Каждый человек не похож на других.

Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.

Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.

Поэтому.

Наказывая, не обманывай.

Наказывая, не прощай.

Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.

Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.

Не имея авторитета, нельзя наказывать.

Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.

Приближение к вам для них не ценно.

Удаление, от вас – не печально.

И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.

Это только наносит вред вашему авторитету.

Это непростительно для руководителя.

А простительно лишь для безнадежного новичка.

А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.

Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.

Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.

Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.

Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.

В любом случае надо знать меру.

Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.

Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.

А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.

Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.

Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».

Недели через две.

Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.

И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».

И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».

Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.

Но может и понять.

А может, (что менее вероятно), даже и простить.

Награждая, не обманывай.

Награждая, не прощай.

Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.

Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.

На всех не угодишь.

И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.

Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.

Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.

А как же иначе!

И дело движется.

Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.

И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.

Иной подчиненный даже спросит:

– Что, это уже не нужно вам?

– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.

Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.

Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.

Можно и не награждать?

Можно.

Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?

«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то,

Забыли вы о пляс де ля Конкорд,

Забыли вы про галстук из каната,

Забыли вы про то, как и булыжник тверд».

(Луи Арагон)

Как-то автор для одной фирмы разрабатывал маркетинг-план.

Он не был принят.

Трудно сказать, хорош он или плох был. Не мне судить. Да и не в этом дело. Мотивировка отказа была уж очень необычна: «не соблюдена социальная справедливость».

Об одном жалею, не задал два вопроса:

Первый: как этот руководитель представлял себе эту самую «социальную справедливость». И,

Второй: где это он в бизнесе видел эту самую «социальную справедливость».

Психология толпы (или дружного здорового коллектива, если хотите) везде одинакова. В толпе люди творят то, чего никто в отдельности никогда не совершил бы: «не мы одни».

В ночь на 4 августа 1789 года французская аристократия в едином порыве отказалась от всех своих привилегий.

Добровольный отказ не повлек за собою вспышки любви народной.

Наоборот.

На аристократию обрушился обвал унижений, притеснений и насмешек.

Притеснения множились и скоро вылились в конфискацию имущества, в изгнание, в падение монархии.

И многие из тех, кто бежать не успел, поднялись вскоре на кровавые доски высокого помоста на площади Согласия.

За аристократией под ножи матушки Гильотины пошли полицейские и чиновники, матросы и офицеры, печники и лавочники, булочники и колбасники, воры и проститутки, крестьяне и грузчики – все те, кто еще вчера ревел от восторга, когда публично рубили голову королевскую.

И полетели головы в корзины.

Кто знал, что раз в неделю придется менять корзины для сбора голов.

Головы отрезанные имеют странную тягу пожить еще самую малость и этим дивным миром любоваться.

Кто бы мог подумать, что срезанные головы не умирают сразу.

Кто мог предположить, что головы могут еще ругаться, шипя.

Что могут кусаться.

Что могут вращать глазами.

Всего этого предвидеть в деталях, конечно, было нельзя. Но можно было предполагать, что отказ от привилегий завершится чем-то ужасным.

И это аристократы предвидели.

И они это знали.

И ни один не мог потом объяснить, зачем надо было делать самоубийственный шаг.

Ни один из тех, кто с восторгом отрекался от привилегий, не сделал бы этого, если был бы один. Каждый в отдельности, вроде бы как – против, все вместе, вроде бы как – за.

Как у нас на общем собрании.

Если самый главный будет высказывать свое мнение первым, то нижестоящие будут мнение начальственное иметь в виду и свое мнение с начальственным сообразовывать и соразмерять, а то и вовсе нос будут по ветру держать, поддакивать, главного хвалить за мудрость и с ним соглашаться.

Какой тогда прок от совещания?

Жизненный поток понесет его совсем в другую сторону.

И вряд ли тот поток правильно назвать жизненным.

Так бывает в жизни народа: тысячу лет карабкается вверх, вверх, вверх. И надоело карабкаться, ломать ногти и задыхаться.

Устал.

Остановился народ. А на высоте удержаться можно – карабкаясь. Остановился народ и заскользил.

Заскользил и сорвался.

И так хорошо вниз лететь, никакого напряжения, ничего делать не надо, летишь, воздух свежий, думать не надо, ни о чем заботиться не надо.

И всем видно: народ в движении.

С ускорением. Аж в ушах свистит.

Потом удар.

Для некоторых народов удар бывает смертельным.

И исчезают народы.

Но некоторые не погибают, не исчезают. И чудовищная боль, боль хуже смерти переполняет тело и душу народа.

И сознает: переломаны руки и ноги, возможно, хребет и шея, все в крови, все болью пропитано.

