Нешто нонча малыш пошел? Нонча, не то, что давеча.

«Среди множества сперматозоидов достигает яйцеклетки и сливается с ней лишь один.

Таким образом всего лишь один избранный получает право на божественную жизнь, а все остальные приносятся в жертву ради этого.

Если все это бесполезно, то это равнозначно, что они прокляты».

(Коичи Тохэй)

«Эх, Карлсон, не в пирогах счастье».

(Малыш)

А в чем?

Обратите внимание на то, что во время войны в нашей авиации существовало две категория летчиков; одни (меньшинство) – с десятками сбитых самолетов на счету, другие (большинство) – почти ни с чем.

Первые – вся грудь в орденах, вторые – с одной-двумя медальками.

Первые пережили войну в большинстве, вторые – гибли тысячами и десятками тысяч.

Статистика войны суровая. Десять часов в воздухе для большинства – смерть.

В среднем летчик-истребитель погибал в пятом боевом вылете.

А в первой категории, наоборот – у них сотни боевых вылетов и тысячи часов в воздухе у каждого...

Происходило это вот почему.

Все летчики получали одинаковую подготовку и приходили в боевые подразделения, имея почти одинаковый уровень.

В первом же бою командир разделял их на активных и пассивных. Тот, кто рвался в драку, кто не уходил в облака от противника, кто не боялся идти в лобовую атаку («рисуй звездочку, махнул не глядя!»), тех немедленно ставили ведущими, а остальным приказывали активных прикрывать.

Все командиры звеньев, эскадрилий, полков, дивизий, корпусов и воздушных армий бросали все свои силы, что бы помогать активным в бою, чтобы их охранять, чтобы их беречь в самых жарких схватках. И чем больше активный имел успеха, тем больше его охраняли в бою, тем больше ему помогали.

Между двумя категориями летчиков на войне была пропасть. Никакого связующего звена, никакого среднего класса. Ас, или сбитый в первом вылете младший лейтенант. Среднего не давалось.

По личному приказу Сталина Покрышкина прикрывали в бою две эскадрильи.

Он шел на охоту, у него в хвосте ведомый, а две эскадрильи идут сзади: одна чуть выше, другая чуть ниже. Фрицы по радио: «Achtung-Achtung, в небе Покрышкин!».

У него на груди три золотые звезды и бриллиантовая на шее, он был маршалом авиации

Но не думайте, что все это к нему само пришло.

Совсем нет.

Просто он в первом же бою проявил активность, и его стали прикрывать. Он проявлял больше дерзости и умения, и ему все больше помогали и больше им дорожили.

А не случилось бы этого, то в самом начале его отнесли бы к числу пассивных, поставили на неблагодарную работу защищать кому-то хвост в бою. Так и был бы он в хвосте у кого-то и летал младшим лейтенантом.

И, по статистике, на пятом вылете его бы сбили, а то и раньше. Статистика, она кому улыбается, а кому рожи корчит.

Наша работа от воздушных боев почти ничем не отличается.

Жизнь быстро делит людей на активных и пассивных.

Одни достигают сияющих высот, другие сгорают на первой же деловой сделке.

Запомните, что никто никого от этого не освободит.

Но если же начинающий менеджер сам проявит активность, сам начнет искать людей и обрабатывать их, то руководитель немедленно сократит его активность в обеспечении; наоборот, кто-то другой будет прикрывать хвост, защищая его успехи.

« – Николай Тарасович, некого в обеспечение ставить.

– А вы, Александр Александрович, подумайте.

Александр Александрович думает.

– Может, кого из восьмого отдела?

– Нет. Нельзя.

– Кого ж тогда? – Александр Александрович, заместитель резидента, только одного добывающего офицера в резерве имеет, и его ставить нельзя.

Александр Александрович вопросительно на Николая Тарасовича смотрит. Может, сам догадается в обеспечение попроситься? Некого ведь посылать. Всех разослали. Но Николай Тарасович молчит.

– Что ж, мне самому, что ли, в обеспечение идти? Я все-таки заместитель.

– А почему бы, Александр Александрович, и не сходить разок. Если посылать некого?

Александр Александрович еще думает.

Наконец решение находит:

– Я вице-консула два раза в ночь погоню.

– Ну, вот видишь, а говоришь – посылать некого».

Если каменщик стенку кладет, то даже ему по закону три подручных положены: раствор мешать, кирпичи подавать, кирпичи на половинки рубить, если понадобится. И каждый хочет каменщиком быть.

Никому подручным быть не хочется. А мастером можно стать, только доказав, что ты умеешь работать сам на уровне других мастеров или еще лучше.

Такова философия.

И не думай, что все это я тебе говорю потому, что тебе отдаю предпочтение.

Совсем нет.

Я всем это говорю.

Работа у меня такая – боевую активность и деловую производительность повышать.

Да вот беда, не до всех это доходит.

Много у нас ребят хороших, которые так никогда и не выбираются в ведущие, чужие хвосты прикрывают и бесславно горят на песке. Так и остаются карлсоном, который живет на крыше и изредка тарахтит мотором.

Все в твоих руках, старайся, и тебя будут две эскадрильи в бою прикрывать.

Каждому этапу соответствует своя цепь.

И множество людей могут сидеть на том или ином уровне и не покидать этот бизнес точно так же как тысячи людей в других профессиях.

Первый кризис бывает примерно через три месяца, последующие – с интервалом опять же в три месяца.

