«Тщеславно и абсурдно думать о собственной славе, если даже солнце однажды погаснет».

(команданте Фидель Кастро)

Работать в компании, похожей на эту, мечтает любой.

Компания являет собой само совершенство; она шагает впереди планеты всей и предполагает, что остальные участники рынка глотают пыль, плетясь в хвосте. Эта компания четко осознает, что делает и к чему стремится.

Ее сотрудники глубоко преданы тем испытанным и надежным продуктам, которые составляют основу принадлежащей компании торговой марки. Они не нуждаются в том, чтобы потребители разъясняли им свои предпочтения.

Торговые представители этой компании не привыкли отступать.

На любом из ее уровней вы встретите сотрудников, которые готовы сделать все, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, и менеджеров, которые готовы устранить любое препятствие на пути к намеченной цели.

И, несмотря на позитивную самооценку, компания стремится стать еще лучше.

Самой замечательной чертой этой компании является необычайный командный дух, который демонстрируют ее сотрудники.

Все, от генерального директора до подсобного рабочего, в небывалой степени отождествляют себя со своей организацией.

Каждый из сотрудников неустанно пропагандирует цели компании.

Если та или иная часть организации, или отдельный продукт становится объектом нападения, все остальные подразделения дружно поднимаются на защиту.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой?

Больше похоже на идеал, к которому нужно стремиться, но которого невозможно достичь?

Если вы ответили «да», – берегитесь.

Такая компания существует.

Это КОМПАНИЯ НОМЕР ОДИН.

Точнее, существует немало таких компаний, и некоторые из них, возможно, работают в той же самой отрасли, что и вы.

Но страшно отнюдь не то, что вам придется соперничать с ними.

Опасность заключается в том, что их число может пополнить и ваша компания.

В действительности вышеописанная организация является вовсе не предметом для подражания, а жертвой будущей катастрофы.

Вполне возможно даже, что эта катастрофа уже случилась и речь идет о живом мертвеце, который пока не догадывается о том, что он умер.

Когда такие качества проявляются слишком ярко или все они присутствуют одновременно, компании угрожает серьезная опасность.

Ведь это свидетельствует о том, что в организации сложилась замкнутая культура, принципиально отсекающая любую информацию, которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира.

С вершины все дороги ведут только вниз.

Как же так?! Разве мы не хотим видеть в своих компаниях качества, присущие этому образцовому бизнесу?

Хотим – но только при одновременном наличии определенной системы сдержек и противовесов.

Фирмы, которые чрезмерно развивают эти положительные черты, становятся компаниями-зомби. Они могут вести дела как обычно, могут даже преуспевать в своем бизнесе.

Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджеры такой компании не замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации.

Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомби чаще всего совершенно счастливы и довольны собой.

Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби.

Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организации даже после того, как сама организация начинает распадаться на части.

Первые признаки того, что организация превращается в зомби, можно с легкостью принять за свидетельство исключительного здоровья.

Компания процветает, добившись невиданных успехов как минимум в одном из наиболее важных аспектов своей деятельности, и руководство с полным правом гордится ее достижениями.

Отказавшись от ложной скромности, компания объявляет себя «номером один» в своей отрасли:

> по уровню удовлетворенности потребителей;

> по использованию передовых технологий;

> по рентабельности;

> по доле рынка;

> темпам роста;

> по доходам;

> по размерам;

> или по любому другому значимому показателю.

Coca-Cola, Nissan, Ford, DaimlerChrysler, General Motors, United Airlines, Pan American и многие другие потерпевшие поражение компании были когда-то победителями.

Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменной символике и в своих годовых отчетах.

Они взяли за правило напоминать своим сотрудникам о том, что те работают на компанию, которая является лидером отрасли или даже нескольких отраслей.

Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных.

При входе в штаб-квартиру корпорации был размещен знак с надписью «Лучшая энергетическая компания в мире». Которую позднее скромно сократили просто до «Лучшая компания в мире».

Надо ли говорить, где теперь Enron?

21 января 2001 года Ассоциация американских газет объявила о присвоении компании Kmart звания «Лучшая компания розничной торговли- 2001».

Дата была выбрана уж очень крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий же день сеть розничных магазинов Kmart объявила себя банкротом.

Достаточно вспомнить HERBALIFE – «Компания номер один на рынке пищевых добавок».

У всех остальных организаций были похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные.

Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными (!).

Проблема заключается в том, что, когда компания начинает воспринимать самое себя как «номер один», ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания.

Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компания начинает заботиться о поддержании собственного статуса.

Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники «компании номер один» общаются с посторонними.

Они говорят с ними вежливо, но снисходительно.

Или как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается (знакомо?).

Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство.

По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, – и это просто написано у них на лицах.

Когда один специалист обратил внимание лауреата нобелевской премии и основателя LTCM Майрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модель не способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, тот наклонился вперед и вкрадчиво сказал: «Ну конечно, способна: ведь на свете есть немало дураков вроде тебя».

Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других.

Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность.

Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках.

Такие компании приписывают неудачи соперников их общему низкому уровню организации бизнеса.

Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить ЛЮБАЯ компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.

Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний.

В то время как многочисленные Интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег.

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей.

Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами.

Мы знаем, что для них лучше, и, в конце концов, они тоже придут к этому пониманию».

Они зачастую ведут себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его фирмы.

Система отношений «продавец /покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой.

Уверовав в свою исключительность, они не допускают и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.