И боли мучительны. И боли невыносимы. И слышатся голоса: как хорошо было падать! И есть возможность падение продолжить: вокруг пропасти, и там за карнизом – пустоты бездонные, только скользнуть...

Карабкаться снова?

Игра продолжается. Не закончится она и завтра.

Компании, которые забывают об этом, могут уповать только на то, что матч отменят из-за дождя.

«Когда близко – покажи, что далеко.

Когда есть – покажи, что нет.

Когда силен, покажи, что слаб.

Когда не хочешь – покажи, что хочешь.

Когда показываешь – покажи, что не показываешь все это».

(Сунь-Цзы)

Будьте хозяином, а не гостем.

Не я иду, ко мне идут.

Хозяин – тот, кто может разрешить войти, а может и не разрешить. Кто может расспросить гостя.

Гость – тот, кто должен просить разрешения войти. А если войдет не спросясь. встретит самый неожиданный прием.

Кто вынужден отвечать на расспросы хозяина, если не хочет с ним поссориться.

Выбирая время и место встречи, стремитесь по возможности оказаться в роли хозяина: я нужен ему, а не он мне – пусть ко мне и придет!

Равные встречаются чаще на нейтральной территории.

Другое дело, если нет даже намека на конфликт, даже легкого столкновения интересов – тогда место встречи не играет роли.

Гость не только тот, кто приходит. Гость и тот, по чьей инициативе состоялась встреча. Поэтому, иногда встречу долго откладывают, хотя в ней нуждаются обе стороны.

Гость и тот, кто первым поднял новую тему. Тот, кому она предлагается, может начать расспрашивать, а, расспросив, отказаться ее обсуждать под каким-нибудь предлогом.

Гость всегда рискует. Он вынужден ответить на все вопросы, хотя хозяин может дать ему отворот поворот.

Информацию же обратно не заберешь!

Чтобы снизить степень риска – выбирают посредников, которые должны заручиться согласием обсуждать интересующие гостя вопросы, или прямо обсудить распределение ролей.

Опытный гость предпочитает поменяться с хозяином местами – даже если встреча состоялась по его инициативе. Наверное, догадываетесь, спрашивает он, почему я хотел с вами встретиться...

И если хозяин начинает проявлять догадливость, он мгновенно превращается в гостя. Потому что бывший гость, ставший хозяином, может начать расспросы: а почему вы так думаете? Кто вам об этом сказал? Что же вы сами ко мне не пришли? и т. д.

Быть хозяином – не только внешняя позиция, но и внутренняя.

Это искусство, передвигаясь в географическом и социальном пространстве, все время овладевать ролью хозяина.

Быть хозяином – быть одиночкой. Это значит, что у вас нет единомышленников и нет команды.

У вас есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют ваши приказы.

Поэтому не мечите бисер и не увлекайтесь разъяснительными или воодушевляющими речами.

Просто отдавайте необходимые для дела распоряжения и не ждите ответных восторгов.

А что там они думают об этих распоряжениях – не ваша забота, тем более что они вам об том все равно не скажут.

Хозяин компании обычно человек с предпринимательским отношением к жизни. Он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе.

У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли: повышай им зарплату или нет, пользы от этого никакой.

Если топ-менеджер обладал требуемой квалификацией и располагал всеми необходимыми сведениями, то он, должно быть, просто халатно относился к своим обязанностям и плохо «ловил мышей».

Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Умелый рассказчик у народностей, не имеющих письменности, ценится сказочник. Вообще-то у цивилизованных народов то же самое наблюдается...

Такие менеджеры – тип людей, который в наименьшей степени ассоциируются с революцией, – сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.

Заключается ли в таком случае проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной фирмы, ни на минуту не поверит в подобное предположение.

Люди, занимающие высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния.

«Подводные камни» лежат, как правило, и в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.

Сторонние консультанты и менеджеры – это неплохо.

Но дорого.

Не хотите дорого?

Взращивайте.

Присматривайтесь, смотрите вокруг, чаще общайтесь с людьми и не бойтесь делегировать полномочия.

Сейчас стало модно сотрудникам предлагать соц.пакет, подразумевая под этим в том числе и бесплатные обеды.

На мой взгляд, это не более чем эффектный PR.

Эффектный, но не эффективный.

Главный принцип кадровой политики таков: человек должен получать достойную плату за свой труд, и потом он уже сам может решить, куда ему пойти пообедать.

В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, – стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий.

Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень – уровень ее практического осуществления.

Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, – любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. – Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».

Можно говорить: «Нам надо...», «Мы должны...», но ни на минуту нельзя забывать, что это просто фраза, оборот речи, который ваши люди воспринимают совершенно иначе, чем вы.

