, а только навязываете ему свою точку зрения.

Прием обращение к человеку по имени, его частое использование в процессе делового общения, настраивает Вашего собеседника на разговор, вызывает положительные эмоции, поэтому помогает Вам вести продуктивный процесс общения.

Продемонстрируйте собеседнику свое дружелюбное и уважительное отношение техникой «золотых слов» и мимикой своего лица. Это создает атмосферу доверия и на некоторое время обеспечит Вам внимательного слушателя. «Золотые слова»– это комплименты, добрые пожелания или любое подчеркивание уникальных способностей собеседника.

Эти технику эффективней применять в начале общения, чтобы быть уверенным, что Вас будут слушать. Когда наступит время говорить Вашему собеседнику, не забывайте, что для Вас это не пора отдыха, а время использовать другой прием успешного делового общения. Покажите, как Вы умеете внимательно и терпеливо слушать. Этим Вы закрепляете уважительное отношение к собеседнику, вновь подчеркиваете значимость его точки зрения, и потом можете рассчитывать на такое же восприятие ваших аргументов.

Упражнение 1. Запомните иерархию ценностей человека и попробуйте применить некоторые техники эффективного взаимодействия в процессе общения. Общаясь, помните о своей мимике в момент произнесения «золотых слов», это не должно быть похожим на лесть. Выберите те комплименты, которые Вы искренне хотели бы высказать человеку, но ранее не предоставлялось возможности. Ориентиром в этом для Вас должны быть в первую очередь профессиональные качества собеседника.

Упражнение 2. Проанализируйте, какие приемы у Вас получаются лучше и действеннее. Естественно ли Вы вплетаете в свою речь поименное обращение к собеседнику или это выглядит слишком нарочито? Запоминайте, как каждый прием действует на вашего партнера по общению, какую реакцию вызывает?

А теперь еще несколько советов, которые помогут сделать Ваше деловое общение продуктивным. Помните о том, что есть внешние и внутренние условия общения.

Внешние – это обстановка, в которой происходит общение, ваше поведение, поза, мимика лица.

Внутренние условия – это Ваши мысли, эмоции. Важно чтобы внутренние и внешние условия были согласованы и гармонично функционировали в процессе всего общения.

Например, Вы говорите партнеру об очень серьезных вещах и в этот же момент вспомнили связанный с эти смешной случай в Вашей жизни. Если Вы не в совершенстве владеете приемами продуктивного делового общения и невербальным языком жестов, то в этот момент ваша поза, скорее всего, будет расслаблена, мимика – не соответствовать обсуждаемой проблеме. Более того, ваши отвлеченные мысли помешают Вам следить за развитием общения, и вы не будете отслеживать реакцию собеседника. Он, в свою очередь решит, что Вы не искренни и потеряет к Вам доверие. Именно поэтому всегда стремитесь думать только о настоящем процессе и выбирайте соответствующую теме обстановку для беседы.

Иногда случается, что процесс общения происходит вяло или встречает на своем пути препятствия и непонимание, хотя Вы стараетесь применить все эффективные техники успешного общения. Не огорчайтесь, рассматривайте данное общение, как позитивный опыт, который поможет Вам развивать в себе такое качество как гибкость.

Это научит Вас искать альтернативные способы поддержания делового общения, конструировать различные варианты своих действий. А чем больше у вас будет выборов действий, тем более свободно вы будете строить свое профессиональное взаимодействие.

Всегда следите за тем, чтобы общение было ясным и понятным вам до конца.

Не надейтесь на свое объяснение нечеткой формулировки, ведь ваша логика может не совпадать с логикой и мировоззрением собеседника.

Например, слова «скоро», «недавно» или другие указатели временного характера, кажутся на первый взгляд столь ясными, но в деловом общении оставлять их не выясненными не допустимо, так как это может вызвать значительные разногласия в будущем. Уточняйте дополнительными вопросами, например, в вопросе времени достаточно спросить: «Когда именно?».

Позвольте Вам также напомнить, что, как и вся ваша профессиональная деятельность имеет четко сформулированную цели, так и каждое общение должно быть претворено целью.

Какого результата в процессе взаимодействия вы хотите достичь? Может изменить мнение коллеги по какому-либо вопросу? Или узнать профессиональные планы на будущее? Определите цель для самого себя, только потом начинайте процесс общения.

Также предварительно задумайтесь над тем, как Вы будете согласовывать ваши цели и желания со справедливыми притязаниями вашего собеседника.

