Идеальная инновационная команда была бы такой:

> русский генерирует дикие идеи;

> японец разрабатывает долгосрочную стратегию;

> американец создает венчурное предприятие;

> немец организует процесс;

> китаец производит продукт;

> кувейтец покупает продукт.

Стратегия основывается на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.

Стратегия стратегии рознь.

Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию).

Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Стратегия также определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете.

Dell не продает фирменный продукт через посредников.

Southwest Airlines непредлагает салонов первого класса.

Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии.

Чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо ответить на вопросы:

> КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫ ПРОДАЕТЕ?

(Dell: надежное компьютерное оборудование;

Southwest Airlines: доступные авиапутешествия);

> КОМУ ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest Airlines);

> КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?

(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest Airlines).

Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии.

Но, в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение.

Между удачной идеей и удачной бизнес-идеей есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность».

Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, некоторые фирмы решают не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг.

Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой.

Не удосужившись до конца доработать свою концепцию, некоторые фирмы с самого первого дня слишком рьяно расширяют свою сеть, которая могла бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным.

Неудачный замысел – это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но, тем не менее появилась – и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде.

Во многих отношениях такая идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.

Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление.

Но ведь уверенность и определенность – это еще не все.

Сколько раз приходится сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении.

Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами вообще, или из ниоткуда, как это произошло с производителями программного обеспечения General Magic, Palm, и Интернетом вообще).

Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

«В бизнесе лучше иметь дело с хорошим гангстером, чем с плохим бухгалтером. Хороший гангстер тебя просто убьет, плохой бухгалтер – медленно задушит своим невежеством».

(Вонг Кар-Вай)

«Компетенция, а не диплом, является основным критерием отбора».

(Перси Барневик глава «АВВ»)

«Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность».

(Йохан Стаель фон Хольстайн «Icon Media Lab»)

Уравновешивание спроса и предложения – динамический процесс.

Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.

Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.

Мы должны контролировать самые критичные ресурсы нашего времени – наши собственные мозги.

Власть переходит от тех, кто вкладывает деньги к тем, кто вкладывает компетенцию. Робкий, лояльный потребитель скоро отдаст концы.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов (в среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов).

Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты.

Из сотен страховых компаний, пожалуй, только несколько уважающих себя страховых компаний внятно определили своего клиента: «Мужчина 42, 7 лет, с высшим образованием, с доходом от 700$». А вовсе не «страховки – для всех!».

Потенциал клиента можно определить как количество закупаемого клиентом товара, подобного нашему по комплексу важных для выбора данного продукта характеристик.

Потенциал – это не то количество товара, которое клиент уже покупает, а то, которое он может купить (в принципе).

То есть, в том случае, если он будет покупать только наш продукт для закрытия своей потребности в подобном товаре.

Во-первых – потому, что, концентрируя свои усилия на тех клиентах, которые уже у нас много покупают (ведь это – «максимальный потенциал»!), мы рискуем попасть в ситуацию торможения роста объемов продаж и нашей доли рынка.

Соответственно, усилия и ресурсы компании будут расходоваться неоптимальным образом.

А что со вторым определением?

Оно верно в том случае, если все входящие в нашу товарную категорию товары не отличаются от нашего продукта ни по одному сколько-нибудь важному параметру (по стране производителю, уровню цены, упаковке и пр.).

Подобную ситуацию представить себе крайне сложно.

Значительно чаще бывает совсем наоборот: клиент, например розничная сеть, покупает наш продукт (произведенный российской компанией), подобные (более дешевые) китайские товары, похожие (более дорогие) западноевропейские товары и пр.

Почему сеть закупает эти три вида похожих товаров в каких-то определенных количествах?

Возможно, потому что у нее именно в этих количествах покупают эти товары покупатели.

Или же данная сеть имеет свои приоритеты (назовем их стратегическими), в соответствии с которыми она должна предлагать определенным группам своих покупателей конкретные товары. Другими словами: безалкогольное пиво – первый шаг к резиновой женщине.

Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.

«Преданные клиенты – это трофеи информационной войны, те, кто владеет информацией, владеет рынком».