Происходит это из-за того, что нарушается череда звеньев одной цепи, если смотреть с точки зрения психологии, то нарушения лежат в логические уровнях:

> ПЕРВЫЙ. Предложение. Любой бизнес начинается с предложения, ознакомления, на котором человек нашел для себя ответы на вопросы, относящиеся к логическому уровню окружения: Что? Кто? Где? И он принимает решение работать.

> ВТОРОЙ. Уровень действия. Человек должен начать действовать. Беда на этом этапе заключается в неправильных трактовках бизнеса. Все то, что, позволяет делать вывод о несерьезности этого дела.

Если у сотрудника не воспитывается серьезное отношение к профессии, то даже те, у кого есть успех, через три месяца могут испытать некий конфуз, особенно если до того, они были на определенной социальной ступени, к примеру, каким-нибудь начальником.

> ТРЕТИЙ. Грамотность. Обычно результат отсутствует из-за этой причины, а вторая причина – отсутствие на элементарного понятия делопроизводства.

Неумение планировать, ставить цели, отслеживать свои действия. Попросту менеджер чаще всего не видит сделанной им работы, не умеет распоряжаться деньгами, привык тратить все деньги, что приходят к нему в руки.

Нет видения результата – нет осознания: «Я могу».

Если он застрял в одном из омутов третьего логического уровня – «обучение ради обучения», то тогда будет забыт результат и не получается удовлетворение от процесса.

Такие сотрудники пытаются удержаться на этом логическом уровне, посещают разные тренинги по психологии и стараются сформировать у себя в голове убеждения.

> ЧЕТВЕРТЫЙ. На этом логическом уровне человек должен получить определенное признание.

Через три месяца, менеджер должен получить осознание своих способностей и определенное признание своей значимости.

Это сложно, и это страшно, и часто считается, что и, вобщем-то не надо.

Это напоминает диалог из старого советского фильма «Старый Новый год»:

«– А что тебе надо в жизни?

– А мне ничего не надо, окромя того, что есть.

– Да что у тебя есть-то?!

– А – все,

– Что «все»?

– А что надо,

– А что надо?

– А что есть.

– Что есть, то и надо, правильно?

– Не-е, что надо, то и есть».

Это те, кто боится менять свою зону комфорта, либо те, кто имеет некий успех, и живет вчерашним днем.

Но, увы.

Тот же, кто преодолевает четвертый логический уровень, осознает свою идентичность, с тем, что делает, становится неким генератором энергетического потока, четко видит и осознает свою цель – становится успешным человеком.

Но и здесь есть некий кризис. И человек может уйти, если видит, что в этой компании для него нет больше развития.

Если его цель не сопоставляется с тем, где он находится. Как сказал Салтыков-Щедрин: «Жители к питанию склонны, но средств не имеют».

Убеждения без осознания своего умения и определенных результатов не могут удержать человека на этом отрезке спирали, и он сваливается на первый логический уровень. А это, как мы говорили, предложение.

И чаще всего это предложение уже другой компании.

«Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленного соответствующим образом кадров, все чего вы можете достигнуть, – это автоматизации беспорядка».

(Чарльз Маккалей «General Motors»)

«Офис может работать без шефа, но не может работать без секретарши».

(Джейн Фонда)

Успех компании начинается с профессионального подбора персонала.

Стабильность деятельности компании, ее эффективность и конкурентоспособность в рыночных условиях во многом зависит от быстроты и степени радикальности мышления, как управляющего звена, так и всего персонала предприятия.

После того, как сняли сливки, останется только пить обезжиренное молоко.

Решение задач менеджмента напрямую зависит от персонала, работающего в компании. При этом важнейшей целью в деятельности руководителей является эффективное управление человеческим ресурсом.

Эффективное управление начинается с профессионального поиска и подбора специалистов. Такого, который слона на скаку остановит, и хобот ему оторвет.

Специфика российского рынка заключается в том, что он изначально стал формироваться как самостоятельный вид бизнеса, а не сопутствующий управленческому и финансовому консультированию, как это было на Западе.

Грамотно организованный процесс подбора персонала первый шаг к успеху компании на рынке.

Необходимо подобрать именно таких людей, которые гармонично вольются в коллектив и которым будет интересна работа (о коллективе чуть выше).

«Успех нашей жизни во многом зависит от того, насколько правильно поставлены вопросы и насколько верны на них ответы».

Аристотель

Представьте себе сцену, на киностудии выбирают режиссера или сценариста для будущего фильма.

С одной стороны сидит молоденькая девочка, с другой – очередной претендент.

Примерный диалог будет таков:

– А почему Вы после окончания успешного блокбастера в суперкиностудии ушли в неизвестную компанию снимать некоммерческий фильм?

Претендент сжимается от напряжения, но врет, что есть мочи, чтобы хоть как-нибудь красиво объяснить неоправданный интерес к свободному творчеству.

– Вы имеете опыт съемок фильмов о любви?

– Нет, только детективы.

Девочка с многозначительным видом что-то отмечает в блокноте.

– Где Вы работали до того, как написали первый сценарий?

Претендент еще больше сжимается от напряжения, и стыда.

– В видеопрокате.

– И что, в видеопрокате не было перспектив для дальнейшего роста?

Все, Квентин Тарантино в ауте (а эта история случилась именно с ним).

Основным мотивирующим фактором является решение вопроса кадрового дефицита компании (отсутствие необходимых специалистов, недостаточная компетенция имеющихся сотрудников), делегирование выполнения задач одному специалисту.