Таблица 6. «Условия продуктивного профессионального общения»

И все люди, да всяк человек по себе.

((Народная мудрость))

Находясь в трудовом коллективе, общаясь с руководителями или клиентами, мы всегда играем определенную роль. Она определяет наше поведение, допустимые нормы, созвучна нашим ценностям. Роль позволяет мысленно моделировать свое поведение в каждой конкретной ситуации, чтобы каждый раз поступать должным образом.

Кроме того, взаимодействуя с каким-либо коллегой или клиентом, мы постоянно анализируем ситуацию и определяем для себя ту роль, которую занимает собеседник. Так бывает легче интерпретировать чужое поведение, вырабатывать стратегии своего поведения и играть наиболее подходящую для случая роль. Таким образом, роли позволяют управлять своими моделями поведения при взаимодействии, расширяя свои возможности для успешной карьеры.

Складывающиеся в трудовом коллективе ролевые отношения способны объединять членов группы, так как предполагают для каждого свои права и обязанности по отношению к другим в этом коллективе. Уже сложившиеся ролевые взаимоотношения предъявляют к каждому участнику требования соответствия своей роли и статусу.

Ведь роль – это ожидаемое поведение, которое мы, как правило, ассоциируем с определенным занимаемым человеком статусом. Совсем не обязательно, что закрепленная за Вами роль единственная для Вас в рабочем пространстве.

Скорее, благодаря своему статусу Вы обладаете целым комплексом ролей, поэтому при взаимодействии иногда роли могут переплетаться, а иногда приходится занимать только одну роль. Наличие определенной роли предполагает появление ответной роли, поэтому профессиональный коллектив – это сеть играемых и ответных ролей, которые образуют устойчивые трудовые отношения. Мы, не задумываясь, воспринимаем сложившиеся отношения как хорошо закрепленную структуру. Хотя на самом деле она не является статичной и поддается трансформации.

Как уже было отмечено, роли формируются социальными нормами, допустимыми в той или иной ситуации. Нормы – это единственные серьезные ограничители для Вас, так как они устанавливают определенный набор действий, который можно выполнять и который выполнять не следует. Речь идет не только о нормах, существующих в обществе на данном этапе и правилах этикета, но и системе норм, существующей в вашей организации и в вашей профессиональной группе. Поэтому Вы, как работник, как правило, являетесь носителем тех ролей, которые связаны с нормами вашей профессиональной группы и трудового коллектива, к которому принадлежите.

Упражнение 1. Подумайте и выделите нормы, связанные с вашей профессиональной принадлежностью? Составьте список норм, которые разделяются Вашим трудовым коллективом и вашей организацией в целом? Есть ли среди них те нормы, которые когда-либо уже ощутимо ограничивали ваше поведение? Если Вы можете выявить такие нормы и требования, то запомните их и относитесь к ним наиболее бережно и внимательно.

В целом спектре разнообразных социальных и профессиональных ролей существуют два класса ролей: конвенциальные и неформальные.

Конвенциальные нормы – это те нормы, которые существуют в связи с профессиональной принадлежностью. То есть, это определенные клише действия того или иного профессионала в конкретной ситуации. Как правило, они стали уже традиционными для общества, поэтому требования и ограничения, накладываемые в этом случае, наиболее сильно ощутимы.

Например, роль учителя или милиционера, роль судьи, профессиональная роль парикмахера. Другой класс ролей – это неформальные роли. Являясь также устойчивыми шаблонами действий и связанные с постоянными ожиданиями от человека строго определенного поведения, неформальные роли, все же предполагают некоторую степень свободы. Неформальные роли не являются общими для всех, уровень существующих требований здесь достаточно низкий. Более того, в неформальных ролях допустимы вариации действий и могут зависеть о того человека, который выполняет эту роль.

Например, в профессиональном коллективе Вы может дополнять свою конвенциональную роль неформальной ролью лидера, эксперта или критика. Своего рода, неформальная роль иногда напрямую является персональной ролью. В этом случае Вы, как бы, играете самого себя.

Упражнение 2. Для разминки подумайте, являются ли конвенциональными ролями роль покупатели, роль пассажира общественного транспорта, ваша семейная роль?

Упражнение 3. Подумайте на сколько конвенциальны роли, которые Вы занимаете в вашей профессиональной среде? Большой ли спектр ваших неформальных ролей Вы можете демонстрировать на работе? Какие это роли?

