8. Поглотители: как найти резервы времени

Служебная записка.

На основании анализа эффективности использования рабочего времени и в целях увеличения производительности труда предлагаю перенести рабочие места сотрудников компании в помещение для курения.

В прессе и на телевидении много говорят о том, как нерационально и хищнически разбазариваются природные богатства России. Не менее хищнически разбазариваются ресурсы времени всех нас. Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают сотни миллионов человеко-часов ежегодно.

Посчитайте сами: если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для получения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около сотни миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.

Если вспомнить, что жизнь каждого из нас — 200–400 тысяч часов активного времени, и пересчитать все эти сотни миллионов и миллиарды часов в количество отнятых человеческих жизней, придется вспомнить Бухенвальд и Освенцим. И ведь происходит этот отъем человеческой жизни в национальных масштабах вовсе не от какого-то особого злодейства. Просто мы не умеем организовывать время, грамотно ставить и выполнять задачи, делать бюрократические цепочки простыми и понятными.

Даниил Гранин в «Этой странной жизни», книге, с которой началось современное отечественное ТМ-движение, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию. Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за время».

Мы не можем в одночасье изменить страну, в которой живем. Но мы можем начать каждый с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать наш невосполнимый капитал.

Хронометраж

Разберем сначала общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени» — хронометраж, а затем остановимся на некоторых типичных поглотителях. Хронометраж, учет и анализ расходов времени, характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» вашего времени, понять, куда оно реально тратится.

Провести хронометраж нетрудно. Возьмите любой блокнот, который вам удобно будет носить с собой. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинайте фиксировать в нем все, что делаете в течение дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все дела с точностью до 5-10 минут. Записи могут выглядеть примерно следующим образом:

9.05 — сел работать, открыл e-mail

9.15 — выпил чашечку кофе

9.25 — начал делать отчет

9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение

11.15 — вернулся к отчету и т. д.

Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не смущайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фиксировать дела с того момента времени, когда вспомнили о хронометраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным.

Если в вашей работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты — и получите количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Итак, вы получили портрет своего дня — объективные данные о том, на что тратится время. Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно — 3–4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители (я отношусь к их числу) ведут сплошной хронометраж годами — но это уже дело вкуса.

Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализировать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет вам, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно. Не волнуйтесь, не спешите немедленно что-то менять, не стесняйтесь найти у себя резервы времени: как бы хорошо ни был организован рабочий процесс, резервы есть всегда.

Один из моих первых клиентов, на тот момент начальник управления в IT-холдинге «Диасофт», в своем отзыве следующим образом описывает этот механизм действия хронометража:

«До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности — два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом „у меня не хватает на это времени“ ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени.

Первое: были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на „обработку внешних прерываний“ и возврат к выполнявшейся ранее работе.

Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое „чувство времени“, быстро переросшее в „чувство эффективности“, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя „зоны эффективности“, то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.

В результате — время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Отслеживание показателей

Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.

Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража (см. предыдущую главу), некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж. Начнем с первых. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:

— Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20–30 % рабочего времени; желательно довести этот процент до 60–70.)

— Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10 %.)

— Какой процент времени я трачу на поглотители? (Показатель часто доходит до 50 %, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10–20 %.)

Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые мог бы делегировать; поглотителям.

9.05 — сел работать, открыл e-mail

9.15 — выпил чашечку кофе

9.25 — начал делать отчет Пр.

9.35 — зашел Петров, обсудили Погл.

международное положение

11.15 — вернулся к отчету и т. д. Пр.

Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по какой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) — 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) — 1 час 45 минут.

Дальше начинается самое интересное. Необходимо каждый день отмечать эти показатели на графике. По горизонтали — дни недели, по вертикали — ваш показатель, выраженный в часах либо минутах:

Измерение расходов времени на поглотитель

Человек так устроен, что, как только вы начали наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное — повышаться. Наглядность изменения показателя на графике будет подталкивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался.