Ан Ванг, например, считал, что Wang, международная компания, производитель компьютерной техники со временем станет властелином своего мира, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний.

Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с ведущими мировыми производителями в областикомпьютерных сетей и телекоммуникацийтипа Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании – заставить их осознать ее.

Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают.

В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.

Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет.

Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми».

Бывший руководитель Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки, Вольфганг Шмит заметил: «Наши успехи заворожили нас.

Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы».

Менеджеры компании по производству велосипедов Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы – Schwinn!».

Как только компанией овладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиенты всегда хотят именно того, что она им предлагает.

Когда сеть магазинов Barney`s стала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктуры и убедиться в том, что потребители на новых рынках сочтут предложение компании достаточно привлекательным.

Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. «Исследование конъюнктуры? – изумленно воскликнул он. – Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры? Мы же Barney` s!».

Подобная культура превосходства может сложиться в ЛЮБОЙ компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство.

Даже Starbucrs, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком.

Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucrs.

Один из топ-менеджеров даже заявил, что «добавление обезжиренного молока не соответствует нашим стандартам.

Оно снижает качество нашего кофе.

Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители».

Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает самоубийство, был Говард Бихар. «Да, господи, конечно, мы будем делать то, что они пожелают!».

Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партнерам или заказчикам, зависит от конкурентной ситуации.

Если компания является монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной.

Но как только на горизонте появляются конкуренты с более привлекательными предложениями, фирма в одночасье теряет казавшееся незыблемым лидерство.

На протяжении последних пяти лет рыночная доля Motorola в секторе сотовых телефонов уже не поднимается выше 20%, притом, что в середине 90-х она составляла целых 60%!

Вот еще одна «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии.

Рыночная доля этой фирмы превышала 90%! Вдумайтесь – 90% мирового рынка!

Но вот какая досада, – потребители проявляли высокую требовательность, а конкуренты – особую агрессивность.

Оба этих фактора компания просто проигнорировала.

Всего два года спустя ее доля рынка сократилась до 8%.

Звучит как история, придуманная исключительно в назидание?

Такое вряд ли могло произойти на самом деле?

Еще как могло.

Это Johnson amp; Johnson.

Как только компания Guidant предложила продукт, который в б ольшей степени удовлетворял требованиям клиентов, чем Johnson amp; Johnson, ей понадобилось всего 45 дней для того, чтобы завоевать 70% рынка.

Уверенность в собственном превосходстве и преклонение перед собственной миссией приводят к тому, что компания начинает терять связь с реальностью. При этом она, как правило, демонстрирует исключительно позитивный настрой.

Чем хуже точка зрения компании отражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджеры склонны оценивать перспективы родной организации.

Если компания бросает все силы на создание позитивного настроя, то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор.

Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя, постоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, оптимистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности.

Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой.

Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу, выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь – руководители.

Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персоналом, руководители прилагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой, сознательно взращивая в сотрудниках безграничную веру в себя, возводя в культ умение «мыслить позитивно».

Позитивный настрой – это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородится от внешнего мира.

Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации.

Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей – это проявление негативного подхода.

Никто не хочет прослыть паникером. Компания делает все, чтобы нейтрализовать естественное желание сотрудников сообщать неприятные вести.

Если организация регулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим.

Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе леденящая зубы и душу, кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компании не проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих болванчиков. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным.

При этом руководители могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания.

Но руководители не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно?

Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит слишком неправдоподобно?

Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта микросхемы К5.

Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, о том, что дела плохи, знали все, кроме Джерри Сандерса.

Говорят, надежда умирает последней.

Я бы убил ее первой.

Известно, что в плену первыми умирают оптимисты.

Позитив должен быть таким, – суровым. С надрывом.

Как ты думаешь, ты можешь стать чемпионом мира, ладно, – Европы, по бегу на длинные дистанции?

Главное потренироваться.

Начать заниматься.

Да хоть завтра. Нет! Прямо сейчас!

На старт!

Внимание!

Приготовились!

А почему нет? Твой же тренер стал? А ты чем хуже?

Где твой позитивный настрой?

Командный дух – это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби.

Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.

Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову.

В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково. Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все.

Исполнительный вице-президент сети супермаркетов Sears Билл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже, вместе.

Они настолько породнились, что просто удивительно, что у них не вырос хвост».

Я бы еще добавил: «как они вообще сумчатыми все не стали».

Как сказал Майкл Делл из Dell (есть такая): «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным.

Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности».

Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft (знаете такого?): «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций.

А мы в любой момент времени находимся в двух неделях от банкротства».

Основатели Home Depot американской торговой сети, являющейся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольства и самоуспокоенности.

Они не тратили время на самовосхваления.

Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: «Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции».

Такой подход стал частью корпоративной культуры этой компании не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.

Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?

> Первый: «мы не так уж умны».

> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».

Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: «По моему мнению, компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени, что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям.

А это – верный способ попасть в беду.

Первое, что нам нужно сделать, – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам».

Разобравшись, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.

Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.

В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.

Отличительная черта корпоративной культуры – ее замкнутость: отрезанные от мира, связанные кровным родством, чудовищно самоуверенные и ничуть не задумывающиеся о том, что творится за пределами их «крепостных стен».

Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее.

Очень часто именно так и происходит.

Но иногда, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия.

Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям.

Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров.

Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Речь идет не одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.

Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневаются в допустимости своих действий.