Ожидания от Вас в занимаемых Вами неформальных ролях могут быть дискомфортными для Вас, в том случае, если Вы изменились личностно или намеренно начинаете вести себя не так как раньше. Но, терпеливо переждав межличностное напряжение, Вы сможете повлиять на восприятие Вас и изменить требования предъявляемые Вам окружающими. Очень важно осознавать роль, которую мы играем в профессиональной деятельности, чтобы не стать рабом и отслеживать, когда Вы сами не станете какую-либо роль внутренне отвергать и не ассоциировать с собой.

Специалист, пользующийся ролью осознанно, понимая свои задачи и цели стратегии поведения этой роли, способен конструировать успешное и эффективное взаимодействие в профессиональной сфере.

Неосознанное поведение и роль могут привести к межличностным конфликтам, внутреннему напряжения и непродуктивному профессиональному взаимодействию.

Необходимо также не только осознанно использовать свою роль, но и уметь гибко изменять ее в зависимости от конкретной ситуации.

Эрик Берн – знаменитый американский психиатр, разработавший одну из технологий успешного общения, выделил три фундаментальные роли, которые определяют наше поведение: роль ребенка, роль родителя и роль взрослого. Каждая из этих ролей обладает рядом характерных свойств:

Как Вы можете легко заметить, каждая из этих ролей наделена свойствами, которые помогут быть успешными в профессиональном взаимодействии и в карьерном продвижении. Именно поэтому, не стоит принижать достоинство какой либо занимаемой вами формальной или неформальной роли, стоит учиться гибко их использовать, осознанно контролируя свое поведение.

Например, умение творчески мыслить и нетрадиционно разрешать трудовые вопросы, присущее роли ребенка, может помочь Вам, как начинающему карьеристу, развивать инициативу, спонтанность и креативность в трудовой сфере.

Роль взрослого является наиболее эффективной при взаимодействии с равным Вам по статусу и авторитету сотрудником, а также выступает для Вас помощником для профессионального самоконтроля в эмоциональном и поведенческом плане. Роль родителя научит Вас быть терпимее к неразделяемым вами ценностям и поведению других людей, а присущее этой роли качество «помогать» повысит Ваш авторитет в трудовом коллективе.

Упражнение 4. Проанализируйте, какая роль из выделенных Э. Берном фундаментальных ролей, вами наиболее освоена и осознанна? Какая роль вам менее доступна? Попробуйте свои поведением развивать качества менее освоенной роли.

Таблица 7. «Трудности и успехи играемых в профессиональной среде ролей»

С родной земли умри, не сходи.

((Народная мудрость))

Оказавшись в новом профессиональном пространстве, одной из первых Ваших задач, должно стать принятие организационной культуры, которая принята в данном трудовом сообществе. То, насколько Вы сможете разделить ценности существующей организационной культуры и дать понять окружающим, что Вы их целиком поддерживаете и готовы отстаивать, и определит вас «своим» или «чужим» для трудового коллектива и руководителя.

В организационную культуру входят следующие компоненты:

1. Ценности на которых она базируется и которые определяют качество услуг или авторитетную позицию в рабочем коллективе.

2. Нормы и условия поведения принятые в организации для адаптации к трудовым условиям.

3. Символы и мифология, проецирующие культурные ценности организационной культуры.

4. Конкретное поведение людей в организации, закрепленное в ритуалах, способе общения, употребляемой лексике.

5. Мировоззрение, ориентирующее сотрудников в отношении своего поведения с коллегами, руководителем, клиентами, конкурентами или партнерами по бизнесу.

Культурные ценности, например, могут фиксироваться в мотивационной направленности сотрудников организации. Единственной ведущей мотивацией работы в организации может быть финансовое благополучие, а может быть стремление использовать инновационные технологии и тем самым заботиться о развитие организации.

Символами в организационной культуре могут стать меткие высказывания, произведения искусства, макеты или другие конструкции.

Мировоззрение раскрывается на более глубоком уровне и может быть осознано не сразу. В первую очередь мировоззрение организационной культуры присутствует во взглядах компании на мировые политические и религиозные события, стратегии общественного и производственного развития, допустимые средства для достижения конечных организационных целей.

Нормы являются более явными элементами организационной культуры и более изменчивы. Как правило, нормы выражаются в следующих формах: запретительные, рекомендательные и предписывающие.

Запретительные – указывают на недопустимые способы поведения и взаимодействия сотрудников организации.

Предписывающие – определяют обязательные модели действий сотрудников. Но главная задача организационной культуры состоит все-таки в помощи любому сотруднику интегрироваться в повседневной трудовой практике и адаптироваться во внешних условиях, адекватно реагировать на внутриорганизационные изменения и развитие конкурентных организаций.