Шон Келли директор «Data Warehouse Network»

«IBM берет комплектующие, которые стоят 700$, и продает их своим дилерам за 2000$, а они продают все это за 3000$. Но комплектующие все равно стоят только 700$».

Майкл Делл

«Мы переходим из мира атомов в мир битов».

Николас Негропонт «Media Lab»

Информация – это новая валюта.

Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сил в мир, где правит интеллект.

Из мира, где нанимали рабочие руки, – мир, где нанимают головы.

Конкуренция опирается на килобайты, не на килограммы.

Имеет ли смысл в подобной ситуации использовать объем закупки клиентом всей товарной категории в качестве показателя потенциала клиента?

Конечно, нет.

Если говорить об идее, бизнес-идее, то здесь главное – не придумать, а реализовать.

Одному богу известно, в какой момент и кому из Procter amp; Gamble пришла в голову идея купить компанию Gellet.

Возможно, кроха-дочь, перекатывая за щекой леденец, сказала одному из топ-менеджеров:

– Пап, а пап, а почему, компания которой ты руководишь, продает товары только для мам и дочек, и нет ничего для пап?

Как результат – сделка прошла успешно, и продажи увеличились. Эдакий карапуз.

Создание бизнеса как такового, а достижение требуемых показателей качества услуг, это не так просто, как может показаться на первый взгляд: одним только переодеванием работяг из грязных роб в фирменные комбинезончики с логотипом фирмы здесь не обойтись.

Вы никогда не замечали, как мало успешных бизнесов были основаны одним человеком?

Даже компании, которые, как вы полагали, имеют одного основателя, подобно Oracle, на деле обычно начинались большим числом участников.

Вряд ли это просто совпадение.

Что плохого в одном основателе?

Часто это свидетельствует об отсутствии доверия.

Возможно, основатель не предлагал никому начать бизнес совместно.

А это тревожный сигнал.

И даже если все ошибались, а идея бизнеса была действительно стоящей, все равно основатель оказывается в невыгодной позиции.

Начало бизнеса – слишком тяжелое испытание для одного человека.

Нужны партнеры для совместной генерации идей для удержания от принятия ошибочных решений и чтобы поддержать.

Если вы обратите внимание на успешные проекты, то заметите, что ни один из них не являлся повторением существующего бизнеса.

Где эти предприниматели находили идеи?

Обычно в фокусировке на решении конкретной проблемы.

Лучше всего той, которая затрагивает вас лично. Аррlе возникла потому, что Стив Возняк хотел компьютер.

Не ищите компании, которые нашли удачное решение проблемы – ищите проблемы и представляйте, какой должна быть компания, решающая их.

Многие ищут новые компании с новым маркетингом. Не надо «новые», войдите в старую, с новым маркетингом.

Большинство групп предпринимателей выбирают для бизнеса окраинные ниши, чтобы избежать прямой конкуренции.

Выбор окраинного маргинального проекта сродни поведению маленьких детей на спортивной площадке.

Если вы умеете что-то делать хорошо, то вынуждены будете столкнуться с конкурентами и надо принять этот факт. Скорее всего, искусственное занижение своих притязаний является больше инстинктивным движением, чем осознанным выбором в пользу безопасности.

Вы можете избежать конкуренции, только избегая хорошего бизнеса.

Необязательно (да это и невозможно) обгонять конкурентов по всем направлениям.

Достаточно быть лучшим по какому-то одному параметру и донести это преимущество до потребителя.

При отсутствии этих условий ни рекламные бюджеты, ни массированный маркетинг положение не спасут.

Только разработанная маркетинговая стратегия, отлаженный алгоритм развития в регионах и система обучения.

Не будьте слишком привязаны к первоначальному плану.

Вполне возможно, он не верен.

Самые успешные бизнесы в финале оказывались совсем не похожими на первоначальные замыслы.

Вы должны быть готовы увидеть хорошую идею, когда она появится.

И самое трудное в этом – отказаться от вашей первоначальной идеи.

Но – открытость новым идеям должна быть правильной.

Смена курса каждую неделю не менее фатальна для начинающего бизнеса.

Необходимо всегда проверять себя.