Им просто не приходит в голову мысль о возможности разоблачения. Они работают в «прославленной компании», торговая марка которой пользуется огромной популярностью и доверием потребителей.

Они просто по определению не могут поступить неправильно... именно поэтому они так и поступают.

Кто такие конкуренты? – Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиенту более привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас.

Компания должна внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкуренты с целью привлечения своих потребителей.

О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт становится причиной неудовольствия клиентом.

Никакого признания вины.

Никакого официального расследования,

Совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрирует полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия.

И никаких выводов со стороны руководителей.

Корпоративная культура – это дешевый, но не лучший способ обеспечить высокую производительное и лояльность сотрудников.

Корпоративная культура – очень хороший способ управления массами.

Привязанность и приверженность к ценностям корпорации, это маскировка «совковых» комплексов, это культивирование иллюзии: « – Кто хочет быть президентом!!! – ЙА- А- А!!!».

Словосочетание «корпоративная культура» звучит как-то нелепо, так же нелепо, например, как «корпоративная грамотность» или «корпоративная вежливость».

Кто ее усердно внедряет, тот, по всей вероятности, не знаком с законами развития систем и коллективов.

Если бы были знакомы, то такие методы «выстраивания сотрудников», как внедрение корпоративной культуры, штрафы за опоздания на работу, за невыполнение необоснованных планов давно бы ушли в прошлое, так что речи о самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации и быть не может.

О деградирующей и самомумифицирующейся, так это да!

Есть компании, как британская Pilkington, южно-африканская DeBeers, американский гигант Xerox.

Эти компании имели возможность в течение двадцати и даже тридцати лет глобально использовать свои конкурентные преимущества, что делало их уникальными.

Они могли использовать последовательный и поступательный процесс интернационализации, постепенно добавляя рынок за рынком, нацию за нацией.

Они могли безраздельно господствовать в целом мире.

Но был создан новый тип организации – проектная структура.

Творчески. Ново. Свежо. Остро.

Многие думают, что корпорация – это огромное здание с вывеской на фронтоне.

Это не так.

Никакой традиционной иерархии, никаких бумаг, новой планировки офиса и так далее.

Поэтому, когда налоговая приходит описывать имущество корпорации – ее нет!

Федералы уходят несолоно хлебавши.

«Если знание появляется, его уже невозможно остановить».

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле

«Как только идея становится понятна всем, ее пора менять».

закон Мерфи

«Я не знаю, какой звук издает кислое молоко, упавшее на дно кастрюльки с высоты десяти тысяч футов, но я точно знаю, что...».

О.Генри

«Каждый знает столько, сколь он делает».

Савонарола

Была выдвинута концепция организации без границ, превратив огромного кита в стаю дельфинов (или пираний, как вам будет угодно).

Через некоторое время эти блестящие идеи были уже описаны в кейсах.

Это система NETWORK.

Система NETWORK организована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами: в организации царит беспорядок и хаос, но руководитель ( грамотный руководитель), который сам варит эти «спагетти», всегда может вытащить одну макаронину и найти ея конец и начало, альфу и омегу.

Каждый человек в такой структуре делает свое дело.

Каждый сотрудник работает на определенном проекте, он специалист в определенной области, знает, с кем он работает, эдакий «Манхэттенский проект».

Закон Меткалфа утверждает, что полезность, извлекаемая из участия в сети пользователей, экспоненциально пропорциональна количеству пользователей в сети. Молоко вдвойне вкусней, если это Milki Way. Попросту говоря, веселья вдвое больше, когда в сети двое вместо одного. А когда трое, и четверо, и так далее...

Этот процесс невозможно остановить по ряду причин. Например, представьте себе, насколько неинтересно было бы являться единственным обладателем мобильного телефона или электронной почты. Как скучно было бы принадлежать к сети пользователей, состоящей всего лишь из одного пользователя.

Нелепость, да и только.

Но помните, что такие чувствительные системы хрупки. Каждую минуту в любом месте они могут (и это случается) разорваться.

Как только эти сети достигают критической массы, они взрываются. Вам кажется, что, присоединившись, вы извлечете из этого массу пользы, и отказаться уже невозможно.

NETWORK – система стройная, как алмаз, и такая же прочная, но достаточно гранильщику сделать одно неверное движение, и вся устойчивость кристалла может нарушиться и он рассыплется.

NETWORK – материя тонкая, дымке подобна, прямая и светлая, как Невский проспект, ясная и понятная, как краткий курс партии, однозначная и яркая, словно боевое знамя, непромокаемая и неприметная, как палатка десантника, гибкая и скрытая, как зарытый в землю шланг.

Мобильные телефоны и Интернет наглядно демонстрируют, как Закон Меткалфа работает в жизни.

Фирмы, работающие по принципу NETWORK, превращаются в такие же сверхчувствительные системы: изменения, произошедшие где-то, сразу регистрируются повсюду.

Это как тащить рыболовную сеть («NET»): не важно, где начали тянуть, приложенная сила будет передана всей сети. Это как паутина: паук чувствует любое прикосновение, будь то бабочка или жучок.

Система NETWORK созвучна с конструкцией Ikea. Составные части подобны набору блоков детского конструктора, которые можно собирать самостоятельно, и как вы, возможно, заметили, – инструкция по сборке не прилагается.

Теория системы NETWORK не должна вызывать сомнения и разночтения, а практика не должна подлежать обсуждению. Только тогда технология система NETWORK сработает. Это как обойма в пистолет – должен быть тот калибр.

Например.

Теория должна быть идеальной, в том плане, что как бы ее ни крутили, как бы ни тасовали ее составляющие, она должна отвечать на все тестовые поползновения. У тебя возникли сомнения? Хорошо, давай разберемся, и ты увидишь, что твои сомнения не имеют под собой никакой основы.

А теперь ты должен делать пятнадцать контактов в месяц. Это практика. И вот тут меня уже не интересует твое мнение по этому поводу, это не обсуждается.

– А можно двадцать? Я такой общительный, – Можно, но в другой фирме.

– А можно пять? Я такой робкий, – Можно, но денег не будет.

Иначе получится: «– Товарищ солдат, когда я скомандовал «Направо», вы повернулись налево, это как называется?! – «Плюрализм, товарищ прапорщик».

Система NETWORK это не инструкция, это скорее философия

По большому счету система NETWORK это не «кто», это «что».

Это что-то, что возникает вследствие чего-то.

Вследствие соблюдения определенных условий, производимых действий, существующих отношений, совокупности признаков, рождающихся ощущений.

Система NETWORK это франчайзинг?

Конечно же, да

Конечно же, нет.

Запуск проекта по франчайзингу – не более чем следование рекомендациям франчайзера.

Есть готовые технологии, все шаги расписаны буквально до дней и часов.

Запланировано все: в какой день и какую скидку предоставлять, когда начинать распродажу, какие проводить мероприятия по стимулированию сбыта и персонала.

Долгожительство привлекательно, поскольку жизнь куда лучше, чем смерть.

Это хороший, но не очень убедительный аргумент.

Тем не менее мы верим в те компании, которые давно существуют на рынке.

Раз они здесь, значит, что-то в этом есть.

Исследования показали, что средняя продолжительность жизни компании системы NETWORK примерно 12, 5 лет. Отмечая, что из компаний, входивших в Fortune 500 в девяностые, к 2008 г. не существовало уже около трети.

Такой высокий уровень «смертности» в корпоративном мире объясняется концентрацией внимания менеджеров на прибыли и финансовых показателях, а не на людях, которые и есть сама компания.

Но что, если это ошибка, говоря, что компании должны стремиться жить вечно?

Величие быстротечно, а для корпораций оно становится все более быстротечным. Конечной целью корпорации, художника, атлета, брокера должно быть не вечное прозябание, а создание максимально возможного количества ценностей в течение короткого периода времени.

Чего-нибудь удивительного.

Например, открытие новой области бизнеса со сверхростом и ошеломляющими возможностями развития, такой как Силиконовая долина или Объединение разработчиков информационных систем в Хьюстоне. А там очень высокий уровень корпоративной «смертности».

Как началась человеческая цивилизация?

Очень просто.

Большой зверь – уже не обезьяна, но пока еще не человек – собрал зернышки в горсть.

Дальше было два пути.

Первый – простой и привлекательный. Сунуть их в рот, прожевать и проглотить.

Второй путь был менее привлекательным: расковырять землю дубиной, высыпать туда зерна и ждать год.

Большой зверь вздохнул глубоко и высыпал зерна в землю. Вот именно в тот момент он и стал человеком. Он пожертвовал сегодняшним днем ради завтрашнего, он впервые задумался о завтрашнем дне.

Кстати, на той же простой вещи многие структуры и рушатся, – о том, что будет завтра, думать разучились.

Как обезьяны.

Точность – наша вежливость. Как у королей.

А отсутствие точности – хамство.

Система NETWORK – цепь взаимосвязанных и взаимообусловленных событий. Но мы знаем только отдельные факты, случаи, фрагменты. Задача – сложить из косточек скелет, из черепков – вазу, из обломков – монумент, из отдельных фактов – общую картину прошлого. Главное – упорство и внимание.

И честность.

Тогда все стыкуется. Тогда все идет легко и просто.

Однако такая легкость лишь до первой ошибки, не имеет значения – случайной или преднамеренной. Как только допустил ошибку – положил кусочек разбитой мозаики не туда, – так сразу пошли нестыковки. Это как в арифметике: если в цепи вычислений мы где-то пропустили нолик, то дальше пойдет чепуха, да не простая, а нарастающая. Нестыковка – следствие ошибки и ее признак.

Однажды пришлось видеть как играли в волейбол советские олимпийцы.

Зрелище выдающееся: огромные парни, мощная гибкая мускулатура, рубящие удары невероятное умение обнаружить слабину – только противники (тоже свирепые) ослабили на долю секунды защиту кусочка площадки и именно на этот кусочек обрушивается удар всесокрушающей силы, который нельзя отразить.

Да не просто наши били, а с обманом: бьют вроде в одну сторону, попадают – в другую.

У противников тоже обманных трюков было отработано множество, но ваших не обманешь. Реакция советских олимпийцев была сверхчеловеческой. Я бы не сказал, что волчья реакция или тигриная, нет, это было нечто за гранью возможного.

И особенно отличался в этом деле Юрий Чесноков, нападающий Сборной ЦСКА и Сборной Советского Союза. По окончании карьеры служил в ГСВГ и частях Ленинградского военного округа начальником физической подготовки.

То, что он делал на площадке, было непонятно. Противник в страшной силе замаха сгибается, как стальная пружина, и уж видно, что ударит в правый дальний угол, вся советская команда бросается в правый дальней угол и только один Чесноков трогается... в левый ближний.

Через долю секунды следует удар и именно туда, куда уже прыгнул Чесноков. Все происходило одновременно, но я никак не мог отделаться от ощущения, что сначала Чесноков прыгает туда, куда надо, а уж потом противник именно туда удар и наносит. Выходило, что Чесноков предугадывал самые коварные удары и потому их отбивал.

Потом спрашивали у поклонников Чеснокова, правда ли, что он наперед знает, куда будет нанесен удар?

Правда, отвечают.

А как он это может знать?

Интуиция, – отвечали одни; гениален, – отвечали другие; читает мысли противников, – отвечали третьи.

Было ясно, что Чесноков наделен необычайной физической силой и выносливостью, было видно, что способен концентрировать волю в короткий момент отражения удара и немедленно расслаблять ее, сохраняя тем силы и способность в следующий момент вновь вложить всю мощь в удар потрясающей точности.

Но был еще и какой-то секрет.

После завершения спортивной карьеры олимпийский чемпион Юрий Чесноков свой секрет раскрыл: он действительно читал мысли противников. Все вокруг были неграмотными, и читать на лицах не умела, а он умел.

Соперник мог выписывать любые трюки, но в самое последнее мгновенье перед ударом его нос поворачивается точно туда, куда будет нанесен удар. Чесноков это подметил, а потом и установил, что в правиле исключений нет.

И вот по носу он читал замыслы своих американских, китайских, японских и всяких других соперников. И за долю секунды до удара бросался именно туда, куда, надо.

И побеждал всех...

Компаний, в которых идет ориентация на прямые продажи, и нет ориентации на построение сбытовой сети – множество.

Какие сети самые лучшие – это те, в которых очень жестко работает менеджер со своими консультантами.

Менеджер инертен: его сеть – это его якорь, он не может в одно мгновение сняться и перескочить в другую компанию, так как он потеряет свою сеть. И поэтому самые успешные компании – те, которые ставят определенные, жестко выполняемые условия.

Даже внутри одной компании структуры очень сильно отличаются одна от другой.

Есть огромные структуры с нищенским менталитетом, постоянными дрязгами и ничтожно малым объемом продаж.

Есть структуры властные, напористо продающие и нагловато-хваткие до чужих сотрудников.

Есть объединения откровенных тусовщиков, с бесконечными чаепитиями и бесполезной болтовней.

А есть команды (они, к сожалению, в меньшинстве), эффективные, где царит здоровая атмосфера дружелюбия, взаимной поддержки и понимания, и где бизнес уверенно и с неизменным успехом идет в гору.

Лидер компании на вопрос: «Что вы знаете о продукте?», отвечает: «Я знаю, что он есть на складе».

Именно те компании будут более перспективны, у которых есть продукт каждый день, когда человек приходит и понимает, что за год работы он может выйти на хорошие заработки.

Человек, не получающий плату за свой труд – опасен для общества. Если консультант не зарабатывать деньги, значит, он зарабатывает их в другом месте. Продажку сделал – хлебца купил.

Что-то мне подсказывает, что вы не чувствуете в моих словах энтузиазма.

Российский человек не обладает уровнем абстрактного мышления: нематериальные идеи (финансовые, страховые, юридические и др.) не вызывают необходимого эмоционального отклика. А вот, например, если печень заболела, тогда эмоциональный отклик появляется.

Очень маленький процент людей испытывает восторг от абстрактных идей, например, финансовой независимости.

Ни у кого из нас ранее не было финансовой независимости, и мы не можем ни со своим прошлом соотнести, ни эмоциональный отклик почувствовать. В этом принципиальная сложность расширения сферы услуг в российском маркетинге.

Немного грубое, но верное сравнение: человек проработавший, допустим три года в маркетинге, как и человек, просидевший три года на наркотиках, имеет мало шансов на социальную реабилитацию.

Маркетинг – это потоковая деятельность. Человек, «подсаженный» на потоковую деятельность, вырабатывает эндорфины, морфиноподобные вещества, по силе действия и «кайфа» – это тот же наркотик, только внутренний, и соскочить с него невозможно.

Абстинентный синдром будет преследовать его всю жизнь. Поэтому я считаю, что три года в маркетинге – и уже ничем другим человек заниматься не может.

Чтобы выжить и преуспеть, вам стоит вооружиться самым убийственным из орудий – знанием.

В частности, знанием, что такое «капитал».

> СИСТЕМНЫЙ КАПИТАЛ. Когда вы уплачиваете определенную сумму, чтобы создать собственный бизнес с помощью уже существующей компании, вы получаете доступ ко всем их системам.

Вы получаете план маркетинга, обучение, разработку новой продукции и много чего еще.

Вы делаете деньги, позволяя этой компании работать на вас: выпускать рекламные материалы, принимать платежи, выплачивать дивиденды и так далее.

> СЕТЕВОЙ КАПИТАЛ. Если в вашем собственном бизнесе используется многоуровневая система выплат, вы зарабатываете деньги, когда другие люди в вашей команде зарабатывают деньги.

Это можно сравнить с огромной долей в акционерном капитале. Вы преумножаете результаты своего труда, показывая другим, как добиться успеха.

> АКТИВНЫЙ КАПИТАЛ. Используете прибыль, полученную от своего бизнеса, на приобретение активов, приносящих доход. Вот это отличный способ диверсифицировать свои инвестиции.

Когда вы сводите баланс предприятия то в первом столбце у вас активы, а во втором – финансовые обязательства.

Если у вас активов больше, чем обязательств – это и есть собственный капитал.