Любой начинающий карьерист должен стремиться к осознанию себя и своего места в организации. Например, в некоторых организациях руководители приветствуют проявления внутренних настроений каждого работника организации, в других – поощряется сокрытие их внешнего проявления. Для того, чтобы легче было понять существующую в организации культуру, обращайте внимание на ее явные характеристики, проявляющиеся более детально:

в языке общения, принятых аббревиатурах, профессиональном и организационном жаргоне, используемой жестикуляции при взаимодействии и другие невербальные проявления;

во внешнем виде сотрудников, представленной униформе, использовании косметики, прическах, способе внешней демонстрации делового стиля;

в способах обеда, выборе пищи, количестве трапезничающих и другие привычки в сфере питания;

в отношении работников к распорядку дня, его временной составляющей;

в надеждах и расположенности к каким-либо отношениям или лицам;

в степени формализации отношений, соблюдении субординации, любых статусных взаимоотношения.

Упражнение 1. Определите наиболее явные характеристики организационной культуры рабочей среды, к которой Вы принадлежите. Отделите характеристики, являющиеся уникальными для Вашей организации, отличающие вашу организационную культуру от других культур, принятых, на Ваш взгляд, в схожих по направленности компаниях

Ответив на вопросы следующего упражнения, вы сможете точнее разобраться в организационной культуре своей организации.

Упражнение 2. Какое отношение к: 1) коллегам, 2) конкурентам, 3) руководству принято в Вашей организации? Развита ли у Вас в организации практика взаимопомощи? На кого в большей степени принято «надеяться» в Вашей организации: руководство, коллег, свои собственные силы? Какая мотивация профессиональной деятельности наиболее одобряемая в Вашем рабочем коллективе?

Знание организационной культуры своего рабочего пространства поможет Вам также разбираться в устройстве организации в целом, знакомстве со всеми представленными отделами, обогатит Ваш информационный и коммуникационный ресурс.

Например, ритуалы, существующие в повседневной практике любой организации, могут быть направлены, как на укрепление и поддержание управленческой структуры предприятия, так и смягчать наиболее авторитарные действия, ослабляя их жесткость. При этом ритуалы отражают убеждения, которые, как правило, играют превалирующую роль в организации. Когда ритуалы связаны с наиболее важными событиями компании, они демонстрируют правдивый образ организации и воспроизводят основные культурные ценности компании.

В языковом общении в профессиональной сфере следует обращать внимание на то, какие понятия и темы наиболее часто всплывают в разговорах, есть ли фразы, которые часто произносятся, о чем не говориться никогда (слова-табу). Способы разговора, используемый тон могут отражать обобщения каких-либо моментов, сокрытие истинных смыслов за определенными словами. Стремясь стать в трудовом коллективе «своим», старайтесь говорить на том же языке, не говорить громко, если так принято, и использовать общепринятые обороты речи и фразы, которые в общении среди коллег вызывают положительный отклик и единое понимание смысла.

Упражнение 3. Для более ясного понимания организационной культуры, в которой вы находитесь, попробуйте ответить на следующие вопросы:

Какого способа управления придерживается руководство в Вашей организации?

С помощью каких методов, происходит мотивация сотрудников?

Каковы схемы горизонтального и вертикального взаимодействия (многоступенчатые, структурированные, варьированные или так далее)?

Каким образом руководство осуществляет контроль над Вами как за сотрудником?

Какой способ принятия ответственного решения распространен в Вашей организации?

Помимо знакомства и принятия организационной культуры Вашего рабочего пространства, чтобы быть «своим», нужно уметь отстаивать ценности и мировоззрения компании при взаимодействии с другими организациями. Ни с компаниями-партнерами, ни, тем более, с конкурентами, нельзя допустить, чтобы пострадал имидж Вашей организации.

При взаимодействии с внешними организациями Вы должны научиться формировать правильное мнение о Вашей организации, другими словами, любую информацию о Вашем предприятии Вы должны стремиться преподносить, как рекламу.

Данное позиционирование имиджа необходимо делать максимально понятным для окружающих, а не вводить кого-либо в заблуждение и окутывать туманом ценности организации. Если Вы научитесь поддерживать своим поведением, демонстрируемыми в нем ценностями, имидж Вашей организации для представителей других компаний или даже для прессы, Вы будете выступать «своим» человеком не только для коллег, но и для своего руководства.

Таблица 8. «Как стать „своим“ в организации, в которую вы пришли работать»