Тренинг происходит от train (англ. «train» обучать, воспитывать, направлять, а также тянуть).

«А зачем им тренинг?», – может спросить какой-нибудь руководитель.

В его сознании тренинг – это просто мероприятие, связанное с какой-то тренировкой, наподобие спортивной, но никак не с обучением и воспитанием.

Поэтому на Западе тренинги носят учебный характер и в любой крупной компании они обязательны, а у нас – это развлекательные мероприятия, а потому их вполне можно заменить коллективной попойкой.

При этом новомодным словам придается сакральный смысл и подтекст, которого они в действительности не имели, не имеют, и никогда иметь не будут.

Рекрутинг и хедхантинг – это не просто поиск и подбор персонала, а такой поиск и подбор, какого вы никогда ранее и не видывали.

Целью такого подбора является не руководитель, а менеджер.

От слова «менеджер» в русском языке нельзя образовать ни одного глагола.

Неудивительно, что в последнее время так часто говорят о мотивации (!) «менеджеров».

Может их просто переименовать?

Нейминг – это не придумывание нового имени для узнавания потребителем нового товара или компании, а некое мистическое словотворчество, в результате которого должна появиться такая бизнес-мантра, повторение которой приведет к бесконечному увеличению прибыли.

Идут бесконечные споры о том, как правильно писать бренд или брэнд.

Чувствуете разницу?

Не чувствуете? Значит вы не продвинутый в области брендинга.

А если вы к тому же говорите маркетинг вместо маркетинг, то вы вообще разговариваете не на том языке.

Везде, где якобы есть «обучение» все стонут оттого, что его нет. Нет системы обучения.

Только в третьем (!), дополненном и переработанном издании книги «Краткий курс МВА» («The Portable МВА»), Роберта Бранера, Марка Экера, Эдварда Фримана, Эдварда Спекмана и Элизабет Тейсберг в ходе первого года обучения значительную часть времени посвящают таким вопросам, как «проблемамотивации», «организационноеобучение», «создание потребительских ценностей», «партнерские отношения», «роль персоналавпривлечениииудержанииклиентов», «значение репутации», «лидерство из середины», «динамизм участия» и т. д.

Что случилось бы на дорогах, если бы инструктор по вождению подходил к обучению по принципу: там будет видно.

Знающий инструктор знает, что – вы новичок в вождении, и он не смотрит ни на жизненный опыт, ни на ваши два высших образования и знание и два иностранных языка. Вы пришли учиться водить.

Что в итоге?

Лучшее из мировой практики бизнеса распространяется быстрее, чем когда-либо.

Бизнес-школы и университеты ведут пропаганду новых знаний с безжалостной эффективностью.

В 1960-е американские бизнес-школы выпускали примерно 5.000 студентов МВА в год.

Сегодня – 75.000.

В 1967 году в США существовало всего две программы МВА.

В 1995-м успешно работало уже 130.

Сегодня их около 800.

Ежегодно примерно 100.000 студентов и менеджеров по всему миру осваивают программы МВА, получают «надвысшее» экономическое образование за очень немалые тысячи долларов.

Чтобы реально понять, как работает бизнес, надо пройти в компании все ступени.

МВА дают возможность в более сжатые сроки посмотреть на разные его аспекты. Для молодых людей это шанс ускорить карьеру и изменить ее качественно.

Но и при наличии того и другого сложно разобраться, куда идти: у нас в последнее время развелось слишком много школ, где учат МВА.

Есть тысячи МВА, но при этом есть двадцать школ, которые знают во всем мире.

Получить то образование, (имеется в виду западная бизнес-школа), для молодого человека достаточно сложно. Это дорого, надо знать язык.

Но были такие, кто, вместо того чтобы покупать на первые деньги «Мерседес», ехал учиться в бизнес-школы.

Если есть возможность, надо это делать.

«Словесные клише создают непреодолимые барьеры в выражении чувств и мыслей.

Трафареты блокируют непосредственные реакции на мир. Перекрывают способность понимания происходящего и способности формировать свою уникальную индивидуальность и свой индивидуальный взгляд на мир».

(Эрих Фромм)

В течение последних лет в России тренинг активно превращается из эксклюзивного атрибута западного менеджмента в важный инструмент повышения конкурентоспособности российских компаний.

Основной целью тренинга обычно является выработка у слушателей новых навыков, необходимых дли практической реализации новых бизнес-технологий.

В целом обучение персонала, как и в управлении женщиной складывается из двух основных компонентов решений.

И оба неверные.

Подобно химическим веществам знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое.

«Газ» – это то, что у нас в головах.

«Жидкими» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то.

«Твердые» знания – это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах.

В действительности, автомобиль, ПК, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как «замороженная» креативность.

Чем «тверже» знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем «замораживать» изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже.

Например, CD-ROM.

Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает.

Разработав управленческую информационную систему, то есть «замораживая» знания, можно использовать преимущества практически бесплатного воспроизводства.

Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю среду.

Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной функции?

Разумно – в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.

Ответственность за накопление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников.

И не надо «управлять» процессом накопления знаний. Профессиональное управление самой организацией вот что обеспечит эффективное накопление знаний и опыта.

Обычно для организации обучения используются следующие подходы.

> направление (время от времени) того или иного сотрудника на открытый тренинг;

> спонтанное (время от времени) проведение корпоративных тренингов. Темы тренингов определяются перед началом мероприятия;

> регулярное проведение тренингов по тем или иным темам. Программы обучения персонала отсутствуют;

> регулярное проведение тренингов на основе существующих программ корпоративного обучения.

Эффективность каждого подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель.

Вот эти задачи:

> развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения его текущей работы;

> подготовка сотрудника к новым для него направлениям работы;

> положительное влияние на мотивационный уровень;

> оценка потенциала сотрудника.

Сравним же список задач и перечень подходов:

> подход 1: может позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Однако открытые тренинги обычно не способствуют выработке у сотрудников новых навыков;

> подход 2: практическая эффективность аналогична. Правда, корпоративный тренинг стоит дороже;

> подход З: задачи однозначно могут быть решены, если существуют параметры оценки потенциала сотрудника.

Если эти параметры отсутствуют, подход З не отличается по эффективности от подходов 1 и 2.

Если они есть, то руководителю должно быть ясно какие сотрудники ему нужны и какие знания/навыки у них формировать. В этом случае подход 3 можно перевести в более эффективный:

> подход 4: который помогает аффективно решить все перечисленные выше задачи, так как он предполагает целенаправленную и систематическую выработку искомых навыков.

Существуют так называемые этапы «GROW» (Goal, Reality, Options, Will):

> 1 этап: (Goal) – (цель); этап постановки цели.

– Задача: помочь семинаристу прояснить свою цель.

– Результатом первого этапа является наличие прописанной мотивирующей цели;

> 2этап: (Reality) – (действительность); этап исследования реальности.

– Задача: а этом этапе обучаемый выясняет, чем он обладает для достижения цели и чего ему не хватает для того, чтобы цель была достигнута.

– Результат: прохождения второго этапа осознание обучаемого существующей реальности;

> 3этап: (Options) – (варианты); этап создания и поиска возможностей.

– Задача: обучаемый ищет пути и возможности для достижения своей цели.

– Результатом 3-го этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития;

> 4этап: (Will) – (будет); этап воли.

– Целью этой заключительной фазы в последовательности является преобразование обсуждения в решение.

– Результатом 4-го этапа является сознательное.

Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает.

Но самое главное, что банкротство ничему не учит собственника.

Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15.000.000 $ на одном из проектов, не заплатила 20.000 $ рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры.

К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, будут экономить на скрепках.

Попытаемся подвести окончательный итог.

Если компания обучает своих сотрудников нерегулярно не имея программ обучения основным результатом этой работы может быть лишь позитивное влияние на уровень мотивации этих сотрудников.

Разработка программ обучения обычно основывается на выборе бизнес-технологий, которые должны использоваться сотрудниками.

Есть факты, а есть интерпретация.

Большинство из начинающих консультантов и менеджеров отождествляют процесс обучения с процессом получения информации.

Более того, владение информацией рассматривается как привилегия и символ избранности.

Очень часто употребляются фразы: «Вы получите очень важную информацию» или «Ну, и как вам новая информация?», в качестве оценки мероприятия.

Это отождествление несет в себе опасные последствия.

На поверхности лежит следующее: многие новички перегружают себя информацией, в виде книг, лекций, кассет и т. д.

Через некоторое время такой человек начинает ощущать себя очень знающим (я бы даже сказал, шибко грамотным) в области менеджмента и маркетинга.

Но так как он реально ничего не умеет или умеет очень мало, то его результаты входят в противоречие с количеством его знаний.

В этот момент новый сотрудник обычно делает неверный вывод – «раз у меня ничего не получается, то меня плохо учили» или «информация плохая или неверная».

И уходит.

Так и хочется сказать голосом Володарского: «Люк Скайокер, ты никогда не будешь джедаем!».

А информация была здесь абсолютно не причем. Просто она создала иллюзию умений и, тем самым, оказалась вредной для бизнеса. А также огромное количество бизнес-решений, принимаемых на эмоциональном уровне, а не на рациональном, аналитическом.

Как сказал один человек: «Инвестор за пятнадцать минут, это круче, чем чакры за пять тысяч рублей».

Мыши плакали, но продолжали кактус.

Есть еще более опасный аспект погружения неофитов в информационный поток.

Он не способствует укреплению личностной структуры человека за счет формирования новых структурных навыков, а, напротив, размывает ее. Это выражается в том, что человек, перегруженный информацией (как, впрочем, и мотивацией), оказывается все менее способным к самостоятельным решениям и действиям. Нельзя подпрыгнуть в болоте.

То есть, если необходимо усиливать независимость своих сотрудников, то нужно жестко ограничивать информационные потоки, которые на них воздействуют.

Информация не скрывается, а дифференцируется.

Блуждающая информация, информация, оторванная от навыков, действует на новообращенного подобно наркотику, парализуя его волю и способность к действию. Где мои эндорфины, как бы вопрошает он.

Косвенное подтверждение этому можно найти в практике обучения боевым искусствам: следующий уровень информации становится доступным для ученика только тогда, когда он овладеет соответствующим уровнем навыков.

Информация является служебной по отношению к навыкам и никогда не опережает их формирование.

Как сказал Блэйд: «Prishlo vremya, tovarisch!».

Где же выход? И к чему это может привести?

Одному профессору из-за этого кипятильником обе щеки оторвало!

Ну, хорошо, про кипятильник я придумал, но надо же что-то делать!

«Если вы бросаете мимолетные случайные взгляды на все, с чем сталкиваетесь в своей жизни, то истинное значение этих вещей ускользнет от вас».

Морихэй Уэсиба

«Опыт, это не то, что с вами происходит, а то, что вы делаете с тем, что происходит с вами».

Олдос Хаксли

«Будь то орел в своем стремительном полете, яблоня в цвету, ломовая лошадь, везущая груз, журчащий ручей, в небе и над всем этим вечное движение солнца – всюду и всегда форма следует за функцией. Таков закон».

Луис Салливан, архитектор

Существуют два вектора обучающих систем:

> ПЕРВЫЙ вектор подразумевает непосредственное обучение навыкам по цепочке. От человека к человеку, идет прямая передача состояний, умений и навыков.

В таком стиле обучения роль информации сводится к минимуму, ученика обучают личным примером.

Недостатком такой системы обучения является ее штучность и немногочисленность.

> ВТОРОЙ вектор основывается на опосредованном обучении.

В нем отношения не являются столь тесными, и в сюда входит набор стандартных обучающих модулей, предназначенный для формирования навыков.

И в этом случае информация играет служебную роль по отношению к навыкам. Его достоинством является массовость обучения, а недостатком – отсутствие индивидуального подхода. Но, с другой стороны: тебе ехать или тебе шашечки, как из одного известного анекдота.

> Миф первый.

Считается, что тренер обязательно должен уметь продавать. Ведь, если он обучает, например, продажам, он же должен сам уметь продавать?

> Факт первый.

Врач-венеролог не обязательно должен переболеть гонореей, чтобы знать, как ее лечить. Льву Толстому вовсе необязательно было бросаться под поезд, чтобы написать «Анну Каренину».

Конечно, опыт в бизнесе для тренера огромный плюс, об этом даже и говорить нечего. Но он же не мастер-наставник, цель которого передать свой богатый опыт молодежи.

Ценность тренера состоит в умении создавать условия для эффективного обучения продажам. Конечно, он должен понимать суть происходящих бизнес-процессов в целом, на уровне системы.

А что касается непосредственного опыта продажи – так ведь тренер постоянно продает свой продукт – тренинг: свой труд, мозги, услуги.

Вот и оцените его умение продавать: проанализируйте, как тренер вступает с вами в контакт, как рассказывает о своем тренинге, как работает с возражениями и завершает сделку.

> Миф второй.

Считается, что тренер не может одинаково квалифицированно вести десяток тренингов на различные темы – от искусства телефонных переговоров для секретарш и до стратегического планирования для топ-менеджеров нефтяных компаний.

> Факт второй.

Есть немало тренеров, которым это удается. Так что это не показатель.

> Миф третий.

А что, если попросить тренера показать кусочек из его тренинга. Или, например, прийти на часок на тренинг, посмотреть, как он работает.

> Факт третий.

У некоторых тренеров и тренинговых компаний есть так называемые презентационные блоки, которые они демонстрируют представителям заказчика. А у некоторых даже видеозаписи имеются.

Но тренинг – это не пирог с яблоками, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусный он или нет.

А что касается идеи «прийти на часок» на тренинг, то уверяю вас, что ни один нормальный тренер «на часок» никого к себе не пустит.