Капитал – это хорошо!

Внезапные коммерческие крушения являются следствием одной из семи деструктивных моделей поведения.

Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модель начинает реализовываться задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы

Большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.

> НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ;

Несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, руководители недостаточно компетентны в конкретной отрасли экономики.

Им не хватило соответствующих знаний и опыта, и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании.

> НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ НАДВИГАЮЩЕЙСЯ КАТАСТРОФЫ;

Умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать.

Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения.

Многие руководители имели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены.

В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.

Как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – но конце концов отказывались принимать во внимание.

> НЕИСПОЛНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ;

Руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций

А вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей.

Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело, то все было бы в порядке.

Руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах.

И, следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на исполнительском уровне.

> НЕДОСТАТОК ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ;

Проблема руководителей, которые несут ответственность за провалы, может заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом.

> НЕДОСТАТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ;

Причина провала может также крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур.

Возможно, проблема заключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондов или мощностей.

Катаклизмы являются следствием неспособности заплатить за ресурсы и компетентность, необходимые для достижения успеха.

Возможно, для реализации видения руководителей компаниям всего лишь не хватило денежных средств.

> НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИЧИНУ НЕУДАЧ;

При всей непостижимости причин совершения менеджерами столь грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи.

Ошибки поодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными».

Подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что фирмы оказываются уязвимыми.

> МОШЕННИЧЕСТВО;

Проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего ранга оказались элементарными жуликами.

Топ-менеджеры были настолько алчными, что растаскивали имущество компании до тех пор, пока она не разорилась.

Сам размер получаемого ими жалованья гарантирует им весьма высокий уровень благосостояния.

Почему же, достигнув таких карьерных высот, они решают заняться хищениями.

Можно сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеров характерно иррациональное (я сказал «иррациональное»?!) стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми.

Любой провал можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров.

Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять?

Даже когда к основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне.

Однако настоящая причина, по которой отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре.

Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств.

В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

Система NETWORK, это как лотерея.

Если вы участвуете, то есть 99% шанса, что вы проиграете.

С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть возрастают аж до 100%.

Это как смертельный вирус. Дупликация с ухудшением.

Существует Coca-Cola, а есть Coca-Cola-Light.

Существует Marlboro, а есть Marlboro-Light.

Существует NETWORK, а есть NETWORK-Light.

Что за зверь такой, – «Light»?

Вроде и Cola, а присмотришься, вроде и нет.

Вроде и Marlboro, глядь – не то.

Вроде и NETWORK, ан нет, – «Light».

NETWORK-«Light», вроде прогрессивная система, а присмотришься – агрессивная.

Как морская свинка: и не морская и не свинка.

Это правда?

Нет, сынок, это фантастика.

Дикие методы продвижения используются компаниями системы NETWORK-Light, которые не заботятся ни о репутации, ни о будущем.

Да и будущего у них, наверное, нет ни какого.

Отсюда и жизнь по принципу: «после нас хоть потоп» – я имею в виду и спам, и бумажки, которые развешены на каждом свободном участке любой поверхности, и «лохматые» столбы.

У таких менеджеров никогда нет свободных денег. Они всегда «в обороте». Выдернуть их – самое сложное.

Впрочем, именно здесь ощущается как нигде все прелести диверсификации бизнеса: если одном месте денег нет, то в другом они обязательно есть.

Они ничего не видят дальше своего носа. Аристотель, так тот, по крайней мере, догадывался, что кроме Пелопоннеса существуют и другие земли, населенный людьми с песьими головами.

Когда лопается пузырь NETWORK-Light-экономики, который до поры до времени служит многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстает целая флотилия полузатонувших увечных компаний. А когда кораблик тонет, появляются такие смешные пузырики!

Когда ветер меняется и вновь начинает дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, уже исчерпаны, и NETWORK-Light идут ко дну с удвоенной скоростью.

Когда рыночная ситуация изменяется не в их пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной компании (предположим, телекоммуникационной) становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.

Еще один момент.

Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы (почестей не люблю, зовите меня просто – мой господин).

Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных руководителей, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта.

Без сомненья, многие руководители компаний мгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил первоначальный «взрыв» во время бума) считался исключительно их личным достижением.

Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия.

Организации со слабой инфраструктурой будут выглядеть, как 65-летняя легкоатлетка (или профурсетка, как вам больше нравится) пытающаяся пробежать марафон на высоких каблуках и вечернем платье.

Давайте пройдем в прозекторскую со скальпелем в руке и располосуем тушку любой почившей в бозе структурку типа «Light». И увидим.

> ЧТО ДЕЛАТЬ. Продавать товары. Работодатель выдает вам каталоги с продукцией (косметика, средства для ухода за домом и др.), и вы начинаете общаться со знакомым и незнакомыми людьми, предлагая им заказать какой-либо товар.

Срок исполнения заказа – от одного дня до недели;

> ТИП СОТРУДНИЧЕСТВА. Возможно удаленное: за товаром и каталогами надо приезжать в офис компании, однако можно получать по почте;

> МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ. Определенный процент от продажи, существенны скидки при покупке для себя, а также премии и подарки от фирмы.

> ПЛЮСЫ. Не требуется никаких специальных навыков, кроме красноречия.

Свободный и гибкий график, возможность совмещать работу с обучением или другой работой.