Представляет ли новая идея некоторую прогрессию?

Если в каждой новой идее вы способны использовать большинство наработанных ранее знаний и идей, то, очевидно, вы на верном пути.

К счастью, есть те, кто может дать вам хороший совет – ваша целевая аудитория, клиенты или партнеры. Если новое направление кажется захватывающим, а доработки интересными, значит вы на правильном пути

Все это слишком противоречит классическим правилам успеха – визуализация цели и неуклонное следование ей.

Не если задуматься, он единственно верен.

Чем больше вы вникает в специфику выбранного бизнеса, тем больше возможностей новых комбинаций открывается перед вами.

Когда-то давно в Советском Союзе, на предприятиях тяжелой промышленности проявляли трогательную заботу об алкоголиках.

Почему их так старательно стремились лечить?

Вот почему.

Человек, работающий конвейере (который изобрел незабвенный гуру всех менеджеров среднего звена Генри Форд) делает только одну операцию.

Например, привинчивает правое переднее колесо. Или штампует капот: взял лист, положил на станину, дернул две рукоятки (чтобы руки не попали под пресс), вынул и положил готовую деталь в сторону, на ленту конвейера.

Применявшиеся тогда методики лечения приводили пившего человека в апатию, и только в таком состоянии можно было выполнять физически тяжелую монотонную работу в грохочущем кузнечно-прессном цехе.

То есть, рабочие не могли выполнять одни те же действия.

Специальные комнаты психологической разгрузки, ротация рабочих, не давали должного результата – и людей стали заменять машинами под непрекращающийся протест их профсоюзов.

Да разве дело только в тяжелой промышленности?

Пусть сотрудники не могут позволить себе накопить денег на плохонькую однокомнатную квартиру, но зато они с гордостью выполняют благородную миссию своей организации, носят красивую униформу, работают сверхурочно за себя и тех ребят, которых просто не посчитали нужным ваять в штат.

На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача компании – получать прибыль для ее основателя. И чем больше прибыли – тем лучшее основателю.

Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной цели.

И если мы уже не можем повышать цены на наши товары (или услуги) и покупать расходные материалы и сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников «человеческими ресурсами».

Немногие признаются, что они никудышные любовники, но еще меньше они признаются, что они никудышные руководители.

Вы и ваша организация – были бы вы готовы рискнуть в попытке создать временную монополию?

На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормальность – это дорога никуда.

Большинство компаний не нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров. Но им не помешала бы парочка «генеральных инноваторов». Если вы не готовы к таким актам, уверяю вас, это сделают ваши конкуренты.

Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой.

Проблема также и в том, что многие компании не имеют видения (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства – это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания.

Корпоративные кредо должны быть индивидуальны.

Они должны быть разными.

На практике в идение зачастую оказывается пустышкой. Для большинства, как всегда, это свечение лишь отдаленный и мимолетный проблеск.

Чтобы дать людям направление, в идение должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании.

Люди часто говорят, что кредо их компании – делать деньги.

Насколько это уникально?

Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными?!

Все слоганы должны пройти тест на тривиальность.

Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например: «наше кредо – не делать деньги», тогда начните все сначала.

«Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах».

Чарльз Хэнди

«Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать».

Джек Уэлш «General Electric»

«Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо – это значит, что кто-то это уже делает».

Хадзими Митари, президент «Canon»

«Не ошибаются только спящие».

Ингвар Кампрад основатель «IKEA»

«Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки».

Арно Пензиас, «Bell Sistems» нобелевский лауреат

«Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее».

Альберт Ю, старший вице-президент «Intell»

«Жалобы на свои ошибки только повышают вероятность новых».

Билл Ренчич

В некоторых организациях даже выбирают «ошибку месяца».

На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний.

Награждая победителя, компания может еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма (посмотрите в словаре, что это значит).

В Силиконовой Долине ошибка – это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации – это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору.

Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают.

Это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать.

Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Один руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие Неудачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом.

Налаживание информационных потоков – одна из основных задач любой организации.

И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок.

Одно дело – просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое – приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах.

Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания.

Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации.

Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок.

Мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого.

Почему?

Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности.

Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю.

В одном хорошем кинофильме «Идеальный шторм» по книге Себастьяна Джангера рассказывается, как в одном районе Северной Атлантики сошлись три вполне заурядных штормовых фронта, которые вкупе породили бурю небывалой свирепости.

Некоторые топ-менеджеры забывают о том, что идеальные штормы (или, как говорим, мы, в душе моряки, – шторм а) случаются и в океане бизнеса.

На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше. Однако идеальные штормы (шторм а, три тысячи чертей!) – и на морских просторах, и в бизнесе – случаются гораздо чаще, чем можно себе представить.

Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий.

В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ – это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела.

Притягательность вчерашнего ответа заключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой.

Сторонники вчерашнего ответа неизменно указывают на то, как успешно его применяли в прошлом.

«С успехом не поспоришь», – если не говорят, то уж точно думают они.

Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра. Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.

Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор.

Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.

Компании, которые допускают такую ошибку, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника.

Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект.

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы?

Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения?

Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного?

Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять.

Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

В 80-х годах General Motors под руководством Роджера Смита выбрала в качестве универсального ответа робототехнику.

Это привело к тому, что компания вложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема General Motors была связана с несовершенством производственных процессов, а не со сложностями в трудовых отношениях.

Найденный Sony универсальный ответ гласил, что успех ее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата.

Это привело к тому, что компания недооценила важность сотрудничества с другими производителями электронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.

Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Management (LTCM).

Руководители фонда хеджирования были так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованы от поражения.

Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом.

Что служило источником этой уверенности?

У них была Теорема.

Как утверждалось менеджерами, компания имела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов нобелевской премии.

В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумаг с одной и той же суммарной доходностью постепенно сближаются и становятся равными в день погашения.

Таким образом, LTCM нужно одновременно вкладывать деньги в более дорогостоящие бумаги, цена которых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, цена которых имеет тенденцию к повышению.

Когда они сравняются в цене, компания получит прибыль, вне зависимости от того, увеличилась или уменьшилась реальная стоимость этих бумаг в результате колебаний обменного курса.

С точки зрения бизнеса, изобретение формулы LTCM казалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя (в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией).

При использовании же этой формулы вам оставалось только безмятежно суммировать получаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный поток никогда не иссякал.

В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономической деятельности впервые прозвучало слово «теорема».

Теорема – это требующее доказательства положение, которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы.

Как говорил покойный Эрнесто Гевара по прозвищу Че: «Теория призвана объяснять действительность, а не подменять ее».

В своей крайней форме универсальный ответ становится вчерашним.

Тот факт, что положение является «верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальным условиям.

LTCM упустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности – но только в определенных рыночных ситуациях и при определенных условиях.

Руководители LTCM считали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операцию с теми или иными ценными бумагами и ничто не сможет помешать функциионированию рынков.

Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынков может быть нарушена из-за влияния внешних сил.

Будучи глубоко убеждены в универсальности своего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы.

Они не учли лишь то, что рынок может преподнести им сразу два или более подобных сюрприза.

Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, доллар подешевел, а Россия объявила дефолт-получай-Европа-болт.

В конце концов выяснилось, что эта система не учитывает всего многообразия действительности.

И за это открытие компании пришлось заплатить убытков более 1.000.000.000$ (читайте по губам: более одного м-и-и-л-и-а-р-д-а д-о-л-л-а-р-о-в); фонд потерял 92% своего капитала (повторяю по буквам: д-е-в-я-н-о-с-т-а-д-в-у-х п-р-о-ц-е-н-т-о-в).

«Когда-то кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом – самоуверенность».

(Роберт Галвин)

Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за, дамы, я извиняюсь, «Жупелом».

Жупел, (я же извинился), на языке бизнес-команчей – это абсолютно недостижимая цель.

В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Жупел (черт) наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.

Одним из самых притягательных Жупелов (что ли термин сменить?) в современной истории бизнеса стало преимущество первого хода.

Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициям в Интернет-проекты? «Не опоздайте отхватить свой кусок! Золотая лихорадка в стране высоких технологий! Застолби свой участок!».

Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало.

Почему?

Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих.

> Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и, таким образом, всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта;

> Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю;

> В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса.

Довод пользовался огромной популярностью у авторов многочисленных Интернет-проектов.

Один из старших менеджеров одного из крупнейших Интернет-магазинов eToys заявлял: «Мы занимаемся этим дольше, чем они, – (т. е. через пару лет после начала Интернет-бума). Чтобы наладить подобный бизнес, требуется немало времени. Они не смогут догнать нас».

Говоря о «них», менеджер имел в виду компанию Toys`R`Us, которая была новичком в мире электронной коммерции, но зато имела огромный опыт торговли игрушками.

Необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал глава Northern Telecom Дэвид Вайс: «в будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые».

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и владельца перестает быть здоровым.

Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план.

Важное значение для «здоровья» фирмы имеет наличие системы сдержек и противовесов.

В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения.

Вспомните все компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы (Boo.com, Value America, World Online International) и бесчисленное количество им подобных; подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Сейчас как никогда остро встает вопрос о корпоративном управлении. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций.

Проблема возникает в том случае, когда управляющие начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах фирмы, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц.

Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративного центра может иметь пагубные последствия.

В этом случае необходимо купирование речедвигательных функций с одновременной активизацией психомоторного комплекса, (см. название главы).

Заодно и установят разницу во времени.

И вопрос в том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации.

Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

Все мы или «вечные студенты», или жизнь загонит нас туда пинками.

В художественном фильме с Марчелло Мастрояни «Разрешите представиться, Рокко Пополлео» идет такой диалог:

«– Как ты думаешь, почему черные боксеры чемпионы?

– Наверное, вы более сильные?

– Нет, мы более голодные».

Они голодные из голодных стран.

Бедные страны бедны, потому, что они бедны.

Они бедны, но очень хотят стать такими же богатыми, как западные страны, и как можно скорее.

Поэтому они экспортируют, как ненормальные.

Им холодно, они околевают от холода, но все равно экспортируют уголь.

Они экспортируют бумажную массу и бумагу.

Они экспортируют программное обеспечение.

Они экспортируют химикаты.

Они экспортируют хлопок.

Они экспортируют нефть,

Фактически, они экспортируют все, что могут.

Почему самые разные производства перемещается в Юго-Восточную Азию?

Не только потому, что там дешевле рабочая сила – если бы работали одни автоматы, то, в принципе, какая разница, где они работают?

Традиции людей, живущих в этих странах приучили их спокойно относиться к повторяющимся действиям.

Вспомните, например, их основную культуру земледелия – рис.

И технологию посева риса, согбенная поза и рисинка за рисинкой – в отдельную лунку.

А теперь представьте, технологию посева зерна – (картинка сеятеля облигаций государственного займа встает перед вами?). Широкий жест, и рука разбрасывает зерно.

Талантливый токарь и талантливый сварщик – это прекрасно.

Их можно показывать на конкурсе.

Но, в отличие от хирурга, от таланта которого зависит человеческая жизнь, от таланта токаря или сварщика в общем случае не зависит ровным счетом ничего.

Токарь и сварщик должны добросовестно выполнить поставленную им начальником задачу выточить деталь и приварить ее к другой выточенной детали так, чтобы не развалилось.

А программист подобен токарю, который, придя на завод, выбрасывает токарный станок и начинает конструировать свой.

Но есть две проблемы.

Одна проблема заключается в том, что написать программу – это часть дела.

Самое главное – программу надо продать.

А поскольку все программистские фирмы в России традиционно создавались самими программистами, продать они ничего не могут.

В июне 1985 года один программист на компьютере «Электроника-60» написал игру, ставшую бестселлером.

Работая в ВЦ Академии наук СССР, он занимался проблемами искусственного интеллекта и распознавания речи, а для обкатки идей применял головоломки, в том числе и классическое «Пентамино».

Однако вычислительных мощностей тогдашнего оборудования не хватало для вращения «Пентамино», приходилось отлаживать в «Тетрамино», что и определило название игры – «Тетрис» (от др. – греч. «четыре»).