Многие не миновали милого заблуждения – отождествлять свои цели и цели своих сотрудников.

Многие не только говорят, но и свято верят в то, что говорят.

И только много позже осознают, что в головах сотрудников эти слова отзываются искаженным эхом:

–  Мы начинаем новый проект...

– Этоты начинаешь новый проект...

–  Нам надо сделать вот это...

– Это тебе надо сделать вот это...

–  Мы попали в кризис...

– Это ты попал в кризис...

– У нас проблема...

– Это у тебя проблема.

Понятно, что никто из них не отказывается участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и работе над новыми проектами (попробовали бы отказаться) – но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие будут воспринимать такие речи, как изложение личных проблем и затей самого руководителя.

Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деваться им некуда.

Они могут спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой умственные способности начальника (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимает, кто здесь хозяин, и чувствует (если чувствует) грань, которую переступать нельзя и даже опасно.

Но по большому счету, единственное, что по-настоящему заботит сотрудников – это их личное благоденствие.

Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяют по их карману или карьере, то все эти проблемы будут исключительно проблемами руководителя.

И наоборот, они нервно воспринимают те планы и действия, которые могли бы нарушить их спокойствие служебное и (или) финансовое.

Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты – а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, – оставляли их равнодушными или наталкивался на осторожные возражения.

Когда же дело доходило до реализации моих планов, то если сотрудникам для этого требовалось кардинально перестроить свою работу, вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.

Хозяин хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше.

Для его агентов и менеджеров это означает, что у них станет в два раза больше работы.

Может ли нормальный человек в здравом уме желать удвоения своей работы?

Ответ ясен.

И поэтому сотрудники сознательно или неосознанно будут саботировать все мероприятия, повышающие число клиентов.

Руководитель хочет запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса.

С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить руководителя в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Пока количество сотрудников немного, руководитель способен решать любую проблему и в одиночку.

Можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами.

Но все здесь завязано на том, что «шеф сказал».

Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой ключик, чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, надо их только найти.

Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.

А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы.

А это уже фатально.

Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.

Как минимум, расти, уж точно помешают.

Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий стимул.

Соответственно, главная задача руководителя – это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.

Но не все то, что стимулирует одного, будет стимулировать другого.

У каждого человека свои мотивы – каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.

И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджеры постоянно забывают) – это не просто сказать: «Мне от тебя нужно вот это», но и спросить: «Чего ты хочешь».

Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: «Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения?»

Казалось бы, так просто договориться – ан нет.

Управленцы или не умеют договариваться или боятся, что подчиненные «сядут на шею и ноги свесят» непомерными требованиями.

Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).

Да, действительно, так проще и быстрее.

Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.

Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...

Где выход?

Главное, перестать решать проблемы методом оперативного реагирования.

Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.

То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценности и внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках (в т. ч. и труда).

Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.

Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией (или хотя бы для отпуска).

Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировали бы (коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализация и т. п.).

Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатывалась бы просто так, а была бы очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены.

Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.

А в случае перевыполнения – заработать больше.

Перестаньте мыслить общими количествами («увеличим-уменьшим»). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму?). И посмотрите, что произойдет с результатами ваших работников.

Неужели все наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?

Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работает не за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!

Зачем равнять всех под одну гребенку?!

Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек – сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Например, существует цель хозяина, например, зарабатывать... ллион долларов в год, и индиивидуальные цели каждого отдельного сотрудника (получать зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатывать столько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплату в пятьсот долларов, в месяц).

Иногда не совпадают в принципе.

Иногда совпадают на время.

Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компания будет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежные призы.

Но все на свете временно (включая нас самих).

Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планы и приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.

Маловероятно, что ваш бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться.

А значит, что у ваших сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежную в смысле зарплаты.

И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководитель считал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете... семейные обстоятельства... деньги... проблема с жильем... перспективы...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.

Придется увольнять.

А что еще остается?

«Лошади в середине неудобны, а спереди и сзади опасны».

(Уинстон Черчилль)

Существует дзеновский коан: «Если увидишь человека, одетого в одежду шаолиньского монаха, ударь его по лицу».

Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...

Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.

Все как в жизни.

К чему это я?

Один сотрудник силовых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.

Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителя школы:

– Все умеешь? – спросил тот.

– Да вроде, все, – ответил он.

– Выходи на татами.

Вышел.

Появились два амбала в кимоно.

Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.

Руководитель сказал:

– Езжай к себе обратно, и никогда больше не говори, что ты «мастер».

Это было хорошим ему уроком.

Однажды автора спросили: «а что можно писать на визитках?».

На визитках можно писать, все, что угодно.

Но.

За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За «понты», как и за «базар» (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.

Пример.

У одного топ-менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорации на визитке было написано «президент».

Почему?

Разве он президент?

Президент – чего? Соединенных Штатов?

Нет.

Он президент своей структуры, которая являлась юр. лицом и охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.

Одно время на визитке автора было «ведущий специалист».

Замечу, что штатным сотрудником (т. е. «ведущим специалистом» он не был).

Но: он был специалистом, и он был хорошим специалистом, т. е. почти что ведущим.

Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...

В крайнем случае, в офисе, на столе.

Я хотел сказать – «за столом».

Я хотел сказать – «на столе».

Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.

Да, результаты – это прекрасно, если это правильные результаты.

Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам.

Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.

Распоряжение можно отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса.

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано.

Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.

Руководитель только от случая к случаю интересуется: «кто персонально в этом виноват?».

В первом случае руководитель вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать.

Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководитель только «доворачивает» их рвение в нужное ему направление.

Если руководитель начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненным и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, как надо делать, пусть думают сами подчиненные.

Пусть у них головы болят.

Если руководитель не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: «да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом».

А еще надо спросить: «Как на приказ реагируют?».

Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы.

Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют.

Нет более жалкого зрелища, когда начальник орет, брызжет слюной, а подчиненные его приказы игнорируют.

Если подчиненный не выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя, это значит, что он посылает его по известному адресу.

Вы, что – игнорируете?!

Ну, да... игнорирует.

Игнорирует!!

Умение организовать работу, это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников.

Они больше не верят в непогрешимость руководителей, которые всегда правы, святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше, чем подчиненные.

Управление с «надуванием щек» осталось в прошлом. Если управление – это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человеко-управления. Как то:

Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию «говорения», обсуждения.

Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!

Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.

Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.

План опаснее дела.

Замысел опаснее плана.

Обсуждение опаснее, замысла.

Слово опаснее обсуждения.

Шутка опаснее слова,

Взгляд опаснее шутки.

Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.

Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?

В наше время творческий подход к организационным вопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей.

Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 (пятисот) ведущим позициям в компании.

Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании?

Если у вас нормальная организация (предположим, что так), то ответом будет – 5-15%.

А может это и неплохо?

Интересно, что бы случилось с начальником производства, если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5-15%? Чтобы произошло, с начальником цеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5-15% рабочих?!

Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналом это «усечение компетенции»?

Хотелось бы надеяться, что это не будет нижняя часть тела.

«Слишком многими талантами и способностями пришлось бы обладать, чтобы заменить ими этикет».

Конфуций

«Выбор подходящих сотрудников является самой важной задачей всякого организатора.

Глупый организатор подбирает и соответствующих себе сотрудников».

Иван Солоневич

Если нелояльность производное от лояльности, то сначала определим, каким должен быть лояльный сотрудник корпорации?

Первый образ, который приходит в голову, – чисто выбритый и пахнущий одеколоном субъект, одетый в деловой костюм соответственно заработной платы (ведь если костюм дорогой, то откуда деньги?). Он вовремя приходит на работу, и задерживается как только это становится необходимым. Вся его работа выполняется точно в срок. Он никогда не пойдет против руководства, даже если будет тысячу раз прав, и поддерживает хорошие взаимоотношения с коллегами.

Стоп! Получаем портрет самого заурядного карьериста, который легко поменяет эту работу на любую другую, где больше заплатят. И ведет он себя самым лучшим образом, потому что понимает, что его лояльное поведение имеет свою цену. А цена – ее карьера.

Какой может быть второй вариант лояльного сотрудника? Вечно куда-то спешащий, потому никогда не успевающий. Всегда угодливый, потому что ничего из себя не представляющий. Хватающийся за любую работу, оттого что он ничего не умеет, и потому держащийся за свое место всеми конечностями. Лояльный, но организации бесполезный. Значит лояльность нельзя рассматривать без других факторов, среди которых самый важный – роль сотрудника в организации и его влияние на нее. И откуда вообще взялось это слово «лояльность»?

Лояльными (от фр. «loyal» – верный) называли своих подданных короли (от фр. «royal» – король).

Повышение в должности, например, до начальника отдела предполагает получение массы ограничений и новых правил. Он обречен участвовать в интригах, дрязгах, он не сможет укрепить свое положение только «добросовестной работой». Ему придется думать, принимать во внимание интересы разных групп, добиваться исполнения самых благородных идей только через «призму теневых взаимоотношений». Ему придется защищаться, потому что в иерархиях есть претенденты на любую должность».

Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои взаимоотношения с клиентами и коллегами, офисную мебель и оргтехнику, и лицо и одежду и душу и мысли. Торговые марки – часть этой эстетики. Не зря он носит «Prada».