В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и выше (обычно 3–4 часа). Это была «черная дыра» — работа банка стопорится, подписи получить невозможно, если заходишь за подписью, экстравертный председатель правления сразу говорит «Иван Иванович! Вот именно Вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь».

Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором после каждого заседания секретари отмечали его длительность. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю границу длительности заседаний.

При желании можно применить более тонкий метод — фиксировать не длительность совещания, а общее количество человеко-часов (т. е. длительность умножить на количество участников) или примерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера почасового дохода присутствующих.

Мы говорили о показателях, для получения которых необходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае рекомендую воспользоваться показателями, для отслеживания которых не нужна полная картина дня. Например:

— Количество времени, ежедневно выделяемого на приоритетный для вас проект.

— Количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и т. п.

— Длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня.

— Длительность общения с неприятными для вас людьми и т. п.

Нетрудно заметить, что первые два показатели фиксируются с целью их увеличения; последние два — с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточно в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изображается на диаграмме точно так же, как показано выше.

Рекомендую использовать единовременно не больше 2–3 показателей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не менее часа в день на „ресурсное занятие“», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т. п.), можно переставать его отслеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей — дело творческое, перечисленные выше — только пример. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нужно улучшить, и — придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения.

Когда я только начинал задумываться об организации личного времени — это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, — одним из основных поглотителей времени была дорога, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскурсоводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорожного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качество» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряском автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нулевое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся).

Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше при дороге, например, из университета на курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: например, час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, потраченного на пешую ходьбу, сборы и т. п.

И самое главное, в голове выработался «персональный отдел логистики», при планировании любых встреч и перемещений безошибочно расчитывающий оптимальные маршруты. Сколько лет уже прошло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но навыки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают.

Время в транспорте

Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика. А сейчас о некоторых резервах времени — подробнее.

Один из самых типичных поглотителей времени — время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Жители больших городов, наша с вами жизнь может тоннами и цистернами утекать в душегубку пробок, метро, автобусов и маршруток. А может и не утекать, и дорога совсем не обязана быть мукой смертной. Предложу вашему вниманию несколько способов оптимизации транспортного времени:

— Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее для этого предназначенную книжку, лучше небольшого размера. Сердце кровью обливается, когда я вижу в маршрутках и самолетах людей в хороших деловых костюмах, откровенно скучающих и мучающихся — «ну когда же все это кончится?». И эти же люди с чистой совестью говорят, что зашиваются на работе, что у них нет времени почитать свой отраслевой журнал, и т. д. Просто о содержательном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться.

В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных прогулках и т. п.

Александр Любищев, по книге Д.Гранина «Эта странная жизнь»: «…Какие преимущества дает чтение в дороге? Во-первых, не чувствуешь неудобств в дороге, легко с ними миришься; во-вторых, нервная система находится в лучшем состоянии, чем в других условиях.

Для трамваев у меня, как и в основной работе, не одна книжка, а две или три. Если едешь с какого-либо конечного пункта (например, в Ленинграде), то можно сидеть, следовательно, можно не только читать, но и писать. Когда же едешь в переполненном трамвае, а иногда и висишь, то тут нужна небольшая книжечка и более легкая для чтения. Сейчас в Ленинграде много народу читает в трамваях».

— Отдыхайте — если действительно отдыхаете. Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых — отключитесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т. п.

— Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. Попробуйте выехать на полчаса раньше обычного времени, поехать другим маршрутом, и т. п. Успешные люди часто идут нестандартным путем, потому они и успевают то, чего не успевают другие. Транспорта это тоже касается.

— Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделайте ксерокопию нескольких страниц из «зубодробительного» учебника и вчитывайтесь в транспорте. Во время ходьбы обдумывайте прочитанное, например, «а если на этот рекламный щит посмотреть с точки зрения теории позиционирования?…»

— Обдумывайте конкретный список вопросов. Участники тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкретных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное думание — просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще — в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи.