Нет давления со стороны руководства, практически неограниченные возможности заработка (все зависит от свободного времени), возможность постоянной клиентуры, чувство удовлетворения от выполненной работы;

> МИНУСЫ. Чтобы хорошо заработать, нужно получить как минимум несколько десятков заказов в неделю, а для этого надо иметь железные нервы.

Если клиент в сотый раз перелистывает каталог, как буриданов осел, не зная, какой из двух кремов выбрать, ему не помешает ваш грамотный совет, а значит, надо разбираться в том, что вы продаете.

Ответственность за быстроту выполнения заказа и качество работ, необходимость платить налоги (в противном случае можно схлопотать солидный штраф или даже тюремный срок), риск (в одном городе такая услуга может идти нарасхват, а в другом – быть совсем невостребованной);

> КАК УСТРОИТЬСЯ. Компании, работающие по системе NETWORK (или, все-таки «Light»?), постоянно расширяются, а значит им всегда нужны хорошие распространители.

Как правило, объявление о поиске таких работников можно прочитать на уличных досках объявлений или в газетах. Конкурса нет, главное – желание.

Позвонить по телефонам, указанным в объявлении, или

> ОРГАНИЗОВАТЬ БИЗНЕС САМОМУ.

«Бизнесмен вам не какая-то там

буржуйская

гнида,

сгинь

навеки финансовая

пирамида».

(тоже почти В. В. Маяковский)

Уровень качества любого товара, продукта определяется экономической формулой, известной под названием «закон Грэма», – дорогой, высококачественный товар не может долго удержаться на рынке, его неизбежно вытесняет дешевый продукт, качество которого находится на самой низкой границе вкуса массового потребителя.

Рынок должен продать свои продукты как можно большему количеству потребителей, поэтому качество должно быть сведено до уровня понятного даже тем, кто находится на самом нижнем уровне образования и культуры.

Американская пищевая индустрия сумела воспитать у масс вкус к стандартному гамбургеру и теперь уже нет необходимости обращаться к его вкусовой культуре – она атрофирована стандартным рефлексом на любую пищу, поданную в привычной упаковке.

Культура «попкорна», культура, отбивая вкус к полноценному знанию разнообразной, широкой информационной и культурной диете, воспитывает безразличие к пониманию, к осознанию тех механизмов, которые двигают общественную жизнь.

Классифицируем же типы NETWORK-Light-vulgaris:

Помните такой? Раскольников, поправляя топор, стучит в дверь. Говорит с грузинским акцентом (чтоб не узнали): «Алену Ивановну хачу!». Именно так звали знаменитую процентщицу;

> ПРИЗНАКИ: АЛЧНОСТЬ, СКУПОСТЬ, МЕЛОЧНОСТЬ КОРЫСТОЛЮБИЕ. Тут деньги – мера всего, единственно абсолютная ценность. Счастье и социальный статус имеют значение лишь в той мере, в какой могут быть измерены деньгами.

> ЦЕЛЬ: СИМВОЛИЧЕСКАЯ (например, войти в «команду президентов»);

> СРЕДСТВА: ЛЮБЫЕ: «хлопнуть номерок у фраера ушастого»;

> РЕЗУЛЬТАТ: НЕПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ. Может умереть на тюфяке, набитом ассигнациями (или бланками бонусов) от голода и нервного истощения. Или от вульгарного аллегорического топора – недоброжелателей хватает. А еще – испохабить себе репутацию на веки вечные.

Чтобы подложить прохожему кирпич в коробке из-под торта, нужно сначала этот торт купить и выбросить. Ради хорошей шутки никаких денег не жалко, все, что будет потом это потом;

> ПРИЗНАКИ: ВПЕЧАТЛИТЕЛЬНОСТЬ, ЛЕГКОМЫСЛИЕ, ИМПУЛЬСИВНОСТЬ. Принимает решение экономить и целую неделю ничего не ест. Заодно, и холодильник не нужен (электричество тоже денег стоит), На седьмой день покупает за бешеные бабки какую-нибудь ненужную, но миленькую сумочку для своей крысы Лариски;

> ЦЕЛЬ: Роскошь не машина, а настоящий муш-шина!

> СРЕДСТВА: САМОУВЕРЕНОСТЬ. Выбирает такой вид заработка, который не утруждал бы. Если дело вовсе не приносит дохода – садится на шею многочисленным приятелям (наглость второе счастье). Один цыган приучал лошадь к голодовке. Когда она умерла с голоду, сказал: «вот дура, только же привыкать начала»;

> РЕЗУЛЬТАТ: ОЖИДАЕМАЯ НЕПРИЯТНОСТЬ. Знакомые рано или поздно заканчиваются.

Для хорошего дела и Золотой Ключик отдать не жалко. Но если хорошего дела не подвернется, будет сидеть как старый плавучий чемодан триста лет;

> ПРИЗНАКИ: ИНФОРМИРОВАННОСТЬ, РАССУДОЧНОСТЬ. Прежде чем на что-то решиться тщательно выясняет две вещи: какую это принесет пользу и где это можно купить дешевле.

> ЦЕЛЬ: КРУПНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ;

> СРЕДСТВА: Наша главная задача – трудодни и хлебосдача, хочешь быть передовым – сей квадратно-гнездовым;

> РЕЗУЛЬТАТ: Все зверушки, взявшись за руки, уходят в закат. И надпись прописью: «The end».