Потому что тренинг – это не лекция, на которую можно придти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любой время.

И не театр одного актера, который можно оценить с позиции зрителя по принципу «нравится – не нравится».

У тренинга свои законы и своя динамика, и оценить его можно, только будучи участником, на протяжении всего тренинга.

Особенно смешно, бывает, когда представитель заказчика в беседе с тренером говорит: «Расскажите, как вы проводите тренинги».

Это все равно, как танцора спросить: «Расскажите, как вы танцуете». Или у повара: «Как вы готовите».

> Миф четвертый.

А может быть, у тренера стоит спросить, в рамках какого подхода он работает, на основании каких методик он проводит свои тренинги?

> Факт четвертый.

О`кей. В основе моих бизнес-тренингов лежит бихевиористкий подход, предполагающий формирование оптимальных поведенческих навыков с помощью методов позитивного и негативного подкрепления, систематической десенсибилизации и викарного научения.

Полегчало?

Если руководитель отдела обучения компании имеет четкое представление о том, в рамках какого психологического подхода нужно обучать менеджеров по продажам, пусть обсудит это с тренером и выскажет свои пожелания.

Подходов к обучению – великое множество, технологий, методов и приемов – еще больше. Ученье – свет, а неученых – тьма. И опытный тренер будет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговой группы для достижения конкретной цели.

И, насколько мне известно, большинство тренеров используют интегративный подход, то есть сочетают различные методы.

> Миф пятый.

Критерием профессионализма тренера есть наличие большого числа клиентов.

> Факт пятый.

Пожалуй, количество клиентов не свидетельствует о качестве их обучения.

Можно окучивать по семь компаний в неделю и оставлять после себя выжженное тренингом пространство, на котором одно твое имя приводит в ужас всех, кто имел несчастно с тобой столкнуться.

А можно иметь всего-навсего пять-шесть постоянных заказчиков, которые регулярно заказывают тебе обучение своего персонала.

> Миф шестой.

Для имиджа тренера необходимы отзывы и рекомендации.

> Факт шестой.

Что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинговая компания продемонстрирует качественно напечатанную и великолепно переплетенную папочку с программами тренингов и перечислением фирм-клиентов с их благодарственными словами.

Можно, конечно, позвонить, в те организации, на которые ссылается тренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг?

Но давайте рассуждать здраво: раз уж тренер предоставляет телефоны людей, которые могут дать отзыв о его тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будут крыть его последними словами.

Да и у каждого частнопрактикующего тренера есть джентльменский набор положительных отзывов от организаций или физических лиц, у которых благодаря его занятиям «открылись глаза на мир».

Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренингов глаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.

А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.

Так что количество клиентов и положительные отзывы о проведенных тренингах в других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.

Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.

А что касается тренинга, то если он прошел успешно в одной компании, это не является гарантией того, что в другой компании он тоже принесет пользу.

> Вывод.

У тренера могут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренинги абсолютно неэффективны.

Потому что, то, что он говорит и делает на тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность. И это «считывается» участниками тренинга и влияет на эффективность обучения.

Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера – это его личность, то главное, чтобы тренер был социально и эмоционально зрелым и успешным человеком, со сформировавшейся жизненной позицией.

Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.

Нет плохих учеников и быть не может.

Есть только плохие учителя.

И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.

Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?

А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.

Прежде чем вызывать тренера по тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой».

Обычно команда – это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.

В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий.

Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта.

В этом случае командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности.

Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» – много больше четырех.

Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого.

Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.

Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.

Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками.

В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.

Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.

Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.

Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.

И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.

Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях.

Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.

О критериях сплоченности команды можно судить:

> во-первых, по итогам ее деятельности и,

> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.

Важен баланс этих двух составляющих.

Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге.

Вот несколько типичных заблуждений.

> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ-БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.

> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.

> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ «СВОИМИ» В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.

> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата.

> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.

> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.

На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.

И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.

Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива!

Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.

В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников.

Все еще не тим-билдинг.

Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.

Это лишь один из элементов единой системы строительства команды.

Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься.

Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.

Это нормально.

И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:

> Страх событий и страх действий;

> Страх собственных состояний;

> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.

В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.

В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.

Это нормально.

Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.

И поэтому ты ничего не делаешь.

Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.

Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.

Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.

Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.

Почему?

Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.

Сделай это.

Just do it.

На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.

И тогда, появляется интересная вещь:

> Бессознательное незнание;

> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;

> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;

> Бессознательное знание.

И тут появляется еще одна преинтересная вещь.

Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.

Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?

> Клиент ‹ ›Ты;

> Клиент ‹ Ты;

> Клиент › Ты;

> Клиент = Ты.

> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;

> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;

> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);

> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.

В принципе, тоже вариант.