— Делайте исходящие звонки. Если вы едете в собственном автомобиле, такси или маршрутке, можно использовать это время для исходящих звонков. Естественно, для этого желательно иметь список таких звонков на отдельном листочке или в карманном компьютере (смартфоне и т. п.) Кстати, в таком режиме достаточно удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Вы заперты в машине, вашему вниманию гораздо труднее переключиться на что-либо другое, чем на рабочем месте. Вы удивитесь, как много неприятных телефонных вопросов можно решить за полчаса езды.

Время в командировках

Командировка, дорогой читатель, это не бич Божий, ниспосланный на нас начальством, «чтобы жизнь медом не казалась». Это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы. Смотрите сами:

— Много времени в самолете или поезде — прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телевизор и т. д.

— «Мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу.

Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Предлагаю вашему вниманию несколько простых рекомендаций:

— Определите и используйте «кайросы»: посетить Нижегородский кремль, в обеденный перерыв на конференции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т. д.

Пример такого использования «кайросов». Группа «Русский стандарт», проект настройки ТМ на Outlook для топ-менеджеров. Помощник председателя совета директоров настраивает категорию «Места». В ней лежат все задачи, привязанные к городу, но не к жесткому времени. Например: «Когда Рустам будет в Париже, ему нужно встретиться с таким-то и таким-то. Когда в Майами — с таким-то…» При поездке Рустама Тарико в любой город эта категория просматривается, и кроме плановых встреч, ради которых происходит поездка, попутно решаются все дополнительные связанные с этим городом вопросы.

— Запланируйте работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обязательно распределите литературу к чтению: сложное и важное — в самолете, деловой журнал — во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т. п. Если нет смартфона или ноутбука для хранения большого количества книг — распечатайте несколько глав. Распечатки, как и журналы, по прочтении можно выбросить, что уменьшит вес ваших вещей во время обратной дороги.

— Запланируйте отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Если ваша работа в командировке была связана в основном с людьми и потратила много эмоционального ресурса, книгу лучше использовать не художественную, а что-нибудь спокойно-интеллектуальное. Если командировка длительная — используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер — скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т. д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энергетического ресурса.

Ну и самое главное — собственно цели командировки. Согласитесь, «провести переговоры в „Регионнефтегазе“» и «заключить наконец-то договор» — две разные вещи.

Приведу пример «наполнения командировки» из личного опыта. Региональный заказчик очень хотел разбить тренинг на 3 вечерних сессии и готов был за это хорошо платить. Оставшееся время я заполнил переговорами и презентациями. Одна из презентаций была на градообразующем предприятии, лидере российского рынка. После презентации ко мне подошел IT-директор: «Я заказал для своего департамента тренинг по тайм-менеджменту, он запланирован на ближайшую субботу. Я вижу, что ваша технология лучше, чем у той компании, у которой мы заказали. Подписать с ними договор мы еще не успели — согласитесь ли вы провести у нас тренинг?»

В субботу я провел тренинг. Для предприятия численностью около 10 тысяч человек срок в 4 дня от запроса до тренинга был абсолютным рекордом в моей практике. Везение? Отчасти да. Но правильно сказал кто-то из великих: если работать по 14 часов в сутки, везение и удача не заставят себя ждать.

И еще несколько простых чисто технических советов по организации командировки:

— Заведите командировочный комплект — пакет с гигиеническими принадлежностями (зубные паста-щетка, бритва, расческа и т. д.) и полезными техническими мелочами (швейный набор и т. п.). При этом подбирайте максимально легкие и компактные упаковки (не тяжелый шариковый дезодорант в стеклянном флаконе, а легкий сухой в пластмассовом и т. п.). Стоит купить второй зарядник к мобильному телефону и положить туда же. Главная польза такого комплекта — экономия времени при сборах, вам не нужно собирать зубные щетки и расчески, а после приезда — выкладывать их из чемодана в ванную комнату. Командировочный комплект — гарантия, что вы ничего нужного не забудете, а также снижение веса и занимаемого объема.

— Никакого багажа в самолетах. Подберите дорожный чемодан оптимального размера: так, чтобы он вмещал все необходимое, но при этом чтобы его пропускали в самолет в качестве ручной клади. Сэкономите массу времени на сдаче и забирании багажа.