Если бы в квартире на Бейкер-стрит не было теплого камина, уютного кресла, овсянки на завтрак и рюмочки хереса после ужина, Шерлок Холмс не совершил бы и половины своих подвигов. Он бы даже не нашел доктору Ватсону его тапочки;

> ПРИЗНАКИ: Мягкость это у меня от дяди. Когда душили его жену, он стоял рядом и говорил: «потерпи, может все обойдется»;

Как говорил незабвенный Михаил Жванецкий: «Если вы будете думать о других, то другие автоматически будут думать о вас».

> ЦЕЛЬ: Все чудесатее и чудесатее;

> СРЕДСТВА: Тише едешь – дальше будешь. Дорогу осилит идущий. Улитка, ползущая по склону Фудзи, может не торопиться;

> РЕЗУЛЬТАТ: Будет без руков, как Пьер без ухов.

Смешно слушать человека, который ничего не делает со своей жизнью.

Все остальные.

> ПРИЗНАКИ: Аки мартын на древесах. Яко тать в нощи. Ибо уподобится мизгирю непотребному.

> ЦЕЛЬ: Не удовольствия ради, а пользы для.

> СРЕДСТВА: Чужие деньги считать нехорошо. Но интересно!...

РЕЗУЛЬТАТ: Красота требует стерв. Жадность – это судьба. Строг, но справедлив, и с прогулки возвращается усталый, но довольный.

Причем, все это делается с убежденность идиота.

Или ребенка: «А давайте из песка сделаем обед из куличиков. Они ведь такие вкуснаи».

«Э, брат, это жулики».

(Карлсон (который живет на крыше))

Система NETWORK-Light по своим повадкам напоминает одного паренька, который убил своих родителей, а потом со слезами на глазах обратился к присяжным заседателям с просьбой о помиловании на том основании, что он круглый сирота.

И поэтому этой системе тоже нужен алгоритм.

Примерно такой:

> ЕСЛИ НЕТ ОБЩЕГО ВРАГА, ВРАГОМ РИСКУЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ ВЫ.

Поэтому враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники (они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.

Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения».

Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирму на враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую.

Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.

> НАШИ ЛЮДИ В БУЛОЧНУЮ НА ТАКСИ НЕ ЕЗДЯТ.

О, это – неисчерпаемый источник энергии!

Принцип здесь прост.

Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к загривку этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой... блеск!

Причем почти бесплатно вам придется только менять иногда морковку на более свежую.

Морковкой может быть что угодно: светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы «щас вот с вами создадим»...

Поэкспериментируйте, вам понравится.

Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к какому-нибудь великому.

Например, управленческое зомбирование работников по изменению их восприятия действительности, внедрение в их подсознание мысли о том, что единственный, и самый естественный способ их существования в этом мире – это работа на «большую и серьезную контору»: «Welcome to the business-family!».

Зарплаты маленькие, но независимые.

Очень модным сейчас стало слово «команда».

Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда, что они работают в лучшей в мире, именно в МИРЕ – (читайте литературу о глобальном лидерстве!), что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом...

Так вы сможете решить проблему текучки.

> ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКИ ЗАЦИКЛЕНЫ НА РАБОТЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ЗАДАЮТ ЛИШНИХ ВОПРОСОВ.

Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало.

Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и приходилось оставаться после работы и приходить в выходные.

Не спешите брать новых сотрудников – перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате.

Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати).

Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т. п.

Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса.

И вы трудитесь.

Сначала на меня, а потом... видно будет.

> МЕНЬШЕ ОБЩЕНИЯ.

Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас.

Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли.

Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого.

Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!

> ДЕРЖИТЕСЬ ПОДАЛЬШЕОТТРЕНЕРОВ.

Практика показывает, что обучившиеся (за ваши деньги!) сотрудники чаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании.

Почему – ответ неясен.

Наверное, все тренеры работают на ваших конкурентов и занимаются переманивание людей. Еще и говорят все общими словесами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...

Гоните их в шею.

Тут не думать надо, а трясти.

> ДЬЮ ДИЛИЖЕНС.

Прежде всего, означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор.

Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях.

Кроме того, ничто не мешает провести свое собственное исследование:

– сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? – Сосчитайте количество машин, припаркованных на автостоянке.

– Что представляет из себя офисное здание этой компании?

– Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? – Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.

– Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? – Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ.

– Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? – Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.

– Когда, какие акции и по какой цене вдруг выбрасываются на продажу? – Изучите фондовый рынок.

Но есть и еще один нюанс.

То, что мне предлагалось, настолько отсвечивало радужными гранями пирамиды, что не заметить этого могли только совершенно не знакомые с этой темой люди.

На что я вам скажу, я никогда не поведу людей, в компанию, где нет души, компанию, которая продаст маму и папу за звонкую монету, доведется, продаст и эту.

Паниковский вас всех купит и продаст. Потом снова купит и снова продаст, но уже дороже.

Зачем платить много, если иуды стоят 30 серебренников;

Потому, что они не знают первую заповедь лохотронщика: никогда не обманывай честных людей.

Тем более что такого никогда и не бывало...

Пирамида растет лишь до тех пор, пока вне ее остаются люди, готовые поучаствовать в ней и расстаться со своими деньгами в надежде на выигрыш.

Когда пирамида, рухнет, разорены будут практически все, легкие доходы выливаются в различные необязательные траты, и свободных денег не окажется ни у кого.

И тут можно сказать в утешение только одно:

Да ладно, не переживай так. Подумаешь – потерял свой трастовый фонд.

Может, еще сам изобретешь какой-нибудь... крекер. Ну, или запатентуешь.