Игра через знакомых быстро распространилась по всей Москве, потом прыгнула в Будапешт, оттуда в Англию и уже после в США.

Сейчас «Тетрис» реализован практически на всех компьютерах, наладонниках и телефонах.

Своему создателю игра, обошедшая весь мир в миллионах копий, прибыли не принесла.

Правда, за основную работу государство, по слухам, подарило ему 286-й компьютер и обеспечило квартирой.

Поэтому индийский программист неосторожного шага не сделает.

Он будет исполнителен и внимателен.

Он сделает именно то, о чем его попросит эффективный западный менеджер.

Он аккуратно исправит все ошибки, на которые ему укажет служба Quality Assurance.

И он будет счастлив, получив за свою аккуратную работу зарплату в триста долларов США.

Надо понимать, что программирование – не ахти какое сложное занятие.

Ничем не сложнее работы токаря или сварщика.

Ремесло, которое можно освоить на трехмесячных курсах, он изучается в течение пяти лет.

Выпустившись из вуза, программист идет в фирму и просит положить ему заработную плату в десять «индийских окладов».

Получив эту зарплату, приступает к делу.

Он смотрит, что понаписал его предшественник (ушедший в соседнюю фирму за двадцать «индийских окладов»), и немедленно заявляет: «Это отвратительно. Уже сейчас видно, что все это будет глючить и тормозить.

Все это необходимо срочно переписать».

Переписав программу с нуля, он требует повышения зарплаты.

Не получив его, уходит в соседнюю фирму.

Нанятый на его место новый программист немедленно заявляет: «Это отвратительно.

Уже сейчас видно, что все это будет глючить и тормозить.

Все это необходимо срочно переписать».

В Индии у 200.000.000 людей уровень жизни уже сопоставим со среднеевропейским (с точки зрения покупательской способности).

В настоящий момент в Бангалоре (Бенаресе), «их» силиконовой долине работают 140.000 инженеров, специалистов информационных технологий.

Бангалор сегодня – второй город в мире по созданию программного обеспечения.

Индиец будет продвигаться по социальной лестнице, нижняя ступенька которой, предположим, находится в жилой картонной коробке на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, а верхняя – в аутсорсинговом отделении какой-нибудь Microsoft.

Неосторожный шаг – и он снова полетит по социальной лестнице вниз, туда, где в картонных коробках на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, живет тот самый миллиард индусов, не умеющих писать программы.

–  Дзеймас! Коничи-ва? Доку-дэ вати-сава кон-но юкитосини водка-столичная кон-о коубаймас-ка?

–  Где в этом печальном заснеженном городе купить бутылочку чего?

(диалог японского туриста с ростовским таксистом)

«Женщину вижу за рулем
как ведешь ты машину,
японская мать?».

(хайку)

В Японии сейчас люди говорят не о «коммуникации», а «номуникации». «Ному» по-японски, означает «пить», и речь, понятное дело, идет не о кока-коле.

Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей.

В Японской Силиконовой Долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, завязываются деловые знакомства.

Конусуке Матсушита называл это «то-раваренай сунао-на кокоро», – «мозги, которые не липнут».

В некоторых организациях принято трудиться на час или два дольше официально регламентированного рабочего дня и обязательно – до обеда в субботу.

Во множестве фирм имеется своеобразный свод правил – это называется «Корпоративный кодекс компании». Он вручается каждому сотруднику и регламентирует его поведение не только в офисе, но и в свободное от работы время.

Расписан абсолютно каждый шаг: на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, какие действия при этом требуется совершить («улыбнуться», «принять рабочую позу») и так далее.

Так, например, в японской фирме Nakagava любой телефонный разговор должен начинаться словами: «Здравствуйте.Спасибо за звонок в компанию Nakagava. Наш лозунг «В будущее – с новыми технологиями!»...

А заканчиваться так: «До свидания.Спасибо за звонок в компанию Nakagava. Мы будем рады, если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону...».

Выйти из офиса этой компании (например, покурить) – задача не из легких. Сотрудник должен выбрать на компьютере функцию «‹выйти›», написать, куда и с какой целью он идет, ориентировочное время возвращение плюс контактный телефон.

После чего он еще должен внести свою фамилию и прочие данные в журнал офис-менеджера у входной двери, а, вернувшись – отметить время возвращения.

Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. К этому стоит добавить компьютерную программу слежения, снятие скриншотов с мониторов сотрудников каждые десять минут – для последующего просмотра руководством, контроль почтовых сообщений, запись телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовыми телефонами.

А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллектив и поднять корпоративный дух – совместное мытье туалетов по окончании рабочего дня.

В Японии профсоюзы организовывают забастовку, которая длится один час и проводится во время обеда. Для них компания – это семья, цели работодателя и рабочего совпадают.

Именно поэтому забастовка в рабочее время была бы непродуктивна, она означала бы протест против самих себя.

Но в Японии и производственных роботов называют именами известных поп-исполнителей.

Однако, будучи пересажена на российскую почву, эта в целом отличная идея переродилась в какого-то тошнотворного мутанта.

Надо заметить, что и такие перегибы в России отнюдь не самостоятельное открытие, а копирование иноземных моделей, и, как мы видим не американских или европейских, а японских или корейских, где традиционно существует жесткая формализация трудовых процессов.

Инициативность не в составе команды здесь не поощряется. Более того, в стремлении формализовать работу сотрудников японские компании заходят достаточно далеко.

В одной из них, например, сотрудники сидят, каждый со своим ноутбуком, за одним столом – плечом к плечу, глаза в глаза.

Руководители объясняют такую организацию рабочего пространства тем, что это неплохой способ поднять корпоративный дух и создать атмосферу поддержки и взаимовыручки. Каково самим сотрудникам работать в такой «атмосфере», остается только догадываться...

Серьезная проблема заключается в том, что в российских компаниях материальное поощрение наиболее ценных сотрудников ловко подменяется ужесточением взысканий.

Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодатели трактуют корпоративную культуру как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудников работать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разориться на премиях.

В одном агентстве недвижимости, например, курение возле дверей офиса карается штрафом.

Повторение того же преступления – увольнением.

Сегодня средняя заработная плата во многих российских регионах эквивалентна разве что пособию от голодной смерти, притом нередко задерживается на месяц-полтора, а социальные гарантии отсутствуют в принципе.

В таких условиях говорить о внедрении корпоративной культуры, пожалуй, неуместно. Да и просто неприлично.

Может быть, начать стоит с чего-нибудь попроще?

Например, вовремя выдать зарплату или оплатить больничный лист.

Тогда, глядишь, и эффективность производственного процесса повысится пропорционально общему настроению коллектива.

Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться, как к молочным продуктам, на них нужно ставить дату выпуска. Если их вовремя не использовать, они скиснут, и станут бесполезны.

И в тот момент, когда семинаристы отойдут от бурного празднования окончания обучения, они обнаружат, что значительная часть полученных ими знаний уже устарела.

Согласно результатам исследований, 58% выпускников университетов за всю свою взрослую жизнь не прочитывают ни одной книги от корки до корки.

Примерно 78% населения за последние 5 лет ни разу не зашли в книжный магазин и у 97% нет читательского билета.

Ребенок, в среднем, проводит 1% времени за чтением и 54% времени перед телевизором.

Казалось бы, книги можно читать бесплатно. Но некоторые люди просто не любят читать.

А разве я говорил, что нужно любить читать?

Я такого не говорил, и навряд ли это написано в руководстве по работе менеджера.

Если человек не читает книг, хотелось бы поблагодарить его за то, что он воспользовался свободой выбора (не зря, ведь, у нас демократия, не правда ли?).

К тому же эта книга не добрая. В том смысле, что добрый командир – хана отряду.

Да вам и не надо любить читать. Да это и не обязательно.

Вам просто надо читать.

На самом деле, вы не должны любить ничего из того, что я упомянул выше.

Вы и не должны этого делать. Точнее, кто-то должен делать, но не вы.

Хотя, почему бы и не вы?

А название главы я просто не дописал.

А вы что подумали?...

net-stonehenge@mail.ru