— Запаситесь избытком информации. Как и при планировании встреч, не забудьте записать все мыслимые и немыслимые телефоны (контрагента, его заместителя, секретаря, диспетчерской, которая пришлет за вами машину, и т. п.), адрес гостиницы и номер брони и т. п.

Не рассчитывайте на то, что дела будут идти по плану, будьте готовы ко всему.

Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города». Можно также сделать это на бумаге, тогда это скорее будет «уголковая» папка А4. Она может включать в себя:

— Контакты постоянных контрагентов (телефоны, адреса). Даже если сейчас едете не к ним, в случае чего они выручат-помогут.

— Координаты гостиниц, хотя бы тех, в которых вы уже бывали (не поленитесь взять рекламку/визитку и положить в папку города).

— Телефоны служб доставки еды, авиабилетов и т. п. Не полагайтесь на «Желтые страницы» в номере гостиницы — металлопрокат там обычно найти гораздо легче, чем доставку пиццы или суши. Особенно важны телефоны служб заказа такси, не полагайтесь на ТМ-навыки штатного водителя ваших местных партнеров.

— Пересчет валют (для ближней и дальней заграницы), важные цены и длительности («от Крещатика до аэропорта „Борисполь“ столько-то гривен и столько-то минут, если без пробок»).

— Полезные заметки («Многие украинцы очень трепетно относятся к формулировке „в Украине“ вместо „на Украине“»).

Побывав в любом городе, заводите себе такой личный мини-путеводитель. Займет это несколько минут, а вот при следующей поездке вас или вашего коллеги времени сэкономит массу, особенно в случае форс-мажоров.

Можно даже завести корпоративную базу мини-путеводителей. Именно для этого личные мини-путеводители лучше сразу создавать в электронном виде.

Технические форс-мажоры

Компьютеры, факсы и автомобили — ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количество времени. Но это еще не повод опустить руки.

Первый шаг управления форс-мажорами — перестать списывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня — форс-мажор. Клиент опоздал на встречу — опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни вокруг нас. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование. Форс-мажор, по определению, — обстоятельства непреодолимой силы. Что делать с ними?

Поломка техники — прекрасная возможность разгрести завалы. Да, вы не можете сейчас обзванивать клиентов по базе, оформлять договор или делать презентацию в Power Point. Но разве для того, чтобы думать, вам необходимы компьютер и принтер? Или это не вы регулярно сетуете, что нет времени на долгосрочные серьезные задачи? Ну так и набросайте план вашего никак не рождающегося «важного, но не срочного» документа.

Думать будет не давать волнение — как же, договор-то не оформляется. Забудьте: все равно сейчас повлиять на сломанную технику не в ваших силах. Если же все-таки свербит — займитесь хотя бы простой разгребательной работой: в бумагах, на рабочем столе, в шкафах. Сделайте телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.

Кстати, у техники есть такое «кармическое» свойство — на следующий день выполнять все то же самое без всяких проблем. А еще, вы не замечали, что именно тот e-mail, который отправляли долго и с мучительными трудами, потом вызывает такие последствия, что «лучше бы я его и не отправлял вообще»?

Если без техники совсем невмоготу — поищите альтернативные возможности. Где-нибудь поблизости есть интернет-кафе с принтером? Почтовое отделение с услугой отправки факсов? Уличный таксофон, с которого сейчас во все большем количестве городов России можно спокойно позвонить по межгороду?

Создавайте резервные копии информации. У технарей это называется «бэкап». В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей корпоративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, как насчет контактов в мобильном телефоне? Давно ли вы синхронизировали их с Outlook? Один мой знакомый уронил в реку мобильный телефон, в котором было 300 контактов клиентов, нигде не сохраненных. Восстанавливал потом полгода.

Или — бумажные визитки. Хорошо бы регулярно переносить информацию с них в электронное хранилище контактов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли…

Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно резервируйте их на дискету или USB-флэшку, хранимую подальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопления). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде — на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т. д.

Казалось бы, возникает дополнительная работа — как это вяжется с тайм-менеджментом? Но мы помним один из основных принципов тайм-менеджмента в условиях российского бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на планы, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов связи, систем защиты. Не считайте себя умнее тысячелетнего опыта человечества, подстелите соломки заранее.

Организация совещаний

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час совещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самоочевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.

1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:

— Мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость.

— Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.

— Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).

2. Определите круг участников. Иногда полезно использовать «ньюмаваши» (по-японски — «окучивание корней») — небольшие совещания в малых группах, позволяющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием.

Компания «Днепротехсервис» — управляющая компания завода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на повышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема — нужно ли организовывать собственное производство такого-то оборудования… Да нет такой проблемы вообще!.. Есть, но не в производстве!..» — Стоп, стоп, спокойно.

Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Давайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» — решили, что с инициатора проблемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей компании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили: стороны, заинтересованные в процессе постановки проблемы (именно постановки, а не решения — для решения уже есть корпоративные процедуры — ТЭО, бизнес-планирование и т. д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг управляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Финансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе постановки она касается только четверых?

Подобным же образом «опроцедурили» остальной процесс постановки проблемы (формулировки заинтересованных сторон, «головной компетент» по проблеме и т. д.). Параллельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и саму исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем.

Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.

3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно это жесткий план совещания, с планированием времени на каждый вопрос, крайне неудобный в реальной практике. Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей временной рамки. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных.

Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпоративных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и сотрудники Департамента развития персонала) сделали регламент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг — это час, в который необходимо уместить основную часть планерки (плюс на входе и выходе — по 10–15 минут у директора департамента для вводного и заключительного выступлений). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, — по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части:

Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратегическая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управления и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесения «наверх», на другие департаменты или на зампредов.

Время регулируется с помощью 5-минутных песочных часов. Сэкономить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз — можно. Наоборот (сегодня добавить, на следующей планерке сэкономить) — нельзя.

4. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с 3-4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем.

5. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят бронирование переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т. д. Варьируйте внешний антураж в зависимости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки проводить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спокойная креативная обстановка).

Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так:

— Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании.

— Затребуйте с участников прислать по e-mail минимум 2–3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания.

— Не приславших — не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает — зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны.

Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участники совещания вряд ли будут читать присланные материалы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.

6. Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших знакомых, именно точных адресов — «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае 2–3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.

7. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обязательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы — считайте, его не было вообще.

Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: „Ближайший шаг? Срок? Ответственный?“ Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими».

Где взять время на тайм-менеджмент

В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу практику техник тайм-менеджмента.

Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, которых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например:

— В курилке — поспорьте с коллегой на $100, что в ближайшие 3 дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей.

— В пробке или во время ходьбы — продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне).

— В приемной руководителя — используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блокноте или на бумаге. Выиграйте $100.

Второе правило: создайте четкий ритм повышения личной эффективности. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегулярно.

У одного из отцов-основателей США и основоположников современного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои заслуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригинальная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбиралась какая-либо одна добродетель из списка и активно практиковалась. На следующую неделю — следующая, и так далее. Через несколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.

Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма:

— Ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т. п.

— Еженедельно — внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; придумали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т. д.

— Ежеквартально — «дисциплинарная неделя». Живем «правильно», не даем себе поблажек, выделяем полчаса в день на тайм-менеджмент. Название придумал тренер по легкой атлетике — одну неделю в квартал его ученики полностью соблюдали все диеты и жесткие графики тренировок, а в остальное время жили в облегченном режиме. Таким образом, был создан хороший баланс отдыха и напряжения.

И главное, помните: вложения времени в тайм-менеджмент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знаменитый анекдот:

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

— Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?

— У меня нет времени точить топор — я должен рубить! — простонал дровосек…

Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успешные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее.

Восьмой шаг создания личной ТМ-системы

Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. Краткие рекомендации:

— Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2–3 недель.

— Сформируйте 2–3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике.

— Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок.

— Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров.

— Применяйте техники организации совещаний.

— «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени».