Крупные компании и концерны часто называют столпами национальной, а то и мировой экономики, их сравнивают с китами, на которых держится мир, о них говорят как о чем-то вечном и незыблемом, именуют форвардами делового мира, их ставят в пример, о них пишут в газетах и журналах, менее удачливые конкуренты завидуют им, а люмпен-пролетарии (если, конечно, не работают в этих организациях и неприятности фирмы не грозят им сокращением), когда какой-либо из этих «столпов» обрушивается, злорадно потирают руки.

Многих не волнует, что послужило причиной банкротства: мошенничество топ-менеджеров, неудачная политика руководства, происки конкурентов или просто несчастливое стечение обстоятельств, как не волнуют их и последствия банкротства простых тружеников, таких же, как и они, которые оказываются без работы и средств к существованию. Более того, злорадствуют и по их поводу. Ну еще бы, ведь у них была более престижная и высокооплачиваемая работа! И не думают они о том, что крах гиганта неизбежно повлечет крах тесно связанных с ним фирм поменьше, что если своевременно не вмешаются власти, может случиться непоправимое – обрушится экономика всей страны, а это больно ударит по всем.

Поэтому власти всех стран берегут свои крупные корпорации, иногда даже закрывают глаза на махинации и просчеты, а если у такой фирмы все же случается кризис, ее до последнего пытаются спасти. Крушение фирмы-гиганта опасно для государства, а иногда не только для него одного, но и для других стран мира, ведь это зачастую приводит к сильным экономическим потрясениям, а иногда и к финансовым кризисам. О таких случаях и рассказывается в этой главе.

Эрвин Роммель, прозванный англичанами «лис пустыни», шел маршем на Каир. Танки его «Африканского корпуса» громили в 5–6 раз численно превосходящих британцев на всех направлениях, появляясь то там, то здесь, нанося болезненный удар, ломая фронт и стремительно исчезая в пустыне, где преследовать его англичане не решались. Дуче, сидя в Риме, довольно потирал руки и готовился въехать в Каир победителем.

Панцердивизии вермахта под командованием генерала Паулюса прорвали линию советского фронта и лязгающей траками волной катились на Сталинград. От основной массы войск отделилась дивизия Манштейна и пошла на прорыв к Баку. Ситуация на южном направлении становилась все более и более угрожающей; танки Манштейна грозили лишить Красную армию бакинских нефтяных скважен, что было равносильно поражению СССР: без танков, горючее для которых добывалось и перерабатывалось в основном в Баку, против Германии воевать было невозможно, ведь синтетический бензин, служивший топливом для техники вермахта, в Стране Советов не выпускался.

Истекая кровью и борясь за каждую пядь земли, отряды Красной армии делали все возможное и невозможное, чтобы сорвать германскую наступательную операцию «Блау», разработанную и воплощаемую в жизнь генштабистом Паулюсом. Еще ни разу за все время войны Советский Союз не был так близок к разгрому.

Спецслужбы вступивших в войну Соединенных Штатов Америки конфисковали архивы германской фирмы «Кемнико инкорпорейтед», просмотрев которые матерые контрразведчики были повергнуты в шок. Среди арестованных бумаг скромного агентства по техническому обслуживанию обнаружились аэрофотосъемки Нью-Йорка, карты побережья США и военно-экономическая информация более чем по 50 странам, а также шифровальные машины и аппаратура для секретной связи. Из бумаг выходило, что все данные уже переправлены в Германию. Такой оплеухи от абвера американцы не ожидали.

Впрочем, вскоре выяснилось, что контора адмирала Канариса тут совершенно ни при чем. Все данные были собраны базировавшейся на Унтер-ден-Линден (Берлин) конторой «Берлин НВ-7», частной разведкой германского мегаконцерна «IG Farben». Того самого, что производил синтетическое горючее для танкистов Роммеля и Паулюса, того, чьим газом «Zyklon-B» травили пленных в газовых камерах концлагерей и чьи медики ставили над людьми эксперименты в Освенциме и Аушвице, того самого концерна, что производил 100% всех взрывчатых веществ в Германии. Того концерна, что своими финансовыми вливаниями привел к власти Адольфа Гитлера.

Полное и правильное наименование концерна «IG Farben» было «Interressengemeischaft Farben». Немецкое слово «Interressengemeischaft» обозначает группу компаний с аналогичными интересами, которыми являлись «BASF», «Bayer», «Hoechst» и многие другие фармацевтические компании Германии, объединившиеся в 1925 году.

Как и все крупные компании, концерн «IG Farben» стремился к альянсу с государственной властью, что позволяло лоббировать его интересы на высшем уровне. Боссы этой «фирмы по интересам» сделали ставку на молодого начинающего политика по имени Адольф Гитлер, став самыми крупными спонсорами его избирательной кампании. В 1932 году, за год до захвата Гитлером единоличной власти в Германии, концерн «IG Farben» вложил в партийную кассу национал-социалистов 400 тыс. марок. Вложение более чем окупилось (выводом проведенного в 1946 году американцами расследования стало утверждение, что «...если бы концерна „IG Farben“ не существовало, начало Второй мировой войны стало бы попросту невозможным...»).

Как самый крупный «пайщик» «IG Farben» получил и наибольшие выгоды от начавшейся войны. Едва только силы вермахта захватывали очередную страну, за ним прибывали представители руководства «BASF», «Bayer», «Hoechst», систематически захватывая все виды промышленности на новой германской территории. Благодаря тесному сотрудничеству с вооруженными силами «IG Farben» принял участие в разграблении Австрии, Чехословакии, Польши, Норвегии, Голландии, Бельгии, Франции и всех остальных стран, оккупированных Германией.

Естественно, что с началом боевых действий химико-фармакологическому концерну пришлось несколько изменить свой производственный профиль: война требовала горючего и боеприпасов для «кормящего» «IG Farben» вермахта. Были и другие проекты.

Входившая в состав концерна фирма «Degesch» производила отравляющий газ «Zyklon-B», который поставлялся в «лагеря смерти». На его базе было создано дочернее предприятие «IG Auschwitz», ставшее крупнейшим в мире промышленным комплексом по производству синтетического бензина и резины.

Предприятие строилось для нужд германского вермахта, а потому подлежало приему государственной военной комиссией. И вот 1 марта 1941 года рейхсфюрер СС Генрих Гиммлер посетил этот строительный объект, а уже 14 апреля 1941 года Отто Амброс, член совета директоров «IG Farben», ответственный за проект Аушвиц, выступая на собрании совета в Людвигшафене, заявил: «Наша новая дружба с СС – благословение. Мы приняли все меры, в результате которых концлагерь Аушвиц принесет большую прибыль нашей компании».

Фармацевты «IG Farben» использовали пленников концлагеря в своих целях – тысячи из них погибли в результате экспериментов, которые специалисты концерна ставили над людьми, – таких, как испытания неизвестных вакцин против специально прививавшихся смертельных болезней.

Затем в целях «оптимизации» сил и средств концерну «IG Farben» было поручено управление и другими крупными концлагерями. Всего на «IG Farben» работало более 400 тыс. узников. Тех, кто работать от истощения уже не мог, загоняли в газовые камеры и травили газом собственного производства.

Была у «IG Farben» и собственная разведка, именовавшаяся отделом «Берлин НВ-7», которая работала в тесном сотрудничестве с абвером. По воспоминаниям одного из бывших сотрудников статистического отдела этой службы, «наше дело, было подготовлять... всякие документы, досье, доклады, карты и цифровые данные, о которых нам приказывали офицеры верховного командования вооруженных сил; пополнять их материалами как нашего отдела, так и архивов, находившихся в распоряжении верховного командования вооруженных сил; подготовлять доклады и карты о промышленности и сельском хозяйстве за границей...».

Видимо, «Берлин НВ-7» оказывала ценные услуги, если, уходя со своего поста, начальник одного из отделов абвера Пикенброк извещал об этом директора «IG Farben» фон Шницлера письмом, в котором сообщал: «...Я покидаю свой нынешний пост и вскоре уезжаю из Берлина, получив командную должность на фронте. Я испытываю потребность выразить Вам благодарность за ценное сотрудничество с моим учреждением. Я всегда сохраню приятное воспоминание о личном и служебном сотрудничестве с Вами.

Пользуюсь настоящим случаем, чтобы просить Вас об оказании такого же содействия моему преемнику подполковнику генштаба Ганзену».

Концерн получал невообразимые доходы, но сколько веревочке не виться, а конец будет – Германия проиграла Вторую мировую войну. Вместе с генералами и партийными лидерами на скамье подсудимых в Нюрнберге оказались и 24 члена совета директоров и должностных лиц «IG Farben». На самом большом фарсе ХХ века – Нюрнбергском процессе – они были признаны виновными в массовых убийствах, применении рабского труда и иных преступлениях против человечества. Впрочем, в 1951 году они были выпущены на свободу (причина этого до сих пор покрыта тайной) и вновь заняли ведущие места в немецких фирмах.

По воле союзников, одержавших верх в войне, концерн подлежал ликвидации. Но только после того, как он возместит ущерб всем своим жертвам.

В 1952 году концерн был переоформлен как «IG Farben» i.A. (последние буквы означали in Abwicklung – «в процессе ликвидации») и начал выплачивать компенсации жертвам нацизма, только в первый год выплатив 30 млн марок. Однако жертв оказалось неожиданно много, а финансовые возможности были уже не те, что в дни власти Гитлера, а потому выплаты растянулись до наших дней. За это время утекло много воды, никто уже и не думал, что преуспевающая корпорация будет ликвидирована, тем более что по заявлению правления концерна, сделанному еще в 2001 году, «все иски бывших работников удовлетворены, и любые дальнейшие выплаты будут проводиться лишь из моральных или гуманистических соображений», однако же два года спустя «IG Farben» постиг финансовый крах.

По официальным данным, в 2000 году концерн располагал оборотными средствами на сумму 20 млн марок. Эти деньги были вложены в покупку 500 квартир, которые должна была выкупить фирма «WCM», некогда являвшаяся дочерним предприятием «IG Farben».

Вложение это было достаточно рискованным, поскольку рынок недвижимости Берлина в этот период находился в состоянии стагнации. После реализации квартир концерн должен был получить прибыль в 10 млн евро, однако в последний момент «WCM» от сделки отказалась, оставив концерн на руках с неликвидными квартирами и 28 млн евро долга.

Управляющие «IG Farben» Отто Бернхард и Фолькер Полен объявили концерн банкротом и начали неспешную реализацию имущества, которая должна будет продолжаться до конца 2004 года. Стандартная процедура, которая по логике вещей должна привести к полному погашению задолженности перед кредиторами и акционерами.

Однако история получила неожиданное продолжение. 6 февраля 2004 года американский адвокат Эдуард Фэган подал в Нью-Йорке иск на сумму 43,6 млрд швейцарских франков к ведущей финансовой группе Швейцарии – «UBS». В своем исковом заявлении Фэган, выступающий от имени акционеров «IG Farben», заявил, что группа «UBS» являлась основным владельцем «IG Farben» во время Второй мировой войны, а потому именно она должна выплатить компенсации жертвам нацизма в размере, заявленном в иске. «UBS» отклонила претензии истца. Какое решение вынесет суд – пока не известно, но в случае поражения группа «UBS» вполне может пополнить число банкротов.

Нью-Йорк-сити, США. 11 сентября 2001 года, 08.46 пополудни.

Несколько верхних этажей северной башни Всемирного торгового центра были объяты пламенем пожара. Горело все, что только могло гореть: мебель, оргтехника, стенная и потолочная отделка из пластика, тела погибших людей... Едкий дым вырывался через огромную дыру в стене, появившуюся в результате столкновения со 110-этажным зданием пассажирского самолета «Боинг-767», произошедшего одну минуту назад.

Огненная волна от взрыва смела все живое на нескольких этажах. Огонь мгновенно перекинулся на соседние этажи, перекрыл лестницу и шахты лифтов, полностью отрезав последние этажи северной башни и всех, кто на них находился, от связи с внешним миром.

Муниципальные службы сработали, как всегда, оперативно и надежно. Полиция Нью-Йорка установила оцепление, отгоняя праздных любопытствующих, прибывшие минутой позже спасатели и пожарники бросились внутрь бороться с пламенем и выводить людей, медики оказывали первую помощь пострадавшим. Прибыли и репортеры. Телекомпания CNN начала прямой репортаж с места событий, вещая о «самой грандиозной и трагичной авиакатастрофе за всю историю человечества». Действительно, сравнивая число погибших в первые же мгновения после столкновения самолета с башней Торгового центра, катастрофа дирижабля «Гинденбург» казалась сказкой со счастливым концом.

В 09.03 пополудни, через 18 минут после аварии, изумленные зрители канала CNN увидели за спиной репортера, в красках расписывавшего все ужасы происшедшего, странные маневры еще одного пассажирского «Боинга-767», который на глазах многомиллионной аудитории заложил крутой вираж и врезался в самый центр южной башни Всемирного торгового центра. Громыхнул взрыв, поток пламени, сжигающий все на своем пути, вырвался на много метров с противоположной стороны башни.

Репортер, вздрогнувший и пригнувшийся в момент столкновения, произошедшего за его спиной, с выражением сильного удивления на лице медленно повернулся к башням-близнецам и на некоторое время замолк, переваривая случившееся. И только оператор, один из лучших профессионалов своего канала, недрогнувшей рукой продолжал бесстрастно держать камеру и фиксировать все происходящее.

Впрочем, репортер тоже был профессионалом экстра-класса. Он быстро пришел в себя, сделал соответствующие ситуации выводы и продолжил репортаж. Но теперь уже об авиакатастрофе речи не шло – это мог быть только террористический акт.

Уже 15 минут спустя после второго столкновения власти Нью-Йорка закрыли все городские аэропорты, блокировали все крупные транспортные развязки и тоннели города, освободив их для муниципальных и федеральных сил транспорта, полиции, скорой помощи и национальной гвардии, хлынувших к месту трагедии.

В 09.20, спустя 17 минут после второго столкновения, президент Буш выступил с обращением к нации, а еще через 10 минут опомнилась от шока Федеральная авиационная администрация США, приказавшая всем находящимся в воздухе самолетам совершить посадку в ближайшем аэропорту. Для контроля за исполнением приказа ВВС США поднял в воздух истребители, а ВМФ – палубную авиацию. Минобороны Соединенных Штатов издало приказ разворачивать все воздушные суда, приближающиеся к границам Америки.

Но эти меры несколько запоздали. В 09.45 еще один самолет, «Боинг-757», протаранил здание Пентагона, а в 10.50, через 20 минут после того, как обрушились обе башни Всемирного торгового центра, погребя под своими обломками более 4 тыс. человек, под Питсбургом рухнул «Боинг-747», пассажиры которого вступили в схватку с захватившими самолет террористами.

Эти события повлекли за собой не только невиданные человеческие жертвы, не только панику на всех мировых биржах, не только войну в Афганистане, когда, по расхожему среди дипломатов выражению, «США, подвергшиеся нападению неизвестно от кого, ответили ракетно-бомбовым ударом по кому попало», но и загнало в глубокий кризис всю отрасль авиаперевозок.

Авиакомпании и так переживали не лучшие времена. Многие люди не хотели рисковать, ведь самолеты стали падать все чаще, а захватывать их начали все активнее. Руководствуясь принципом «Тише едешь, дальше будешь», пассажиры начали путешествовать на поездах и морских судах, дорожа своими жизнями и здоровьем. Уже к середине 2001 года многие американские компании терпели убытки, ну а уж после трагедии 11 сентября... Общие потери отрасли за один только 2001 год оцениваются в 400 млн долларов, а оборот в этом году снизился на 3 млрд долларов по сравнению с аналогичным периодом 2000 года.

«US Airways Group Inc.» являлась шестой по объемам пассажирских перевозок авиакомпанией США. Она была основана в конце 70-х годов ХХ века путем слияния 7 нескольких небольших авиакомпаний.

«US Airways» никогда не была сверхприбыльным предприятием. Несмотря на вполне солидную долю рынка авиаперевозок к 1995 году, она из-за неумелого управления превратилась в дорогостоящую и неэффективную компанию. После нескольких лет работы в убыток генеральным директором «US Airways» был назначен Дэвил Сигел. Он активно принялся за дело. В 1996 году был составлен бизнес-план, состоящий из 5 положений: превращение компании в популярного перевозчика, изменение имиджа, рационализация парка, достижение конкурентоспособной ценовой политики, оптимизация сети маршрутов. Буквально за пару лет Сигел превратил возглавляемое им предприятие в прибыльное, хотя доходы по-прежнему были не очень велики, а проценты по ранее взятым суммам – все еще довольно значительны.

«US Airways» искала делового партнера, с которым могло бы произойти слияние, но эти поиски были прерваны терактами 11 сентября.

После сентябрьских событий компания продержалась на плаву целых 11 месяцев, но отток пассажиров с авиалиний ударил по ней слишком сильно. Общие ее убытки от последствий террактов составили 2 млрд долларов. Над компанией нависла угроза полного краха.

После продолжавшихся в течение нескольких недель переговоров с кредиторами компании удалось с ними договориться и избежать угрозы ликвидации. 11 августа 2002 года авиакомпания «US Airways» объявила о своем банкротстве по 11-й статье, согласно которой обязалась продолжать выполнять регулярные рейсы между 200 городами в США и за рубежом, несмотря на инициирование процедуры банкротства.

Компания «UAL Corp.», учредитель «United Airlines», одного из основных конкурентов «US AirwaysGroup Inc.», попыталась купить соперника за 11,6 млрд долларов, но тут проблемы начались у нее самой. «United Airlines», основанная еще в 1926 году, сама едва не попала под 11-ю статью федерального закона США «О банкротстве», которая предполагает поэтапную реорганизацию компании с финансированием ее деятельности из специальных фондов. Компании нужно было выплатить 875 млн долларов в четвертом квартале 2002 года. От плана покупки «US Airways» пришлось отказаться, и эта компания была вынуждена выходить из создавшегося положения сама.

«На фоне попыток реструктуризации всей отрасли авиаперевозок наши усилия призваны обеспечить выход „US Airways“ из процедуры банкротства с конкурентоспособным персоналом, авиапарком и операционными расходами», – заявил Дэвил Сигел. И действительно, этот толковый администратор сумел снизить операционные расходы более чем на 1,8 млрд в год. Достигалось это путем отказа от ряда неперспективных рейсов, уменьшения авиационного парка с 311 до 279 самолетов, смены приоритетов. Удалось Сигелу договориться и с профсоюзами, результатом чего стало подписание коллективного трудового соглашения с работниками компании, которые хотя и скрепя сердце, но вполне добровольно согласились на 7%-ное уменьшение своей заработной платы.

В общем-то у компании были неплохие шансы выкарабкаться, ведь «US Airways» имеет свои несомненные плюсы. Она контролирует основные транспортные узлы в Вашингтоне, Филадельфии и Шарлотте. Парк компании неплохо представлен в Нью-Йоркском аэропорту La Guardia, Бостонском аэропорту Logan и на востоке США.

Но проблема состояла в том, что кризис в отрасли продолжал нарастать. В настоящее время получать небольшие прибыли с перевозок удается только двум американским компаниям – «Continental» и «Southwest», остальные же несут убытки. «Мир изменился. Выручка уже не та. Спрос упал и не растет, тарифы остаются низкими. Отрасль стала другой», – заявил в интервью «New York Times» Джек Крайтон, председатель и исполнительный директор компании «United Airlines».

Самолеты «US Airways» все еще летают, Сигел все еще пытается вытянуть свою компанию из финансовой бездны, проявляя прямо-таки чудеса изворотливости. Авиакомпания объявила о планах закрытия ремонтного предприятия в Тампе и центра заказа авиабилетов в Орландо. Но, несмотря на героические усилия Дэвила Сигела и всей команды менеджеров, прогнозы аналитиков насчет будущего компании самые пессимистические, и если «US Airways» не закончит первый квартал 2005 года с прибылями, ее имущество пойдет с молотка.

Был теплый март 1956 года. Мисс Грант, более чем пожилая владелица доходного дома в Лондоне и синий чулок вышла ранним утром из дверей своего обиталища, расположенного в районе Сохо, за аренду жилья в котором драла с жильцов бешеные деньги, и направилась к почтовому ящику, чтобы забрать корреспонденцию.

Сама мисс Грант, отличающаяся редкостной скаредностью и премерзким характером, занимала каморку на первом этаже близ парадного входа, откуда этой желчной старушке было очень удобно наблюдать, когда уходят и приходят ее постояльцы и не тащит ли кто из них к себе в «апартаменты», как она называла убогие комнатушки своего дома, «девок».

Зевая, мисс Грант спустилась с крыльца и направилась к ящику, у которого уже стоял один из ее постояльцев, молодой человек по фамилии Уоткинс, как раз в это время возвращавшийся с ночной смены.

В руках у Уоткинса было несколько листков, рассматриванием которых тот был чрезвычайно увлечен, отчего не замечал шаркающую к нему мисс Грант до тех самых пор, пока она не подошла вплотную.

– Что это у Вас там, Уоткинс, а?

– О, мисс Грант... – тот отчего-то смутился и быстро заложил руки за спину. – Право же, ничего стоящего... Рекламный буклет.

– Реклама, опять реклама, – пробурчала престарелая домовладелица. – Скоро люди совершенно разучатся писать и посылать нормальные письма, а почтовые ящики станут никому не нужны. Кто же станет его держать, когда в нем ничего, кроме этого мусора, не бывает?

– Совершенно с вами согласен, мисс Грант, – пробормотал Уоткинс, пытаясь проскользнуть в дом. Руки с листками он при этом не вынимал из-за спины.

– И куда только катится мир? – продолжала сетовать невыспавшаяся старушка. – Во времена моей молодости таких безобразий не бывало.

«Она бы еще Елизавету-девственницу припомнила», – подумал Уоткинс, вновь пытаясь улизнуть, но снова был остановлен.

– Да, давайте-ка сюда эти бумажки, Уоткинс. Возможно, ими заинтересуется мистер Ричардс, он всегда просит отдавать ему эти буклеты.

– Вряд ли ему понадобятся именно эти... – промямлил Уоткинс.

– Давайте сюда! – мисс Грант, не терпевшая возражений, аж притопнула ногой.

На лице Уоткинса появилось выражение замешательства, быстро, однако, сменившееся злорадством.

– Ну если Вы настаиваете, мисс Грант, – произнес он самым елейным голосом, на какой был способен, и протянул ей листки.

– Да уж, настаиваю, – проворчала та и, подслеповато щурясь, взглянула на буклет. Уоткинс ехидно улыбнулся.

Мисс Грант ошарашенно взирала на то, что предстало ее взору. Глаза пожилой домовладелицы вылезли из орбит, челюсть отвисла, лицо и шея начали покрываться багровыми пятнами, а рука, сжимавшая буклет, начала трястись так, будто мисс Грант последние недели две не выходила из тяжкого запоя.

«Получила, паучиха!», – мелькнула мысль в голове Уоткинса. «Неужели старую мегеру наконец-то хватит удар?!!»

Мисс Грант издала то ли всхлип, то ли стон. На буклете, который она продолжала сжимать в руке, были фотографии восьми обнаженных девиц – это было рекламное ревю о подписке на новое издание – «Пентхауз».

Новый эротический журнал основал 31-летний уроженец Бруклина (Нью-Йорк, США) Роберт Гуччионе. Незадолго до этого он был простым менеджером еженедельника «Лондон Американ» и получал сущие гроши. Но однажды у него появилась светлая мысль о том, в какой области он может открыть собственное дело, и, без сожалений уволившись, он приступил к реализации своего плана.

Однажды он заметил, что американский журнал «Плейбой» пользуется огромной популярностью у англичан всех возрастов, однако в Европе ни одного подобного издания не было. «А почему бы мне не начать издавать такой журнал?», – подумал Гуччионе. И начал.

Он разослал по всему Лондону рекламные буклеты, где предлагал подписаться на свой журнал. Надо признать, простого обывателя ему заинтриговать удалось – англичане толпами ринулись на почту оформлять подписку.

А в парламенте Соединенного Королевства разгорелись бурные дебаты по поводу безнравственности нового журнала. Один из членов палаты общин в сердцах заявил журналистам, что этот журнал будет выходить только через его труп!

По решению парламентариев, почтальоны получили приказ уничтожать конверты с рекламными брошюрами журнала «Пентхауз», на что существовало вполне законное основание: законодательство Великобритании не разрешало отправку по почте изданий с неприличными иллюстрациями.

Тогда Гуччионе нанял два грузовика, загрузил их буклетами и отправил колесить по всему Соединенному Королевству, рекламируя журнал и собирая деньги на подписку. Сам же Гуччионе безвылазно сидел дома, а под его дверями дежурила полицейская машина, где находился ордер на его арест, автоматически вступавший в силу, едва Роберт появится на улице.

И вот спустя 3 недели от начала его добровольного самозаточения в свет вышел первый номер «Пентхауза». Журнал стал подлинной сенсацией – за первые 3 дня было продано 120 тыс. экземпляров. Тогда Гуччионе вышел из дома и передал себя в руки властей.

Победителей не судят, а он вышел из соревнования с борцами за нравственность чистым победителем, став одним из популярнейших людей в Великобритании. На него было, правда, наложено административное взыскание за публикацию неприличных фотографий, но сумма его была чисто символической. Какие-то 110 фунтов стерлингов.

«Пентхауз» начал выходить регулярно, потеснив нерушимые до этого позиции «Плейбоя».

Секрет его успеха был довольно прост: «Пентхауз» печатал более откровенные фотографии, чем его основной конкурент. К тому же Гуччионе, обладающий отменным вкусом и сам являющийся профессиональным фотографом, лично отбирал фотографический материал для журнала.

На свой вкус он полагался всегда и во всем. Возможно, именно благодаря этому свою вторую жену (первый раз он женился, еще будучи несовершеннолетним, и этот брак долго не продержался) он встретил в лондонском стриптиз-баре.

Кэтрин Китон была весьма известной во всей Европе стриптизершей – одной из лучших в своем деле, но взяла его не тем. Просто в перерывах между выступлениями у шеста она читала биржевую страницу «Файненшл Таймс». Стриптизерша с задатками финансиста – это было то, что нужно для «Пентхауза» и Гуччионе.

Журнал, доведший к 70-м годам ХХ века свой тираж до 5 млн экземпляров, процветал и приносил своему основателю огромные прибыли, которые тот тратил на разнообразные прелести жизни – такие, как картины кисти известных мастеров, браслеты и запонки из драгоценных металлов, дом из 45 комнат...

Ко всему прочему, Гуччионе стал продюсером фильма «Калигула». Фильма скандального и известного, мгновенно ставшего классикой жанра, несмотря на шокирующие своей откровенностью сцены. На доходы от фильма он построил казино в Лас-Вегасе, затратив около 300 млн долларов. Правда, лицензии на устроительство азартных игр он не взял, а потому казино так никогда и не вступило в действие.

Первый удар по его бизнесу нанес скандально известный Ларри Флинт, создавший свой эротический журнал под названием «Хастлер», который сильно раздвинул границы дозволенного для журналов, продающихся на уличных лотках.

Пока Гуччионе прививал миру вкус к эстетической наготе, Флинт, который до этого содержал ночной клуб с девочками, начал демонстрировать своим читателям мельчайшие анатомические подробности женского тела. «Пентхауз», который для читателей «Плейбоя» был пошлым, по сравнению с «Хастлером» казался просто скучным.

Тиражи «Пентхауза» упали, но он все же оставался на плаву. Для этого, правда, пришлось пожертвовать частью эстетизма, начав демонстрировать на своих страницах все более и более откровенные моменты.

Вторым ударом по «Пентхаузу» стали бесплатные порносайты Интернета, которые давали любителям «клубнички» не только то же самое, что и «Пентхауз», но и многое сверх того. Тираж упал до 650 тыс., а доход журнала от рекламы снизился с 20 до 5,6 млн долларов в год.

К тому же Гуччионе пытался раскрутить и другие проекты, которые потерпели полный крах. Это был и научно-популярный журнал «Omni», издававшийся даже на русском языке (недолго), и вложения в разработку переносного атомного реактора, и граничившая с прямым шпионажем программа издания на Западе научных трудов российских ученых под брэндом Pleyades Publishing, и многое другое. Но последние гвозди в крышку гроба «Пентхауза» вогнал скандал с известной моделью и по совместительству теннисисткой Анной Курниковой, прозванный в прессе «делом Порниковой».

Журнал купил фотографии загоравшей топлес россиянки. Они были напечатаны в очередном номере вместе с текстом о русской звезде. Узнав об этом, Анна возмутилась. Нет, не тому, что ее сфотографировали в таком виде и теперь на ее прелести могут пялиться все кому не лень. Это вообще была не она!

Курникова подала иск к журналу на кругленькую сумму в 10 млн долларов и выиграла его. Однако и этим неприятности «Пентхауза» не закончились – на фотографиях оказалась изображена невестка известного Лучиано Беннетона, Джудит Солтеш-Бенеттон, которая отсудила у журнала 7,5 млн фунтов стерлингов. Ко всему прочему, еще на предварительном слушании дела Нью-йоркский федеральный суд постановил, что фотографии следует убрать с веб-сайта журнала, а также из всех нераспроданных копий номера журнала, что привело к огромным убыткам.

Чтобы покрыть долги, Гуччионе продал свою квартиру на Манхеттене, но это уже не могло спасти издание. Выплатив исковые суммы, «Пентхауз» не смог расплатиться по процентам за займы и объявил себя банкротом по 11-й статье. Но и этот шаг не помог журналу, стремительно идущему на дно. Немецкая компания «Beate Uhse», которая занимается продажей интимных товаров, попыталась купить «Пентхауз», но не смогла предоставить суду реальный план реструктуризации задолженности журнала.

В ноябре 2003 года больной раком горла Роберт Гуччионе подал в отставку, а в отношении «Penthouse International Inc.» было введено внешнее управление – журнал попал в руки своего основного кредитора, Bank of New York, который твердо намерен закрыть журнал.

Борцы за нравственность не знают, ликовать им или надевать траур. Известный активист движения по борьбе с распространением порнографии Андреа Дворкин заявила незадолго до отставки Гуччионе: «Я рада, что господин Гуччионе может вскоре остаться без работы. Правда, проблема заключается в том, что на смену ему идет что-то, что, возможно, только гораздо хуже».

Ну а Флинт не преминул пнуть поверженного противника, заявив в интервью: «Господин Гуччионе никогда не умел тратить деньги. Он обвешивал свои квартиры картинами Пикассо и Моне за бешеные миллионы долларов, а самого себя – золотом и бриллиантами. Вместо того чтобы делать интересный журнал, он тратил деньги на самых пошлых телок. И вот результат».

Что ж, прав или не прав Ларри Флинт, но его «Хастлер» продолжает процветать, а вот «Пентхауз» больше не издается.

Компания «Grundig» является одним из самых старых производителей бытовой техники в Европе. На исходе 1940-х годов, в тяжелое послевоенное время, эта фирма была, пожалуй, единственным звеном, связывающим Германию с оправлявшимися от ее экспансии странами.

Зарождение фирмы «Grundig» произошло вскоре после поспешного переселения немецкого инженера-электрика Макса Грюндига в Фуерт – красивый город, расположенный в Баварии. В 1945 году этот исключительно талантливый немец завершил перевозку радиооборудования со склада, на котором оно хранилось во время войны, на новое место жительства и вплотную занялся расширением своей, пока еще небольшой финансовой пирамидки.

Конечно, об увеличении производства и быстром совершенствовании продукции речь в то время не шла. Разрушенная и раздираемая оккупантами на части Германия не могла позволить себе тратить силы на развитие отраслей, которые не играли значительной роли в попытках страны встать на ноги.

Ограниченный с одной стороны нехваткой средств, а с другой нежеланием соотечественников смириться с поражением и начать восстанавливать разрушенное, Грюндиг начал самостоятельно преодолевать возведенные на его пути баррикады. Арендовав несколько помещений, инженер основал маленькую, практически никому не известную фирму, которая сначала специализировалась на ремонте старых радиоприемников, а затем начала производство радиооборудования: приемников, трансформаторов и т. д.

По мере расширения производства фирма стала представлять на рынок новые разновидности своей продукции, среди которых особой популярностю пользовался сборный одноконтурный приемник «Heinzelmann». По сути он представлял собой небольшой набор разнообразных деталей, из которых даже не очень грамотный радиолюбитель мог быстро собрать желаемый прибор.

Положение фирмы «Grundig» стало особенно тяжелым, когда оккупационные власти, небезосновательно опасавшиеся деятельности немецких инженеров, с плодами которой им пришлось столкнуться во время войны, запретили производство и продажу на территории Германии ламповых радиоприемников. Однако изобретательный инженер быстро нашел выход из затруднительного положения.

Спустя некоторое время на рынке появились первые безламповые приемники, которые ни по одному из параметров не входили в категорию аппаратуры, находившейся под запретом, и очень скоро стали пользоваться большим спросом.

В 1948 году, после того как в производство была запущена небольшая модель приемника «Grundig-Boy», фирма Грюндига оказалась на гребне популярности. Эта техническая новинка выгодно отличалась от аппаратов других фирм тем, что могла получать питание и от сети, и от аккумулятивных батарей. Правда, стоил такой приемник очень дорого и был по карману только состоятельным гражданам. В том же 1948 году запрет оккупационных властей на создание радиоаппаратуры был снят.

В течение следующих 30 лет компания «Grundig» продолжала стремительно расширяться, став бесспорным лидером на рынке теле-, видео– и радиоаппаратуры в Европе, а немного позже и во всем мире.

Своей популярностью фирма во многом обязана стратегии, которая заключалась в акцентировании внимание потребителей на качественных характеристиках выпускаемой техники.

Занимаясь разработкой и выпуском новых изделий, Макс Грюндиг уделял особое внимание качеству новинок, снижению их себестоимости и внедрению новых технологических достижений. Именно благодаря Грюндигу на мировом рынке появились цветные телевизоры, отличавшиеся высокой надежностью и доступные большинству людей среднего класса. Лозунг фирмы тех дней звучал следующим образом: «Купить „Grundig“ может каждый».

Относительная дешевизна продукции компании «Grundig» привела к почти повсеместному ее распространению. Особенно хорошо это заметно на примере первого в мире бобинного магнитофона, допускавшего обратную перемотку пленки, который практически мгновенно покорил Европу. Не менее показательны результаты, полученные в 1955 году, когда портативный магнитофон модели ТК5 ценой в 500 марок вывел компанию в число мировых лидеров бытовых приборов.

Первый спад наметился в начале 1980-х годов. «Grundig», занимавшая лидирующее положение на европейском и общемировом рынках, начала сдавать позиции, уступая большому количеству азиатских компаний, которые неожиданно завалили потребительский рынок гораздо более дешевой, но менее качественной продукцией. Аналитики, занимающиеся изучением рыночных отношений, пришли к выводу, что критерии выбора товаров у покупателей быстро изменились. Руководители компании «Grundig», не успевшие своевременно и адекватно отреагировать на новое потребительское веяние масс, начали терпеть убытки.

Понимая опасность положения, в котором оказалась компания, менеджеры «Grundig» пошли на решительный шаг, в 1983 году заключив своеобразный альянс с компанией «Philips», которая помогла немцам некоторое время продержаться на плаву. Фирма занялась производством принципиально новой продукции: автомагнитол, коммуникационных систем, магнитофонов, спутниковых антенн и т. д.

Несмотря на это, положение «Grundig» оставалось незавидным и вскоре поражение стало очевидным. Наряду с падением цен на бытовые приборы, постепенно повышалась конкурентоспособность поставляемой азиатскими компаниями продукции. Понимая неизбежность гибели «Grundig», «Philips» в 1997 году заявила о расторжении альянса, оставив немецкую фирму на растерзание азиатским волкам.

Несмотря на неудачи, сопровождающие компанию «Grundig» на протяжении последних лет, руководство концерна решило сделать последнюю отчаянную попытку спасти положение и выбраться наконец на твердую землю с помощью российского рынка, однако выбрало для этого не слишком удачное время. Цены на продукцию известной немецкой фирмы продолжали падать.

В 2001 году «Grundig» окончательно признала свое поражение. В борьбе с ведущими азиатскими фирмами ее убытки составили 150 млн евро. Ведущиеся с известными турецкими и тайваньскими корпорациями переговоры о покупке «Grundig» ничем не закончились.

14 апреля 2003 года руководство немецкого концерна обратилось в суд Нюрнберга с прошением о признании «Grundig» банкротом. Разрешение было дано, однако фирма пока еще не прекратила своего существования. Управляющим компании был назначен доктор Зигфрид Бек, сообщивший служащим обанкротившейся фирмы о мерах, которые собирается предпринять совет директоров для продолжения деятельности «Grundig». В качестве одной из мер устранения финансового кризиса считается привлечение иностранных инвесторов.

В одном из буклетов известного лидера по производству удивительных аппаратов, позволяющих делать быстрые фотоснимки, присутствует фраза «Все – через мгновение». Этот лозунг компания «Polaroid» бережно и гордо несет вот уже несколько десятилетий, являясь крупнейшим производителем серебряно-галоидных пленок и камер в США.

Продукция фирмы «Поляроид» необычайно разнообразна и способна удовлетворить практические любые запросы фотолюбителей и даже профессиональных фотографов. Она включает в себя различные видео– и фотопленки, обычные и цифровые видео– и фотокамеры, множество периферийных, а также ряд программных и системных устройств. С 1999 года компания начала осваивать новую рыночную нишу, занявшись производством очков, графических и голографических средств.

Фотоаппараты компании «Polaroid» отличаются от технических новинок других фирм не только своими качественными характеристиками, но и спецификой, поскольку рассчитаны на самый широкий круг потребителей. Они настолько просты в употреблении, что ими может воспользоваться даже маленький ребенок.

Люди, которые никогда не держали в руках поляроид, редко относятся к этому способу фотосъемки с доверием. В их представлении цена мгновенной фотографии сильно превышает ее реальную стоимость.

Фотография, сделанная с помощью поляроида, имеет небольшой размер и представляется в качестве одного-единственного экземпляра. В то время как изображение, запечатленное на обычной цветной пленке, может быть распечатано в течение одного или двух часов в любом формате и количестве. В какой-то степени такое представление о мгновенной фотосъемке верно, и тем не менее ее никак нельзя сравнивать с традиционной, поскольку они развиваются параллельно и прекрасно дополняют друг друга. У фотографов появляется возможность использовать их одновременно или поочередно в зависимости от поставленной цели.

Самое главное преимущество поляроидной съемки в том, что ее можно использовать для мгновенного получения запечатленного образа. Это особенно важно, если в распоряжении фотографа нет резервов специальной фотолаборатории или времени для обработки обычной пленки. Таким образом, фотоаппарат поляроид является непременным спутником археологов, которые во время раскопок находятся далеко от населенных пунктов: ученых, делающих ценные кадры в процессе эксперимента; инженеров, фиксирующих ход работы в цеху; криминалистов, собирающих улики на месте преступления; коллекционеров, занимающихся поисками редких артефактов; врачей, ведущих наблюдение за пациентами или агентов по продаже недвижимости, которым требуется в кратчайшие сроки представить вниманию клиента всю имеющуюся информацию об обсуждаемом объекте.

Однако и в жизни простых людей поляроид может играть непоследнюю роль. Снимки, сделанные детьми, представляют собой особую ценность для их родителей, а взрослые люди, выбираясь на природу, могут без всякого труда запечатлеть друг друга на фоне заката или водопада. Моментально сделанный снимок станет прекрасным подарком любимому человеку или партнеру, встреченному на каком-либо мероприятии.

Эмоциональная сила такого подарка необычайно велика. Фотография, сделанная поляроидом и предоставленная на рассмотрение окружающим спустя считаные минуты после нажатия небольшой выпуклой кнопочки, не может не ласкать взгляд человека, увидевшего себя на ней. Моментальный снимок как бы останавливает время, позволяя заглянуть на несколько мгновений назад в прошлое. Волшебное чувство, возникающее при этом, с излишком компенсирует все недостатки, присущие этому способу фотосъемки.

Такими или похожими словами руководители фирмы «Polaroid» рекламировали свою продукцию, пытаясь убедить население различных стран в том, что их продукция им очень нужна. И действительно, фотоаппараты и камеры превосходно раскупали и с удовольствием использовали. Однако неожиданно и у этой некогда процветающей фирмы случился финансовый крах.

Впервые слово «поляроид» прозвучало в 1934 году при описании необычного пластичного материала, созданного ученым Эдвином Гербертом Лендом. Работать над этим гениальным изобретением Ленд начал в 1926 году, в то время ему едва исполнилось 17 лет. Произошло это следующим образом. Приехав на каникулы в Нью-Йорк, молодой человек, идя по улице, случайно оказался на пути быстро едущего автомобиля. Ослепленный ярким светом фар, юноша отпрянул в сторону и, немного успокоившись, задумался. Его давно интересовал эффект поляризации света, поэтому в первую очередь молодой гений задался вопросом, а нельзя ли как-нибудь использовать изучаемый эффект в практических целях.

Как известно, световые лучи прямолинейны и распространяются во все стороны под углом в 90°. Под воздействием поляризации распространение лучей происходит строго параллельно, при этом степень их искажения и отражения минимальна. На основе подобного явления Ленд решил попытаться создать поляризационные линзы, которые смогут отсекать световые блики, исходящие от горящих автомобильных фар.

Впрочем, молодой ученый начинал свою деятельность не на пустом месте. Эффект поляризации кристаллической массы был открыт задолго до его рождения английским физиком Уильямом Гепартом, который в 1852 году теоретически обосновал свое изобретение, но не смог применить его на практике.

Вдохновленный идеей своего предшественника, Ленд приступил к созданию недорогого, но сильного поляризатора. Юноша бросил Гарвард, поселился в Нью-Йорке и вплотную занялся своими исследованиями. Поняв, что базовых знаний о поляризации для эффективной работы недостаточно, Ленд начал в ночное время тайком пробираться в здание Колумбийского университета и работать в его великолепно оснащенной научной лаборатории. Спустя некоторое время прекрасно развитое воображение юноши подсказало ему решение проблемы.

Семья Ленда, желая поддержать его, охотно снабжала Эдвина деньгами, которые он тратил на продолжение исследования. Понимая, что сил одного человека для быстрого решения поставленной задачи недостаточно, изобретатель нанял себе помощника Эрнеста Калабро, который специализировался на создании и шлифовке стеклянных и металлических пластин, а также гальванике и при этом не имел ни малейшего представления о смысле работы, что поручал ему изобретатель.

Ленд добился успеха спустя 3 года. Результаты его опытов поразили даже самых недоверчивых специалистов. Однако остаться в Нью-Йорке 20-летнему ученому было не суждено. Крах фондовой биржи повлек за собой разорение его семьи. Юноша был вынужден вернуться в Гарвард, сознавая, что отныне благополучие семьи целиком и полностью зависит от результатов его работы.

Постоянно терзаемый этой мыслью и всецело захваченный совершенствованием поляризатора, Ленд вскоре вновь бросил учебу и попытался продать свое изобретение автомобилестроительным компаниям. Успеха в этом он, к сожалению, не добился. Однако вскоре его ждал большой сюрприз.

Фирма «Кодак», его будущий соперник, предложила ученому контракт на создание огромного количества поляроидных фотолинз, которые должны были снижать количество бликов при вспышке. Вскоре Ленду дали заказ на линзы от кинематографистов, а затем еще один от оптической фирмы на создание очков с защитным покрытием от солнца.

Во время войны быстро разрастающаяся корпорация Ленда стала важным колесиком в американской военной машине. Заказам на оптические приборы не было конца. К тому времени доходы ученого превысили 17 млн долларов.

В 1943 году Ленд напал на новую золотую жилу. Во время прогулки по окрестностям Санта-Фе его маленькая дочь поинтересовалась у своего ученого отца, почему нельзя сразу после съемки получить готовую фотографию, почему приходится ждать, пока пленку проявят, а снимки распечатают. Безмерно удивленный Ленд немного подумал и принялся за реализацию своего нового проекта. Спустя 4 года на свет появился прототип первого в своем роде фотоаппарата. Еще через 12 месяцев новинка поступила на рынок и вызвала небывалый фурор.

Несмотря на солидную цену поляроида (более 89 долларов), новые фотоаппараты были мгновенно раскуплены. Однако спустя какое-то время с приходом на рынок большого количества новейшей электронной техники недостатки мгновенной поляризаторной фотосъемки стали более заметны, в связи с чем спрос на продукцию «Polaroid» заметно упал. Компания начала нести убытки.

Финансовое состояние компании заметно ухудшилось во второй половине 1990-х годов, когда рынок буквально заполонила продукция фирмы «Eastman Kodak», которая занимается разработкой и производством компьютерных составляющих и цифровых фотокамер.

Кризис наметился в 2000 году, когда стоимость акций «Polaroid» за считаные дни снизилась вдвое. В июне руководство фирмы ждал еще один удар. Новое снижение курса акций поставило компанию под угрозу банкротства. Финансовый кризис дамокловым мечом повис над советом директоров, который в панике принялся искать пути к спасению.

После того как долги «Polaroid» достигли 400 млн долларов, а затем 950 млн долларов, стало ясно, что крах известного производителя фототоваров неминуем. Однако, к большому удивлению общественности, кредиторы «Polaroid» дали умирающей корпорации последний шанс – отсрочку на выплату долгов в 90 дней.

Понимая, что большего добиться не удастся, менеджеры компании занялись реорганизацией хозяйства, без всякой жалости сокращая рабочие места и предполагая начать распродажу составляющих подразделений.

13 октября «Polaroid», известная американская фирма, занимающаяся производством фотоаппаратуры для мгновенной фотосъемки, объявила о своем банкротстве, подав заявление в суд Уилмингтона – небольшого города, расположенного в штате Делавер. Теракты, произошедшие 11 сентября и до основания пошатнувшие экономическую пирамиду США, поставили крест на существовании «Polaroid».

В 2003 году акционеры «Polaroid» подали исковое заявление против ее аудиторов. Их обвинение было основано на заявлении независимого консультанта по банкротствам, который занимался делами обнищавшей компании. Было доказано, что руководство фирмы прибегло к подтасовке бухгалтерских отчетов для сокрытия истинного положения обанкротившейся фирмы.

Акционеры также обвинили занимающихся проверкой аудиторов в намеренном искажении сведений об истинном финансовом положении «Polaroid».

Некоторое время назад компания «Digimarc» все же согласилась приобрести «Polaroid Corp», одно из подразделений разваливающейся фирмы, занимающееся производством водительских прав для жителей США. Во время кризиса это подразделение потерпело наименьший ущерб, в связи с чем представляет собой немалую ценность для «Digimarc», которая специализируется на производстве особых цифровых водяных знаков, свободно передающихся по Интернету.

В настоящий момент финансовое положение известной корпорации является чрезвычайно тяжелым. Возрождение и дальнейшее процветание «Polaroid» представляется сомнительным, особенно после появления технических новинок: мобильных телефонов со встроенными фотоаппаратами и видеокамерами.

В России марка «Daewoo» ассоциируется в первую очередь с автомобилями и бытовой техникой. Такой взгляд, мягко говоря, не полон, поскольку конгломерат «Daewoo» во времена своего расцвета занимался не только выпуском машин и холодильников, но и производством компьютеров, строительством кораблей и домов, оказанием услуг интернет-связи и многим другим, отметившись даже в текстильной промышленности. Ну а если быть точнее, с производства текстиля и начался путь фирмы «Daewoo». Путь от мелкой частной конторы со штатом в 5 человек до огромного чэболь, второго по размерам корейского конгломерата, предприятия которого в середине 90-х годов ХХ века производили 5% всего валового внутреннего продукта страны и имели долю экспорта более 10%.

«Daewoo» была самой молодой из корейских чэболь (крупных семейных предприятий, где контрольный пакет акций компании и все высшие руководящие должности принадлежат членам одной семьи, а собрание акционеров не играет сколько-нибудь заметной роли). Если «Samsung» появился в 1938 году, а «Hyundai» – в 1947, то «Daewoo» была основана только в 1967 году.

Отцу-основателю «Daewoo» Ким У Чжуну в момент создания фирмы было всего 30 лет. Он работал в экспортно-импортных компаниях и за 7 лет трудов заработал репутацию очень предприимчивого человека. По тем временам предприимчивыми людьми в Корее считались удачливые авантюристы и прохиндеи, которые не боялись идти на риск.

Начало собственному делу Ким У Чжун положил именно благодаря авантюре. Будучи в командировке в Гонконге, он закупил там образцы тканей, которые в Сингапуре выдал за товар корейского производства. Набрав заказов на 300 тыс. долларов, он вернулся на родину, в короткие сроки организовал производство аналогичных тканей, которые и поставил заказчикам. Собственно экспортом тканей он и предполагал заниматься, когда на уставной капитал в 5 тыс. долларов (которые занял у родственников и друзей) основывал свою фирму «Daewoo» («Вселенная»).

Из-за своей молодости он даже не смог стать директором собственной фирмы. В Корее статус прямо пропорционален возрасту, и вести дела с организацией, возглавляемой таким молодым человеком, ни один серьезный бизнесмен не стал бы. Пришлось Ким У Чжуну назначить зитц-председателя, который разменял уже четвертый десяток лет.

Компания росла очень быстро, чему могут быть объяснением только потрясающие работоспособность и деловая хватка Ким У Чжуна, который не растрачивал свою жизнь по пустякам, не пил спиртного, достаточно равнодушно относился к женщинам и работал на износ, первый раз взяв отгул только в 1990 году, когда его сын погиб в автокатастрофе.

Впрочем, всех этих положительных качеств все равно было недостаточно, чтобы превратить «Daewoo» в чэболь. В те времена стать олигархом в Корее было нельзя. Олигархи на свою должность в прямом смысле назначались.

Страной правили военные, которых возглавлял генерал Пак Чжон Хи, стремившийся превратить бедную аграрную страну, каковой тогда являлась Корея, в развитую индустриальную державу.

Стратегия Пак Чжон Хи была проста. Он выбирал перспективные, на его взгляд, компании, давал им множество привилегий (в первую очередь экспортно-импортные квоты и льготный доступ к внутренним и внешним займам), чем предотвращал распыление скромных ресурсов страны и стимулировал концентрацию производства, без чего было немыслимо в сжатые сроки создать в стране тяжелую промышленность, на которую делал ставку генерал.

Привилегии, безусловно, приходилось отрабатывать. Избранные генералом фирмы обязаны были безропотно исполнять рекомендации властей и усиленно развивать экспорт товаров.

Такая система всегда и везде порождала коррупцию, однако до самой смерти Пак Чжон Хи, наступившей в 1979 году, генерал правил железной рукой. Власть в Корее контролировала бизнес, но не наоборот.

Состав фирм-чэболь окончательно сформировался уже к 1970 году, и попасть в их список было практически невозможно. И тут настало время Ким У Чжуну благодарить всех богов за то, что его отец, погибший во время корейской войны, в 1930-е годы был простым школьным учителем.

Дело в том, что как раз в это время у него учился талантливый мальчишка из нищей и многодетной крестьянской семьи по имени Пак Чжон Хи. Тот самый, что впоследствии стал генералом и всесильным диктатором Южной Кореи.

Генерал не забыл своего учителя, благодарность к которому пронес через всю жизнь, и решил отплатить сыну своего наставника добром, взяв под свое покровительство.

С начала 70-х годов ХХ века фирма «Daewoo», тогда еще совсем небольшая, начала осваивать самые разнообразные отрасли. Ким У Чжун вел агрессивную политику на рост своего предприятия, зачастую рискуя рентабельностью. Он покупал разорившиеся и бесперспективные компании и, как это ни удивительно, превращал их в прибыльные. Это было своеобразное хобби корейского олигарха.

К 1976 году в составе холдинга «Daewoo» было уже 23 компании, на которых работало 35 тыс. человек. В 1978 году Пак Чжон Хи сделал Ким У Чжуну предложение, от которого нельзя было отказаться. «Daewoo» вынуждена была установить контроль над строящимися верфями. К чести главы нового чэболь надо заметить, что и этот бесперспективный проект он превратил в прибыльный. К середине 80-х годов ХХ века верфи «Daewoo» вошли в число крупнейших кораблестроительных предприятий мира.

В том же 1978 году «Daewoo» приобрела автомобильное производство. Первоначально это был совместный проект с «General Motors», однако впоследствии Ким У Чжун просто выкупил у своего американского партнера его долю.

«Daewoo» была не совсем обычным чэболь. Особенность ее заключалась в том, что, хотя влияние рядовых акционеров на принятие решений было столь же ничтожно, как и в остальных чэболь, все вопросы решались исключительно Ким У Чжуном, и только им, что было несколько необычно для корейских чэболь, где дела фирмы контролируются не одним официальным владельцем, а всей его семьей.

Тем не менее и руководство «Daewoo» состояло из родственников Ким У Чжуна, а также его школьных и университетских друзей. Такая система на самом деле оказалась не так уж и плоха. По словам видного международного экономического аналитика Лакшми Накарми, специализирующегося как раз на корейских компаниях, «эти люди знали председателя достаточно хорошо для того, чтобы напрямую предупреждать его в тех случаях, когда его грандиозные идеи представляли собой бред».

Правда, чем дальше, тем меньше Ким У Чжун был склонен прислушиваться к мнению своих верных соратников, постепенно заменяя этих чересчур самостоятельных в суждениях и независимых от него людей обычными наемными работниками, которые не решались открыто спорить с председателем.

Казалось бы, такое авторитарное управление чэболь давало положительные результаты – компания росла и процветала. В начале 1990-х годов «Daewoo» достигла пика своего могущества, являясь по объему продаж, составлявшему 80 млрд долларов в год, вторым после «Hyundai» чэболь Кореи. Холдингу принадлежало более 40 фирм, на которых работало 320 тыс. человек.

Ким У Чжун по-прежнему действовал неординарно и успешно. Одним из первых он решил инвестировать промышленность в странах Восточной Европы и на просторах бывшего СССР, причем представители его концерна появились в России еще до официального установления дипломатических отношений между Москвой и Сеулом.

Компания «Daewoo» построила автосборочный завод в Узбекистане («Уз-ДЭУавто»), на Украине, где создала совместное предприятие с «АвтоЗАЗом», в Польше («Daewoo-FSO») и Чехословакии. В 1996 году порядка 85% всех корейских инвестиций в страны Восточной Европы делались именно конгломератом «Daewoo». Были развернуты также проекты в Индии, Иране, Индонезии...

Сам Ким У Чжун имел постоянное место жительства за пределами Кореи, на месте руководя своими глобальными начинаниями, и лишь изредка появлялся на родине, где к тому времени его воспринимали как живую легенду корейского бизнеса.

Большие проекты требовали больших вложений. Не желая увеличивать размер уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций, что неизбежно усилило бы позиции рядовых акционеров и уменьшило долю участия в «Daewoo» председателя, концерн активно пользовался заемными средствами (впрочем, это характерно и для остальных чэболь), которые банки давали с большой охотой. Считалось, что кредитование чэболь не связано с особым риском, так как в случае каких-то проблем у крупной фирмы ей на помощь придет правительство. Такая точка зрения была вполне обоснованна, поскольку в прошлом государство не раз брало на себя обязательства оказавшихся на грани банкротства чэболь. А вот более мелким компаниям кредиты выдавались не столь охотно, поскольку никакими привилегиями они не обладали и вынуждены были рассчитывать только на самих себя.

Ну и конечно же, верить в то, что любой риск в конечном счете будет оправдан, банкиров заставляли потрясающие темпы экономического роста «Daewoo». Денег ей давали много и охотно, в результате чего отношение задолженности к собственному капиталу этого чэболь составило в 1996 году 3,4 : 1.

Вероятнее всего, «Daewoo» расплатилась бы с долгами и продолжила свой рост, но тут грянул азиатский экономический кризис 1997 года. Курс корейской воны упал с 800 до 1500–1600 вон за доллар. Экономика Кореи пошатнулась.

Небольшие компании разорялись одна за другой. Крах постиг и несколько не особо крупных чэболь из второго-третьего десятка. МВФ в срочном порядке выделил Корее кредит на стабилизацию экономики в размере 58,4 млрд долларов, и правительство приступило к экстренным экономическим реформам.

Главным элементом программы реформ должна была стать реорганизация чэболь, которые следовало разукрупнить и превратить из многопрофильных компаний в специализированные, а также существенно снизить их задолженность и увеличить в них влияние акционеров.

«Daewoo» тоже пыталась провести реструктурирование. Или, вернее будет сказать, делала вид, что пытается его провести. В 1997–1999 годах было принято три плана реорганизации, ни один из которых так и не был выполнен. Ким У Чжун уступать власть над своим детищем отнюдь не собирался.

Кредиторы «Daewoo» были готовы идти и шли на уступки, но, несмотря на это, положение холдинга ухудшалось. К началу 1999 года сумма долга «Daewoo» достигла отметки 57 млрд долларов и продолжала расти. Активы «Daewoo» оценивались в 65 млрд долларов, и, казалось бы, поводов для беспокойства у кредиторов нет, но летом 1999 года была произведена аудиторская проверка конгломерата «Daewoo». Результат проверки был попросту убийственным. По мнению аудиторов, действительная стоимость имущества холдинга составляла лишь 41% от официально заявленной суммы.

В довершение всех бед Ким У Чжун умудрился поссориться с родным правительством, хотя конгломерат к тому времени находился в наихудшем положении среди чэболь «большой пятерки» («Hyundai», «Daewoo», «Samsung», «LG», «SK»). Еще в 1984 году в интервью корреспонденту «Financial Times» он заявил: «Когда правительство говорит, что это – ваш долг, вы исполняете его, даже если это не приносит прибыли. Может, только где-нибудь к 2000 году корейские компании и смогут ставить свои интересы выше интересов правительства и общества». Вероятно, Ким У Чжун решил, что 2000 год уже наступил, хотя на дворе был только год 1998-й. В этом году новым президентом страны стал бывший лидер оппозиции Ким Тэ Чжун, который относился к чэболь как к некоему пережитку, анахронизму.

В рамках программы реструктуризации чэболь Ким Тэ Чжун попросил «Daewoo» взять под свой контроль автомобилестроительное подразделение другого чэболь – «Samsung». Это было предложение, от которого не принято отказываться, однако просьба президента не была воспринята с достаточной серьезностью. Такое власти Кореи не прощали никогда. Президент назначил «Daewoo» внеплановую аудиторскую проверку, приведшую к обескураживающим выводам о финансовой состоятельности чэболь.

После проверки холдинг «Daewoo» официально перешел под контроль кредиторов, хотя на деле в свои руки все прибрал созданный правительством «Комитет по реструктурированию задолженности „Daewoo“».

В августе 1999 года Ким У Чжун был лишен права подписи, а 31 октября того же года официально подал в отставку. За ним последовали еще 14 топ-менеджеров конгломерата.

Фактически, если учитывать лично-семейный характер собственности и управления в чэболь, такой поступок означал не столько уход основателя фирмы, как это принято воспринимать на Западе, сколько капитуляцию конгломерата «Daewoo» в целом, его отказ от дальнейших попыток сохранить себя как единое целое.

После ухода Ким У Чжуна уже ничто не мешало правительству, превратившему историю с банкротством «Daewoo» в наглядный урок владельцам чэболь, разделить конгломерат на независимые специализированные компании. То, что большинство из них сохранили в своем названии слово «Daewoo», может быть только очень слабым утешением.

К крупнейшим из «малых» «Daewoo» относятся: «Daewoo Motors» (автостроение), «Daewoo Heavy Industry and Machinery» (машиностроение и судостроение, причем судостроительные подразделения впоследствии, в октябре 2000 года, выделились в отдельную компанию «Daewoo Shipbuilding»), «Daewoo Engineering» (строительство) и «Daewoo Electronics» (электроника). Во главе всех этих компаний стали люди, никак не связанные с Ким У Чжуном и его семьей.

Кстати, сохранение названия «Daewoo» в наименовании новых фирм привело ко множеству недоразумений. Ян Чжэ Син, президент «Daewoo Heavy Industry and Machinery», как-то сказал журналистам: «Многие зарубежные клиенты по-прежнему ошибочно считают, что мы и „Daewoo Motors“ являемся дочерними фирмами более не существующего холдинга „Daewoo“, так как слово „Daewoo“ входит и в наше название». Само собой разумеется, что ассоциации с фирмой-банкротом, возникающие в головах потенциальных партнеров и клиентов, вредят бизнесу.

Ну а сам Ким У Чжун в Корею больше не приезжает. Подобное поведение вообще-то понятно. Мало того, что из культовой фигуры корейского бизнеса СМИ превратили его едва ли не в главного виновника проблем корейской экономики, мало того, что профсоюзы, для которых крах чэболь означал массовые сокращения, жаждут добраться до него, так еще и прокуратура возбудила против него и еще 30 высших топ-менеджеров «Daewoo» уголовное дело по обвинению в незаконном вывозе за рубеж 7 млрд долларов (хотя по такому обвинению можно сажать руководителей положительно всех чэболь).

Говорят, что Ким У Чжуна видели во Франции, во Флориде, даже вроде бы в Судане, но никаких сведений о его нынешнем местопребывании правительство Кореи не имеет. По слухам, прошедшим весной 2001 года, Ким У Чжун живет сейчас во Франции, где пишет мемуары. По тем же слухам, он якобы дал правительству знать, что возвращение на родину не входит в его планы на ближайшее будущее.

Так или иначе, но в марте 2001 года корейская прокуратура обратилась в Интерпол с официальной просьбой помочь в розысках беглого миллиардера. Будет ли он найден и выдан властям Кореи, покажет будущее.

Удачный выстрел из катапульты разбил ворота замка, и рыцарская кавалерия, проскакав по упавшему подъемному мосту, более не поддерживаемому в вертикальном положении толстыми коваными цепями, ворвалась во внутренний двор. Следом за ней бросились копейщики, чтобы поддержать рыцарей. Командир защитников попытался заткнуть брешь в обороне, бросив против рыцарей отряд гномов, однако он был буквально растоптан атаковавшими. Залп эльфийских лучников ссадил нескольких рыцарей с коней, однако остановить их уже не смог. В замке началась резня.

Несколько минут спустя с оборонявшимися было покончено, и над высокими башнями замка Авалон затрепетало гордое знамя Эрафии. Последний оплот мятежников пал. На мониторе компьютера появилась финальная заставка игры «Heroes Of Might And Magic IV».

Еще первая часть «Heroes Of Might And Magic» в свое время наделала много шума, моментально став среди любителей компьютерных игр хитом, и навсегда превратилась в классику жанра. Продажа дисков с «Героями» приносила их создателю, компании «3 DO», огромные прибыли и возвела ее по популярности и известности на недосягаемую высоту. Очень немногие компании, производящие компьютерные игры, могли потягаться с «3 DO» в рейтингах.

Окрыленные успехом, программисты «3 DO» выпустили вторую часть игры, ставшую, к их удивлению, еще более популярной. Затем последовали третья и четвертая (откровенно слабая и недоработанная) части знаменитой и сверхпопулярной игры. По всему миру организовывались клубы любителей «Heroes Of Might And Magic», проводились соревнования с порой довольно ценными призами. Символика игры появлялась на одежде, книгах, сумочках... Пожалуй, только на продуктах питания ее не помещали.

Другой проект, принесший «3 DO» не меньшую, если не большую славу, назывался «Might and Magic». В отличие от «Героев» (откровенно «содранных» с древней игрушки «Kings Bounty»), являвшихся по своей сути пошаговой стратегией, где фантастические существа самых разнообразных рас бились за господство на планете, расширяя свои сферы влияния путем захвата замков и их последующего усовершенствования, «Might and Magic» была игрой ролевой.

В ней также участвовали разные фантастические существа вроде эльфов, гномов, орков и т. д., однако суть ее сводилась к приключениям небольшой компании единомышленников, путешествующих по стране и борющихся со всевозможными чудовищами и злодеями.

Эта игра, как и «Heroes Of Might And Magic», тоже стала в свое время знаковой и пережила огромное количество перевоплощений. Серия игр «Might and Magic», как это ни удивительно, породила другую серию – серию книг «Dragon Lance».

Написанные в жанре фэнтази, эти книги стали широко известны по всему миру, и хотя отнюдь не являлись образчиками высокой литературы, они были написаны вполне добротно и убедительно, неся любителям жанра законное удовлетворение от их прочтения.

Конечно, кроме этих двух игр, у «3 DO» были и другие проекты, однако они-то славы компании и не принесли.

Игра «High Heat Baseball» интересна только поклонникам бейсбола, каковых за пределами США в больших количествах что-то не наблюдается; стратегия «Army Men», где вели боевые действия крошечные пластиковые солдатики, несмотря на оригинальность и свежесть идеи, смотрелась как глупый фарс, а потому оказалась провальной.

Неплохи оказались игры-гонки «Street Racing Syndicate» и «Jacked», однако после выхода игры «Need for speed», выпущенной игродельным монстром «Electronic Arts», конкурировать в этой области компьютерных игр смогли (и то не очень долго, хотя и вполне успешно) только российские «Дальнобойщики».

Ну а что касается симулятора езды на лыжах под названием «Jonny Moseley Mad Trix», то это и вовсе было полным фиаско. Как и большинство игр компании «3 DO», эта оказалась новой, свежей, необычной и... никому не нужной.

Для компании настали тяжелые времена. «3 DO» влезла в долги на общую сумму свыше 10 млн долларов и продолжала штамповать всевозможные усовершенствованные версии «Might and Magic» и «Heroes Of Might And Magic». Это приносило некоторые доходы, но они, увы, расходы не покрывали. Собственно, они едва-едва покрывали проценты по займам, взятые на устроение неудачных проектов, а затем перестали покрывать даже их, что и неудивительно. Сколько не обрабатывай одну и ту же игру, она останется сама собой. Рынок был насыщен разнообразными клонами и аддонами к «Might and Magic» и «Heroes Of Might And Magic». Спрос упал, упали и доходы. Компания «3 DO» была объявлена банкротом и пошла с молотка. Аукцион прошел 14 августа 2003 года.

Конечно, фирма, производящая компьютерные игры, – это не завод, однако и тут нашлось что продать, причем на весьма солидную сумму.

Владельцам «3 DO» удалось выручить 4,6 млн долларов за торговые марки игр, софт для разработки и собственно диски с играми. Дороже всех оказался гоночный брэнд «Street Racing Syndicate», который приобрело американское отделение японской компании «Namco» за 1,5 млн долларов. Хитовые игры «Might and Magic» и «Heroes of Might and Magic» достались французской фирме «Ubi Soft» за 1,3 млн долларов. Стратегия «Army Men» была оценена в 750 тыс. долларов, уплаченных лос-анджелесской «Crave Entertainment». «Microsoft» выкупила симулятор «High Heat Baseball» за 450 тыс., и 90 тыс. заплатила австрийская «JoWooD» за мотоциклетные гонки «Jacked».

Основатель «3 DO» Трип Хокинс тоже сделал пару приобретений – лыжный симулятор «Jonny Moseley Mad Trix» и патент на торговлю в Интернете виртуальными продуктами.

Ровно 10 дней спустя были распроданы нереализованные диски с компьютерными играми компании «3 DO», на чем ее история и закончилась. Фирма была ликвидирована.

Если Билл Клинтон едва не лишился своего места из-за вполне понятной тяги к противоположному полу, то угроза импичмента, маячившая перед Джорджем Бушем-младшим в начале 2003 года, имела куда менее романтичную причину. Его предшественник позволил себе на рабочем месте адюльтер, и весь мир долго смеялся, представляя процедуру опознания «орудия преступления» в конгрессе. Складывалось ощущение, что весь конгресс «орудие» видел неоднократно. Впрочем, саксофонист Клинтон от должности отстранен не был и даже повысил свой рейтинг в результате всей истории с госпожой Левински. А вот его преемнику пришлось достаточно солоно, ведь импичмент угрожал ему не в связи с испачканным платьем стажерки, а в связи с делом гораздо более серьезным – крахом энергетического гиганта под названием «Enron».

Крах действительно был грандиозный и скандальный. По грандиозности его превзошел только крах компании «WorldCom» (не состоявшийся), а вот по скандальности достичь чего-то большего в ближайшее время никому не представляется возможным.

И действительно. Ну ладно, компания энергетиков (одна из крупнейших в США) обманывала своих акционеров и кредиторов, утверждая, что получает огромные прибыли, в то время как на деле несла еще более огромные убытки. Что, казалось бы, с того? Налоги «Enron» с завышенных прибылей платила исправно, и все могли бы быть вполне довольны ситуацией, но, увы, просто так доходы не завышаются.

Поддельный баланс нужен был компании «Enron» исключительно для того, чтобы брать кредиты. Фирма сама втянула себя в замкнутый круг. Чем больше кредитов она брала, тем большие проценты обязана была выплачивать, а чем больше ей надо было платить, тем больше кредитов ей требовалось. И все это под прикрытием прикормленной аудиторской конторы «Arthur Andersen» (подробнее о технологии проведенной махинации рассказывается в статье, посвященной компании «WorldCom», провернувшей аналогичную аферу, а об участии фирмы «Arthur Andersen»– в статье, посвященной банкротству этой аудиторской компании).

Наконец, когда компания оказалась на грани банкротства, ее президент Кеннет Лэй позвонил сразу двум ключевым членам правительства Буша – министру финансов Полу О’Нилу и министру торговли Дону Эвансу. Лэй признался, что его компанию ждет банкротство (рядовых сотрудников руководство уверяло, что все идет как нельзя лучше), и попросил финансовых вливаний за счет федерального бюджета. Министры посовещались и решили денег не давать. Лэй 6 раз встречался с вице-президентом Диком Чейни и его ближайшими помощниками, но и вице-президент разделил позицию Эванса и О’Нила. Ах если бы они знали, каким скандалом это аукнется.

Брошенная на произвол судьбы компания «Enron» не смогла выбраться из петли, в которую сама себя и загнала. Правда раскрылась. За последовавшим 2 декабря 2001 года объявлением о банкротстве компании началась паника на бирже, когда цена на акции «Enron» полетела вниз, сократившись с 85 до 1 доллара за акцию, что уменьшило рыночную стоимость компании с 77 млрд до 510 млн долларов. Правда, ее шефы успели реализовать свои акции по наивысшей цене еще до официального объявления о банкротстве. Причем простых сотрудников они убеждали акции не продавать, ссылаясь на некую деловую этику.

Далее началось нечто неописуемое. Ну то, что «Enron» начала распродавать имущество, чтобы расплатиться с долгами, это вполне понятно и закономерно. Так, на аукционе, который был организован компанией «Phillips de Pury&Luxembourg», за 5 произведений искусства «Enron» удалось выручить около 1 млн долларов. Покупатели предпочли остаться неизвестными.

С наибольшей выгодой удалось продать скульптуру одного из крупнейших мастеров поп-арта Клауса Олденбурга, которая ушла за 360 тыс. долларов. 135 тыс. было заплачено за скульптуру Джека Пирсона «Звездная пыль», и 265 тыс. долларов покупатели выложили за минималистическую композицию Дональда Джадда, состоящую из двух прямоугольных блоков.

Все это вполне понятно и закономерно. Но за банкротством «Enron» последовала целая череда скандалов.

Во-первых, стоило, например, «Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc.» заявить, что ей не удастся получить с «Enron» кредит в 281 млн. «зеленых», предоставленный американской корпорации, как акции японских банков полетели вниз. Не лучше сложились дела и у других банкиров. «ABN Amro Holding NV», «Abbey National Plc», «National Australia Bank Ltd» и многие другие кредиторы «Enron» (а их список занимает 50 страниц машинописного текста) объявили о возможных потерях, оцениваемых почти в 2 млрд долларов. Крупнейший голландский банк «ABN Amro» направил на обеспечение по долгам «Enron» сумму в 97,5 млн долларов, английский «Abbey National» объявил, что «Enron» задолжала ему 165 млн, группа австралийских кредиторов сообщила о задолженности «Enron» в размере 350 млн долларов. Помимо этого, «Enron» должна еще 350 млн долларов французскому «Credit Lyonnais SA». «ING Groep NV» (Голландия) также может пожаловаться на 195 млн долга, который «Enron», вероятнее всего, никогда не вернет. По оценкам аналитиков, такие компании, как «Duke Energy Corp.», «J.P. Morgan Chase&Co.», «Williams Cos» и некоторые другие, потеряли на банкротстве «Enron» в общей сложности 1,4 млрд долларов. Американские журналисты окрестили банкротство «Enron» эффектом инфекции, поскольку вслед за банкротством корпорации возникли серьезные проблемы у целого ряда компаний.

Во-вторых, едва разразился скандал, как выяснилось, что не только «Enron» имела дурную привычку влезать в долги, не отражая эти заимствования в своих бухгалтерских отчетах. Крупнейшие энергетические компании «El Paso Corp.» и «Calpine» посчитали за лучшее заблаговременно предупредить Уолл-стрит о том, что в их балансах не отражены долговые обязательства в сумме соответственно 2 млрд и 258 млн долларов.

В-третьих, героическая компания «Arthur Andersen», в течение последних лет прикрывавшая прохиндиаду «Enron», была лишена лицензии на аудиторскую деятельность.

В-четвертых, огромные увольнения вызвали такую бурю со стороны профсоюзов, что совсем невесело пришлось всем «шишкам»: от руководителей среднего звена компании-банкрота до президента США Джорджа Буша-младшего.

В-пятых, подстегиваемые профсоюзами бывшие работники подали в суд по банкротствам Хьюстона классовый иск против 286 бывших менеджеров «Enron» с требованием вернуть 72 млн долларов, полученных ими в виде бонусов незадолго до начала процедуры банкротства. Представители комитета, защищающего интересы бывших сотрудников «Enron» в рамках процедуры банкротства, заявили, что суммы, полученные высокопоставленными сотрудниками «Enron» в виде бонусов в обмен на обязательства не покидать компанию в течение определенного срока, нашли отражение в балансе «Enron» уже после начала процедуры банкротства. Соответственно, выплаты не санкционировались судом по банкротствам и были возвращены.

В-шестых, банкротство больно ударило по занятым в корпорации рядовым сотрудникам и пенсионерам. Дело в том, что пенсионный фонд «Enron» почти целиком состоял из ценных бумаг, а не наличных денег. Соответственно, когда цена на акции компании упала в 65 раз, все пенсионные накопления почти 21 тыс. сотрудников вылетели в трубу. Президент Буш тут же поручил команде своих советников пересмотреть законы и инструкции, касающиеся пенсионных фондов. Цель этой ревизии, как сообщил один из президентских помощников, – «вывести из зоны риска людей, которые могут потерять свои накопления из-за будущих банкротств предприятий». Однако потерявшим пенсию сотрудникам «Enron» новшества уже не помогут, поскольку закон, как известно, обратной силы не имеет.

В-седьмых, 11 страховых компаний подали в суд на банк «J.P. Morgan Chase», кредитовавший «Enron».

В 1998–2000 годах «J.P. Morgan Chase» перечислял средства зарегистрированной на острове Джерси офшорной компании «Mahonia», которая, в свою очередь, производила предоплату «Enron» за будущие поставки нефти и газа. Страховщики путем выпуска гарантийных обязательств, совокупный объем которых составил 965 тыс. долларов, покрывали риск возможного невыполнения «Enron» обязательств по этим контрактам.

Страховые компании, в числе которых такие гиганты, как «Chubb», «CNA Financial» и «Travelers Property&Casualty», утверждали в своем исковом заявлении, что эта финансовая схема являлась не чем иным, как скрытым кредитом банка энергетической компании. Обязательства «Enron» по поставкам нефти и газа отражались в отчетности как торговые, а не как долговые, что позволяло скрывать истинный объем долгов «Enron», а впоследствии и ее ухудшающееся финансовое положение. Сделки также увеличивали приток наличности «Enron». Страховщики сочли схему мошеннической, а себя – обманутыми и, соответственно, не обязанными платить банку. По словам адвоката страховщиков Алана Ливайна, «J.P. Morgan Chase» «состряпал эту схему в одной постели с „Enron“».

«J.P. Morgan Chase» в своем отзыве на иск заявил, что с исковыми требованиями банк не согласен, обязательства страховых компаний были безусловными и платить они должны в любом случае. Как сказал адвокат банка Джон Кэллаги, страховщики, не желая «расставаться с 1 млрд, мажут „Chase“ энроновской краской».

По утверждению ответчика, докладные записки, которыми обменивались сотрудники страховых компаний, свидетельствуют о том, что они знали, что участвуют в финансировании «Enron». Участвовали же страховщики в этих сделках потому (со слов Кэллаги), что «это были легкие деньги и они полагали, что платить им никогда не придется». Тяжба по делу тянется до сих пор...

Но самое интересное началось тогда, когда высшие менеджеры «Enron» за свои «героические» деяния попали под следствие.

Они, конечно же, дружно все отрицали, однако джентльменам из Федерального бюро расследований и Министерства юстиции США приходилось «колоть» и не таких.

В первую очередь своим бывшим коллегам навредила вице-президент компании «Enron» Шэрон Уоткинс, сообщив членам комиссии по расследованию обстоятельств банкротства о том, что в октябре 2001 года она заявила главе «Enron» Кеннету Лэю о необходимости раскрыть правду об убытках, которые были скрыты от инвесторов с помощью таких компаний, как «LJM2» и «Co-Investment LP». В своей служебной записке Уоткинс предупреждала Лэя о будущей «волне скандалов, связанных с отчетностью». Такие показания ясно давали понять, что руководство «Enron» отнюдь не являлось таким безвинным, каким оно пыталось себя выставить перед следователями.

Затем следователям удалось найти свидетельства перевода денег на офшорные счета, сомнительных сделок с дочерними компаниями и других не вполне законных шагов, на которые руководители «Enron» шли, чтобы ввести в заблуждение акционеров фирмы. В общем стало понятно, что менеджеры воровали деньги у собственной компании.

Затем «раскололся» финансист «Enron» Бен Глизен, который признал себя виновным в преступном сговоре и согласился сотрудничать со следствием, за что его из обвиняемых в отмывании денег, мошенничестве и участии в преступном заговоре с целью присвоения капиталов компании перевели в разряд свидетелей. Глизен дал показания против других обвиняемых руководителей «Enron»: бывшего главного финансового инспектора Эндрю Фастоу, бывшего исполнительного директора Джеффри Скиллинга и бывшего главы компании Кеннета Лэя. Причем главой преступного сообщества следствие представило не Лэя, а Фастоу, которому предъявили официальное обвинение по 78 эпизодам отмывания денег, сговору, препятствованию отправлению правосудия и обогащению за счет партнеров.

Еще один из обвиняемых, бывший заместитель председателя совета директоров компании «Enron» Клиффорд Бакстер, не выдержав позора и давления со стороны следователей, покончил жизнь самоубийством.

Под шумиху началась «охота на ведьм» и среди власть имущих. Так, под следствие попал некий господин Уайт, занимавший кресло «очень большой шишки» в Пентагоне. ФБР обвинило его в спекуляциях акциями «Enron» на основе незаконно полученной им инсайдеровской информации. По мнению следователей, после нескольких телефонных звонков, сделанных им в октябре 2001 года, незадолго до начала проблем «Enron», Уайт продал половину принадлежащего ему пакета акций на сумму в 3,08 млн долларов.

Нашлось в истории с банкротством энергетического гиганта место и для фарса. Журнал «Playboy», заботясь о материальном благополучии оставшихся без работы сотрудниц «Enron» и собственной рекламе, предложил им выступить в роли моделей. Многие согласились.

В свою очередь, женский аналог журнала «Playboy» – «Playgirl» – привлек в ряды фотомоделей сильную половину экс-сотрудников «Enron». Самое занятное – это мотивация такого «призыва». Хозяева «Playgirl», оказывается, в первую очередь радеют не за собственную известность и не за то, что уволенные сотрудники таким образом смогут подработать, а за соблюдение принципа... равенства полов. Они утверждают, что главная их цель – предоставить мужчинам из «Enron» равные возможности с женщинами на получение известности благодаря демонстрации собственных достоинств. Ну это, как говорится, без комментариев.

Самая большая кутерьма в США началась, когда выяснилось, что «Enron» буквально кормил высшую политическую элиту своей страны. Нет, не на банкетах и фуршетах.

Как выяснили дотошные журналисты, «Enron» финансировала предвыборную кампанию президента Буша, поддерживала министра юстиции Эшкрофта, который пытался баллотироваться в сенат. Затем выяснилось, что разорившаяся компания еще ссужала деньгами известнейших в стране сенаторов, как республиканцев, так и демократов. Суммы подношений были опубликованы в прессе.

Сенатор Кэй Хатчинсон, играющий одну из первых скрипок в Комитете по торговле верхней палаты конгресса, получила от компании 99 500 долларов, Фил Грэмм, видный член комитета по банкам, – 93 050 долларов, Джефф Бингемен, председатель сенатского комитета по энергетике, которому и поручено осуществлять надзор за торговцами природным газом, – 14 024 доллара. Среди облагодетельствованных и кандидат в президенты от республиканцев, сенатор Джон Маккейн, получивший от «Enron» 9 тыс. долларов, а также многие другие.

Вот тут-то и поднялся настоящий скандал. Про коррупцию во власти тогда не говорил или, не писал только ленивый, а над самим Бушем нависла реальная угроза отстранения от власти. Впрочем, президент отклонил всяческие обвинения в свой адрес в присущей ему одному манере. Буш заявил: «Моя теща приобрела акции прошлым летом, а сейчас они уже ничего не стоят».

И впрямь, проживающая в Мидлэнде (штат Техас) мать супруги Джорджа Буша Дженна Уэлш действительно вложила 8180 долларов в 200 акций компании. Продала она их уже после банкротства, выручив всего 84 доллара. И хотя для сравнительно благополучной Америки это не такая уж и большая сумма – дело-то в принципе. Представьте, какую бы «сладкую» жизнь могла устроить разъяренная теща любимому зятю, если бы он знал о грядущем банкротстве «Enron», а ее не предупредил. Сенаторы и конгрессмены, у которых тоже есть или были тещи, и в мыслях не смогли предположить, что тещу можно так подвести, а потому президенту поверили и процедуру импичмента возбуждать не стали. Тем более что от «Enron» кормились и республиканцы, и демократы.

Ну а сам Буш в связи со всем этим заявил, что «возмущен тем, что акционеры и работники не знали всех фактов о компании „Enron“», и попросил правительство «что-то с этим делать» и обеспечить полную прозрачность в деятельности корпораций.

Ну а под занавес скандала ФБР конфиденциально сообщило известному американскому таблоиду «National Enquirer», что «Enron» выделяла миллионы долларов движению «Талибан». «National Enquirer» столь же конфиденциально сообщил эту новость своим читателям 4 марта 2002 года.

Оказывается, компании «Enron» и «Unocal» вели с талибами переговоры о прокладке трубопровода, который нефтяники хотели провести из бывших советских республик к Индийскому океану через Афганистан и Пакистан, что сильно уменьшило бы зависимость США от Саудовской Аравии.

Проект трубопровода был первоначально предложен корпорацией «Unocal» («Union Oil Company of California»). Менеджеры «Enron» и «Unocal» пригласили лидеров движения «Талибан» в город Шугар Лэнд в штате Техас. «Им оказывали поистине королевский прием в течение четырех дней в 1997 году», – писал «National Enquirer», ссылаясь на неназванного сотрудника компании «Enron».

Факт встречи подтвердил и источник из ЦРУ. «Enron» заплатила талибам более 400 млн за анализ технического обоснования проекта, и, по словам неназванного (естественно) сотрудника ЦРУ, «большая часть этих выплат была взятками».

Переговоры закончились террористическими актами 11 сентября 2001 года, когда погибло несколько тысяч граждан США. Вот, оказывается, на что ушли денежки «Enron».

Ну не корпорация, а «империя зла», право слово. Только флага с серпом и молотом на их офисе не хватает.

Впрочем, это был уже последний аккорд. «Enron» к моменту публикации уже растащили по частям алчные конкуренты, скандалы затихли, руководителей компании пересажали, и Америка успокоилась.

Ну а что касается оставшихся без пенсий ветеранов «Enron»... Знаете, есть такая пословица: «Проблемы индейцев шерифа не интересуют».

Старуха Шапокляк в мультфильме про крокодила Гену и Чебурашку пела, что «кто людям помогает, тот тратит время зря». Персонаж она отрицательный, но некое зерно здравого смысла в этих словах есть. Все дело в том, кому и в чем помогать.

Одна из старейших аудиторских компаний США «Arthur Andersen», например, помогала руководителям компаний «WorldCom» и «Enron» провернуть грандиозные аферы, которые привели к полному краху «Enron» и едва не стали причиной банкротства фирмы «WorldCom», спасенной исключительно титаническими усилиями нового директора Майкла Капелласа и его команды. Суть такой «помощи» заключалась в том, что аудиторы компании «Arthur Andersen» при проверках своих клиентов «не видели» нарушений в бухгалтерской отчетности «WorldCom» и «Enron», которые вместо убытков в своем балансе показывали огромные прибыли и брали под это ссуды в различных банках. Ко всему прочему боссы «Enron» получили огромные прибыли, продав свои акции незадолго до того, как их курс после вскрытия махинаций с отчетностью резко упал.

Казалось бы, аудиторы увязли в этом деле по горло и надо срочно спасать репутацию фирмы. Что же предприняла компания «Arthur Andersen»? Сотрудники ее хьюстонского офиса, обслуживавшего «Enron», 23 октября 2001 года были созваны на общее собрание, где им было дано предписание уничтожить все документы, которые могли компрометировать как аудитора, так и их жуликоватого клиента.

Впрочем, шила в мешке не утаишь. Начавшееся расследование по делу «Enron» выявило роль «Arthur Andersen LLP» в скандальной истории, и фирма попала под суд (американское законодательство позволяет привлекать в качестве обвиняемых и юридические лица) за неоказание помощи следствию.

Пока длился процесс, стало известно и о «помощи» компании «WorldCom». В общем, опозорившихся аудиторов лишили лицензии и оштрафовали на 500 тыс. долларов. Правда, еще раньше из гибнущей фирмы разбежались клиенты и большая часть сотрудников. Конечно, уходящие клиенты пели «Arthur Andersen LLP» дифирамбы, восхваляя профессионализм ее работников. Так, представитель крупной фармацевтической компании «Merck» при смене аудитора заявил: «„Andersen“ предоставляла нам великолепные услуги с 1971 года, и мы высоко ценили это сотрудничество. И все же решение обратиться к „Pricewaterhouse Coopers“ было тщательно продумано». Но при этом сотрудничать с ней в дальнейшем все категорически отказывались.

Заокеанские филиалы фирмы «Arthur Andersen» тоже начали отделяться от нее с целью «защиты своей деятельности и интересов своих клиентов и специалистов», а также с целью «увеличения гарантий в связи с обвинениями, выдвинутыми Министерством юстиции США против „Arthur Andersen LLP“», как это, например, мотивировала испанская «Andersen Espana», считающая себя «скомпрометированной перед своими клиентами, которые всецело доверяли компании, и перед своими специалистами, чья карьера основана на прочной репутации».

Теряя клиентов и прибыли, «Arthur Andersen LLP» попыталась продать себя своим конкурентам, фирмам «Deloitte & Touche», «Ernst & Young», «KPMG» и «Bearing Point». Те долго торговались, делали вид, что не заинтересованы, переманивали заказчиков, а затем, сбив цену, раскупили «Arthur Andersen LLP» и поделили ее клиентов между собой.

Компания, проработавшая на рынке аудиторских услуг 89 лет, перестала существовать. Что ж, не надо было помогать аферистам, что тут еще можно сказать?

В 1896 году некто Себастьян Сперинг Кресге, эмигрировавший в США из Австро-Венгрии, открыл в центре Детройта небольшой магазинчик. Кресге продавал товары по цене, не превышавшей 5–10 центов, что сразу же привлекло к нему покупателей. Дела предприимчивого австрийца пошли настолько хорошо, что уже к 1912 году он довел число своих торговых точек до 85, организовав сеть магазинов «Kmart». Уже тогда она приносила Кресге 10 млн долларов прибыли в год.

В 1959 году «Kmart», к тому времени уже ставшую крупной акционерной компанией, возглавил Гари Каммингхэм. Именно с его именем связывают золотой век компании. Каммингхэм был постоянно в поисках новых идей, новых проектов, исходя из народной мудрости о том, что «под лежачий камень вода не течет». Это он разработал совершенно новую стратегию гибких скидок, что позволило значительно увеличить приток покупателей в торговую сеть «Kmart», чистая прибыль которой в 1966 году превысила 1 мрд долларов.

Философия бизнеса «Kmart» заключалась в том, чтобы предлагать качественные товары по доступным ценам. Следуя этому принципу, сеть завоевала доверие и лояльность покупателей не только в США, но и в других странах.

И все бы шло хорошо, но в 1999 году к управлению компанией пришел Чак Конавэй. Он не был плохим менеджером, но позволил личному отношению возобладать над профессиональным, что для топ-менеджеров абсолютно недопустимо.

Основным конкурентом «Kmart» являлась компания «Wal-Mart». Они конкурировали достаточно мирно и цивилизованно, привлекая покупателей различными рекламными и маркетинговыми ходами. Чак Конавэй, который был в личных неприязненных отношениях с главой «Wal-Mart» Ли Скоттом, чей портрет украшал центр мишени для дартса, висевшей в кабинете Конавэя, развязал с «Wal-Mart» ценовую войну. Она длилась долгих 3 года и пожрала прибыли обеих компаний.

Шанс выиграть войну и разорить конкурента у Конавэя был, и неплохой: в конце концов, «Wal-Mart» была несколько меньше, чем «Kmart». Однако случилось как раз наоборот.

Конавэй сделал ставку на то, что большинство покупателей являются матерями, из чего и начал строить ассортиментную и рекламную политику фирмы. И ошибся. Оказалось, что матерей-домохозяек в общей доле покупателей товаров хотя и большинство, но не столь абсолютное, как представлялось маркетологам «Kmart». Что ж, кадры решают все...

В 2002 году убытки «Kmart» составили 2,7 млрд долларов. За последние 5 недель этого года, в период традиционных рождественских распродаж, компания продала товаров на сумму 4,7 млрд долларов, а прибыль составила всего 349 млн долларов. Объемы продаж в магазинах, открытых в течение года, упали на 5,7%.

Питер Чапмэн, представитель «Bankruptcy Creditors’ Service Inc.», охарактеризовал ситуацию следующим образом: «Это плавное, равномерное скольжение вниз, и оно будет продолжаться, пока не придет кто-то с хорошими идеями в области мерчандайзинга».

Наконец в январе 2003 года «Kmart» просто не смогла расплатиться с поставщиками, и те прекратили отгрузку товаров. Прилавки начали стремительно пустеть.

23 января 2003 года, поняв, что ситуация безвыходная, «Kmart» объявила себя банкротом по 11-й статье Закона «О банкротствах». Конавэя уволили с выходным пособием в 11 млн долларов и назначили на его место назначен Джима Адамсона, имеющего в своей практике опыт банкротства крупной торговой сети. Он закрыл более 500 магазинов, сократил 22 тыс. работников, пересмотрел ценовую политику... Но все эти меры помогали слабо. Несмотря на то что такие банки, как «J.P. Morgan Chase Bank», «Credit Suisse First Boston», «General Electric Capital» и «Fleet Boston», предоставили компании кредит на реорганизацию в процессе банкротства в размере 2 млн долларов, аналитики оценивают перспективы «Kmart» как «очень туманные». И чем дальше, тем туманнее. Даже если «Kmart» и выживет благодаря Адамсону, во что уже почти никто не верит, былой славы и величия ей уже никогда не достичь.

Компания «Moulinex» с 1932 года занималась выпуском электрических миксеров, мясорубок, другой бытовой техники и долгое время была практически монополистом в этом секторе рынка. В 1980 году «Moulinex» триумфально вышла на американский рынок с абсолютным хитом – микроволновой печью. Именно эта разработка принесла компании мировую популярность и сделала одним из лидеров рынка бытовой техники. Компания длительное время показывала высокую прибыльность и занимала значительный сегмент рынка мелкой бытовой техники в Азии, США, Европе, а в последнее время и Восточной Европе.

Однако с середины 90-х годов ХХ века, сразу после того как основатель компании Жан Мантле умер, не оставив наследников, компанию начали преследовать неудачи. Особенно болезненным ударом оказался финансовый кризис в Азии, Латинской Америке и России в 1997–1998 годах. В результате за последние 10 лет только дважды по итогам года компания показывала прибыль, а ее общая задолженность достигла 818 млн евро. За период с 1998 по 2001 год «Moulinex» трижды проводила реструктуризацию, но это не помогало.

В декабре 2000 года «Moulinex» приняла предложение о слиянии с итальянской компанией «El. Fi.», которой принадлежал другой известный бренд бытовой техники – немецкая компания «Brandt». Номенклатура выпускаемой продукции заметно расширилась. Новый председатель совета директоров новообразованной компании Патрик Пай о союзе с «Brandt» говорил следующее: «Он открывает фантастические возможности. Мы надеемся, что убытки одной компании могут быть компенсированы за счет другой». Этого не произошло. В условиях глобального замедления темпов экономического роста продажи и прибыли компании только падали.

С самого начала союз «El. Fi.» с «Moulinex» был не безоблачным, по мнению некоторых наблюдателей, из-за разногласий внутри семьи Новичелли, владеющей компанией «El. Fi». Именно братья Новичелли, по словам Пая, виноваты в распаде компании. «Новичелли привыкли руководить небольшими фирмами. Они не осознали, что значит управлять крупной французской компанией, не понимали они и того, что действовать нужно быстро и оперативно. Успех любого плана реструктуризации зависит от скорости его воплощения. Это как раз то, чего не хватало „Moulinex“», – говорил один из топ-менеджеров компании.

Банкротство компании «Moulinex» серьезно обеспокоило правительство Франции. На фоне растущей безработицы (уже более 9%) 17 тыс. уволенных работников «Moulinex» не добавили бы популярности премьер-министру Франции Лионелю Жоспену, который собирался выставлять свою кандидатуру на президентских выборах 2002 года. В результате министр промышленности Кристиан Пьере официально заявил, что все потерявшие работу на «Moulinex» обязательно будут трудоустроены.

Министр лично провел переговоры с главами таких фирм, как «Renault», «PSA», «L’Oreal», «Peugeot-Citroen», с французским отделением «IBM», а также с конкурентом «Moulinex» – французским производителем кухонной техники группой «SEB». Руководители этих компаний заверили, что трудоустроят всех бывших работников «Moulinex», которые к ним обратятся.

Министр Пьере также призвал конкурентов подавать заявки на покупку обанкротившейся «Moulinex Brandt». «Я считаю, что будущее „Moulinex“ должно оказаться в руках крупной промышленной группы», – заявил он. Потенциальные покупатели уже начали объявляться. Первым стал фонд «Fidei», собиравшийся приобрести только небольшую часть концерна.

Затем появился еще один покупатель. Но и он купил только часть заводов «Moulinex» – производство кофеварок и кухонных комбайнов. Как заявил Жоспен в интервью французской газете «Ouest France», судьбой остальных заводов также готово заняться правительство.

Проект спасения «Moulinex Brandt», стоимость которой составляла 350 млн евро, предполагал закрытие 6 из 31 завода компании в Европе и сокращение 4 тыс. рабочих мест (19% работников).

«El. Fi.» должна была вложить 100 млн евро. Однако руководство «El. Fi», шокированное стремительным ростом убытков «Moulinex Brandt», отказалось от финансовой поддержки компании.

Во избежание окончательного банкротства в течение следующих 2–3 лет «Moulinex» необходимо было приблизительно 200 млн долларов на погашение долгов, но давать их никто не собирался.

Главный потенциальный кредитор – итальянская «Elettro Finanziaria SpA», которая одновременно является и самым крупным акционером «Moulinex», – французам в кредите отказал.

Финал истории прост. Имущество распродали, брэнды выкупили, рабочих трудоустроили... Но все долги так покрыть и не смогли.

Говорят, что воровать нехорошо – посадят. Еще говорят: «От сумы и от тюрьмы не зарекайся». Верность обоих утверждений не так давно продемонстрировал основатель и бессменный руководитель одной из крупнейших итальянских компаний Калисто Танци, фирма которого была объявлена банкротом, а сам он, как и двое его детей, был заключены под стражу.

Калисто Танци родился в Парме, столице итальянской провинции Эмилия-Романья, которую в Италии часто называют «долиной еды». Все деловые семьи этой провинции традиционно производят изделия из молока и молочных продуктов (в первую очередь легендарного сыра пармезан) либо изготовливают мясные изделия, среди которых первое место занимает легендарная ветчина прошутто.

Семейный бизнес семьи Танци был связан с производством мяса. Их фабрика переходила по наследству от отца к сыну в течение многих лет, пока в 1961 году, после смерти Мельхиоре Танци, она не досталась 22-летнему Калисто Танци. Неожиданно для всех тот продал налаженное дело и занялся производством молока.

В 1961 году в Парме была зарегистрирована компания «Parmalat», которой через годы суждено было стать таким же символом Пармы, как пармезан и прошутто. Имя компании дали по названию родного города Калисто Танци, прибавив к нему сокращение от latte («молоко», итал.).

Калисто Танци полагал, что рынок молока таит большие возможности, связанные с внедрением новых технологий. На них он и сделал ставку.

Рядом с Пармой, в местечке Коллекьо, он построил первый в Италии завод, оборудованный котлами для термической обработки молока. Его пастеризованное молоко быстро завоевало популярность по всей Эмилии-Романье. Продукт был новый, качественный, а потому пользовался неизменно высоким спросом. Всего за год компания переросла масштабы Пармы и смогла наладить продажи во Флоренции, Генуе и Риме.

Со столицей, правда, вышла накладка. Дело в том, что по действующему в тот момент итальянскому законодательству эксклюзивное право на продажу цельного молока в Риме принадлежало общественной цеховой структуре продавцов молока «Centrali del Latte». Этот продукт разрешалось продавать исключительно в специализированных молочных лавках, которые та же «Centrali del Latte» и контролировала. Совершенно понятно, что монополист появлению конкурента отнюдь не обрадовался. Танци, чтобы завоевать свой сегмент рынка, вынужден был предложить жителям Вечного города новый продукт – обезжиренное молоко.

Дела в Риме шли достаточно туго, пока в 1963 году мало кому известная тогда в Италии шведская компания «Tetra Pak» предложила новую картонную упаковку и технологию «Ultra не Heat Treatment» («UHT»), позволяющую сохранять качество жидких пищевых продуктов в течение полугода.

Танци привык шагать в ногу со временем (иначе ему было просто не выжить в жесткой конкурентной борьбе) и оказался первым предпринимателем в Южной Европе, который заключил контракт со шведами. Новая упаковка была, во-первых, дешевле традиционной стеклянной; во-вторых, не требовала сбора использованной тары; в-третьих, позволяла печатать на пакете любой текст, в том числе название компании. Так в итальянских магазинах появились непривычные треугольные пакеты, на которых мелким шрифтом было написано «молоко» и крупным – «Parmalat».

Фактически Танци совершил на рынке пищевой продукции разом две революции. Первым в мире он наладил производство пастеризованного молока длительного хранения и первым же ввел бренд на теоретически небрендируемый продукт, каковым является молоко.

Оба этих хода оказались удачными. Всего через год для большинства итальянцев слово «Parmalat» четко ассоциировалось с качественным молоком в картонных пирамидках, недорогим, но вместе с тем более престижным, чем молоко в привычных стеклянных бутылках. Это даже если не вспоминать о сроках хранения, которые существенно снижали финансовые потери от испортившегося молока.

Сам Танци по этому поводу однажды с гордостью заявил: «Мы первыми начали продавать молоко не как товар, а как услугу».

«Parmalat» внимательно следила за всеми нововведениями. Едва только светлые головы в «Tetra Pak» додумались до изобретения «кирпичиков» «Tetra Brik», молоко а-ля Танци стало выпускаться в этой новой, еще более удобной в хранении и транспортировке упаковке. К этому событию известный архитектор и художник Коппола разработал дизайн новой упаковки с огромными каплями в центре «кирпичика» и словом «Parmalat», написанным вертикально в правой части пакета. К слову сказать, в настоящее время оригинал этой работы Копполы почитается шедевром мировой культуры и выставлен в Нью-Йоркском музее современного искусства.

При этом компания «Parmalat» не уставала пробовать свои силы в производстве новых, инновационных продуктов. В 1968 году появилось молоко «Zymil» без лактозы, которая вызывает у некоторых людей нарушения пищеварения. Чуть позже появилось витаминизированное молоко «Vita». Всего через какие-то 10 лет после основания «Parmalat» стала крупнейшим в Италии производителем молочных продуктов. Компания ежегодно запускала по одному новому заводу и каждый год удваивала численность персонала. В 1970 году ее годовой оборот составлял уже более 5 млн долларов.

Наконец «Parmalat» достигла таких финансовых результатов, что смогла вмешиваться в политику. В 1973 году Танци пролоббировал отмену монополии «Centrali del Latte» на торговлю молочной продукцией, после чего практически вытеснил их с рынка. «Parmalat» первой в Италии стала продавать покупателям этот продукт через обычные продуктовые магазины.

В следующем, 1974 году Танци, разделавшийся с основными конкурентами в Италии, начал экспансию за рубежом, открыв первый свой завод в Бразилии. С тех пор «Parmalat» уверенно укрепляла свои позиции на рынках развивающихся стран, ни на день не прекращая экспансии. К середине 1990-х годов на Европу приходилась лишь треть доходов компании. Остальную прибыль обеспечивали Южная Африка, Центральная и Южная Америка.

Но не только за счет экспансии росли прибыли «Parmalat». Калисто Танци не хотел зацикливаться на одном молоке и с 1975 года начал осваивать новые отрасли, делая это, впрочем, очень осторожно, но с завидным постоянством. «Parmalat» потребовалось 2 года, чтобы попробовать свои силы в производстве не только обычного, но и сгущенного молока.

Однако, окончательно убедившись в том, что торговая марка «Parmalat» может обеспечить успех любому товару, на упаковке которого появляется знаменитое изображение молочных капель, компания взялась за производство масла, сметаны, сыров, кефира и прочих молочных продуктов.

Еще несколько лет спустя Калисто Танци приобрел первую пекарню, которая начала выпускать крекеры, сдобное печенье и бисквиты под брэндом «Mister Day». Чуть позже на рынке появилась первая пицца от «Parmalat».

В начале 1980-х годов Танци впервые рискнул выйти на смежный рынок: в компании появилось подразделение овощной и фруктовой продукции. Был налажен выпуск соков, фруктосодержащих напитков, томатной пасты, овощных супов, соусов.

Для соков и нектаров специалисты компании придумали брэнд «Santal». Томатная паста продавалась под брэндом «Pomi». Ну а в 1987 году «Parmalat» начала выпускать супы быстрого приготовления «Pais». В конце 1980-х в «Parmalat» разработали собственную линию продуктов с низким содержанием жиров – «Punto Weight-Watchers», а также новую марку молока, обогащенного витаминами, – «Dietalat». Каждый из брэндов «Parmalat» очень быстро занимал лидирующие позиции в своем сегменте рынка. Учитывая то, что за качеством собственной продукции Танци следил очень тщательно, а цена на продукцию «Parmalat» была сравнительно невысока, его успехи совсем не удивляют.

С 1993 года «Parmalat» резко изменила стратегию. Теперь она не вела неторопливого завоевания рынков, строя заводы и открывая дочерние предприятия, а впервые в своей истории начала расширять владения за счет приобретения других компаний.

Объясняется это не тем, что Танци вдруг попала шлея под хвост, и не тем, что «взалкал отец Фёдор богатства». Конкуренция с гигантами современного рынка пищевых продуктов – такими, как «Nestle», «Kraft Foods», «Unilever», – требовала от «Parmalat» решительных шагов.

В 1993 году Танци купил 18 компаний, в том числе 4 в Италии, 6 в Бразилии, 4 в США и по одной в Аргентине, Венесуэле, Венгрии и Уругвае. В 1994 году экспансия «Parmalat» продолжилась в Чили, Колумбии и Парагвае.

В том же году была куплена крупная венесуэльская компания «Indulac», на производственных мощностях которой начали производство сухого молока и сухих смесей для детского питания.

Самым крупным приобретением этой «войны за пищевые рынки» стала покупка австралийской компании «Pauls», которая обошлась «Parmalat» почти в 1 млн долларов. При этом итальянцам с трудом удалось обойти другого претендента на эту компанию – группу «National Foods». В результате этой борьбы «Parmalat» очень переплатила за «Pauls». Вся эта история с покупками компаний вылилась для «Parmalat» в крупные затраты и займы, зато к 2002 году в ее портфеле было 23 глобальных брэнда, причем компания удерживала второе место среди мировых производителей по числу товарных категорий, представленных на международных рынках.

Другой постоянной статьей расходов «Parmalat» был спорт. Еще в 1974 году Танци заключил спонсорский контракт с легендарной командой «Ferrari», участвующей в гонках класса «Формула-1», и первым из спонсоров добился того, что название его компании появилось на шлемах и комбинезонах знаменитых гонщиков Ники Лауды и Клея Регаццони.

Ну а когда Лауда перешел из «Ferrari» в «Brabham», «Parmalat» стала спонсировать эту команду, и ее болиды на протяжении нескольких сезонов подряд были раскрашены в желто-синие цвета «Parmalat».

Футбол тоже не был забыт Танци. В 1987 году он приобрел в Парме городской футбольный клуб «Parma», который за короткое время стал одним из ведущих в мире, выиграв два Кубка Италии, Кубок обладателей кубков и Суперкубок Европы.

В Бразилии, в целях прорекламировать деятельность «Parmalat», был приобретен один из самых титулованных клубов страны – «Palmeiras». Тот, благодаря поддержке Танци, смог завоевать звание чемпиона Бразилии впервые после 20-летнего перерыва.

К 2003 году «Parmalat» принадлежало 162 завода в 30 странах мира, а общий штат сотрудников превышал 37 тыс. человек. Несмотря на то что в 1990 году Калисто Танци принял решение продать часть акций на Миланской бирже, компания все равно остается в руках семьи Танци, причем сам Калисто оставил за собой 50,3% акций. «Parmalat» занимала 75-е место в списке крупнейших семейных компаний мира.

Статистика, безусловно, впечатляющая. Казалось бы, дела «Parmalat» идут в гору и на горизонте этой «страны молочной» никаких тучек не предвидится. Однако это было не так. Тучки сгущались в течение последних лет, пока в декабре 2003 года не грянул гром.

В начале XXI века европейская экономика переживала значительный спад. Соответственно упали и доходы «Parmalat», которой стало очень сложно выплачивать свой долг в размере 7 млрд евро. И вот в начале декабря 2003 года концерн «Parmalat» объявил о том, что ему не удастся вернуть почти 700 млн долларов, вложенных в зарегистрированный на Каймановых островах хеджинговый фонд «Epicurum», деньги которого предназначались на выплату дивидендов. После этого заявления в отставку подал Фаусто Тонна – финансовый директор компании. Стоимость акций «Parmalat» мгновенно упала.

Из-за постоянного падения их курса торги по акциям компании были прекращены на 2 дня, однако сразу же после возобновления торгов они потеряли в цене еще 40%. Кредитное агентство «Standard & Poor,s» тут же понизило рейтинг «Parmalat» до предпоследней отрицательной отметки, где он замер на грани несостоятельности. За 2 недели гигант пищевой индустрии, оказавшийся колоссом на глиняных ногах, превратился из гордости Пармы, Италии и всей отрасли в целом в потенциального банкрота.

Акциями «Parmalat» владели несколько десятков ведущих банков Италии, и многие из них уже столкнулись с падением курса собственных акций на фоне известий о неприятностях «Parmalat».

Но лиха беда начало. Далее чисто экономическая история превратилась в уголовное дело. Учитывая тот факт, что банкротство такого транснационального гиганта, как «Parmalat», не только затрагивает интересы множества держав, но и грозит коллапсом всей итальянской экономике, сверху поступила строгая директива во всем разобраться, поддержать компанию и провести расследование причин кризиса.

В Милане Финансовой гвардией на основании ордера прокуратуры Пармы был арестован Калисто Танци. Главе «Parmalat» предъявлено обвинение в преднамеренном доведении компании до состояния банкротства. В тот же день было официально объявлено о банкротстве «Parmalat» и введено внешнее управление.

Оказалось, что концерн на протяжении нескольких лет фальсифицировал данные о своем финансовом состоянии. В результате в бюджете компании образовалась дыра в размере 7,5 млрд евро.

В результате банкротства «Parmalat» потерпели огромные убытки и другие финансовые компании. Так, «Bank of America Corp.» был вынужден списать на убытки выданные «Parmalat» ссуды в размере 206 млн долларов. А итальянский банк «Capitalia SpA» также намерен списать от 215 до 240 млн евро выданных ранее кредитов.

Тяжелые времена наступили и для многих аудиторов. К примеру, оказалась под ударом репутация аудиторской компании «Grant Thornton», которая, к слову, одной из первых обнаружила дыру в финансах «Parmalat».

В деле «Parmalat» были выявлены и иные подозреваемые: шведская компания по производству упаковки «Tetra Pak» и французская «Danone». Первая обвиняется в даче крупных взяток главе «Parmalat» Калисто Танци в обмен на контракты на поставку своей продукции, а вторая – в соучастии в отмывании этих денег. Впрочем, пока никаких официальных обвинений этим компаниям не предъявлено.

Аудиторская компания «PricewaterhouseCoopers (PwC)», уполномоченная нынешним главой «Parmalat», специальным управляющим Энрико Бонди на проведение повторного аудита счетов «Parmalat», опубликовала предварительный отчет, показывающий, до какой степени компания завышала объемы продаж и свои доходы в 2002 году и третьем квартале 2003 года.

В то время в отчетности компании «Parmalat» был показан общий долг на сумму 6 млрд евро, который частично компенсировался ликвидными активами на 4,2 млрд евро. Учитывая, что наличные резервы компании были охарактеризованы как «незначительные», общий и чистый долг компании, после проведения аудита увеличившийся на величину забалансовых счетов и иных не учтенных в балансе долгов, стали фактически идентичны.

Казалось бы, старая история с «Enron» повторяется: завышенные активы, взятые под них кредиты... Ан нет. Не совсем.

Среди высших руководителей компании был произведен ряд арестов. Алессандро Басси, 32-летний помощник финансового директора, привлеченный вначале в качестве свидетеля, даже покончил жизнь самоубийством, оставив жену и двоих детей.

Итальянцы не стали играть в молчанку, и очень скоро следствию стало известно о том, что со счетов компании таинственным образом испарились 10 млрд евро. К тому же «Bank of America» объявил фальшивкой гарантийное письмо, якобы выданное им и утверждавшее, что на его счетах хранятся денежные средства подразделения «Parmalat» в размере 3,95 млрд евро.

65-летний Танци, которого адвокаты так и не смогли перевести с тюремного заключения на домашний арест, не выдержал и признал факт растраты. Но «всего лишь» 500 млн евро, которые он перевел в другой свой семейный бизнес, туристическую компанию, никак с «Parmalat» не связанную. Он даже предложил пожертвовать «Parmalat» часть своего имущества – такого, как яхты, самолеты и особняки, реализовав которые компания смогла бы покрыть убытки от его растраты. На что следователи и Энрико Бонди дружно ответили в том духе, что «мы де сначала выясним, куда и через какие фирмы ушли 10 млрд, а потом и насчет имущества подумаем».

Еще Калисто Танци назвал следствию имена 30 итальянских политиков, бравших у него взятки или получавших законные денежные переводы. По словам Танци, передавая деньги официальным лицам, он смог создать «защитный пояс» вокруг своего предприятия. Защита ему и впрямь была необходима: в течение 10 лет бухгалтерия «Parmalat» занималась приписками колоссальных масштабов. Следствие установило, что в финансовых отчетах прибыли компании завышались в 5 раз по сравнению с их реальным уровнем.

Впрочем, признание Танци дало следствию формальный повод арестовать и его детей, занимавших в туристической конторе Танци руководящие должности. Узнав об этом, Калисто Танци очень расстроился и вскоре попал в больницу с острым сердечным приступом.

Дело по обвинению Танци продолжается, и, похоже, продлится еще не один год, но «Parmalat» по-прежнему барахтается. Вернее сказать, фирме просто не дают умереть – слишком большим потрясением для экономики Италии и других стран мира это может стать.

Между прочем, знаменитые своим своеобразным юмором программисты с итальянского сайта bastardidentro.com (создатели игр по бесконечному «раздуванию» бюста Бритни Спирс, по отвешиванию пощечин основателю «Microsoft» Биллу Гейтсу, убийству маленького волшебника Гарри Поттера и т. д.) отреагировали на арест Танци немедленно. Они переделали легендарную игру «Pac-Man» на новый лад. Игра знакома всем любителям компьютерных развлечений: персонажи-колобки продвигаются по лабиринту и собирают точечки, в то время как их преследуют привидения.

В новой игре колобки имеют лица Калисто Танци, точечки заменены банкнотами, привидения – полицейскими. Задача колобка-Танци – украсть как можно больше денег и вынести их в налоговый рай на Каймановых островах. Если ему это не удается, он оказывается прямиком в миланской тюрьме Сан-Витторе, куда сразу же после ареста был доставлен бывший президент компании «Parmalat».

Еще один момент: как обычно бывает в видеоиграх, проглотив некие пилюли, на несколько секунд можно стать сильнее привидений и даже уничтожить нескольких из них. В игре «Pac-Man» вместо пилюль используются пакеты молока «Parmalat».

Пока Танци допрашивали в тюрьме, Энрико Бонди добился получения от банков ссуд на сумму в 150 млн евро на поддержание производства. Он заявил, что его цель – увеличить прибыльность операций до 7–8%, что позволит уменьшить гигантские долги компании. В качестве гарантий Бонди обещал банкам проведение серьезной реструктуризации, включающей распродажу активов и сокращение штатов.

Кто, простите, под такие гарантии даст деньги? Понятно, что государство надавило на банкиров, чтобы те раскошелились на «спасательную операцию». Ну а уж если вспомнить, что первым лицом в Италии сейчас является синьор Берлускони, о связях которого с мафией все знают, но доказать ничего не могут, все становится предельно ясно и без слов.

Правда, не все так плохо с «Parmalat», как могло бы показаться. Представители этой компании в Мексике, Венесуэле, Колумбии и Аргентине объявили об отсутствии проблем в своей деятельности. То есть головное предприятие может разоряться сколько угодно, а вот у них все отлично.

Зато совершенно полярная ситуация создалась в Чили. Здесь компания (по данным на 30 марта 2004 года) не расплатилась почти со 160 фермерами еще за декабрьские поставки молока. Между ними и «Parmalat» действует заключенное через ассоциацию поставщиков соглашение об отсрочке платежа, но так как условия этого соглашения не соблюдаются, сейчас фермеры готовятся отказаться от поставок «Parmalat» и начать сотрудничество с его конкурентами: «Nestle» и «Soprole» (дочерней компанией новозеландской корпорации «Fonterra»). Местная инвестиционная компания «Inversiones Bethia» выразила заинтересованность в приобретении чилийского филиала «Parmalat», если только он не потеряет свою долю рынка, что неизбежно произойдет, если ее поставщики найдут других покупателей.

В Бразилии, куда направлялись основные инвестиции «Parmalat», ее банкротство, объявленное 28 января 2004 года (бразильский филиал является отдельным юридическим лицом, и момент его банкротства не совпал с моментом банкротства материнской фирмы), вызвало целый кризис. В молочной промышленности этой страны основная часть мелких фермеров, кооперативов и поставщиков сопутствующих услуг находятся в зависимости от небольшой группы компаний. Финансовый кризис в «Parmalat» и, как следствие, неспособность ее дочернего предприятия в Бразилии расплатиться с поставщиками угрожает благополучию около 15 тыс. мелких фермеров, их семей и целых сообществ.

Исполнительный директор «Nestle» Питер Брабек, впрочем, заявил, что его компания (занимающая, кстати, первое место в Бразилии по переработке молока) готова помочь, приняв все предназначенные для «Parmalat» партии молока «из сострадания к коровам». Людей ему, видимо, не жалко.

Ну а консультант бразильского профсоюза металлургов Нильсон Тадаши Ода сказал по поводу скандала с «Parmalat»: «С точки зрения макроэкономики это интересная ситуация, потому что в мире глобализации и капитализма она демонстрирует, как отсутствие границ вызывает серьезные экономические и социальные проблемы, затрагивающие трудящихся, производителей и покупателей, то есть общество в целом, в тех регионах, где появляются транснациональные компании.

...Банкротство „Parmalat“ оказывает влияние на Бразилию, где тоже объявляется о банкротстве компании, с той лишь разницей, что речь идет об активах, не принадлежащих народу Бразилии».

Профсоюзные организации Бразилии активно участвуют в поисках выхода из сложившейся ситуации. После реструктуризации, начавшейся в 2000 году и приведшей к ликвидации 2 тыс. рабочих мест и закрытию 12 заводов, в настоящее время в компании работают 5,2 тыс. человек на 8 заводах, что тоже немало.

Профсоюзные представители встречались с правительством, чтобы высказать свои предложения по созданию фонда помощи мелким фермерам и вмешательству правительства в предотвращение банкротства «Parmalat». Это считалось предпочтительным вариантом развития событий до того, как компания обратилась в суд за защитой от кредиторов. Сейчас именно это решение поддерживается профсоюзами, так как оно преследует сразу две цели: спасти компанию и сохранить рабочие места и средства к существованию ее работников и связанных с ней фермеров (у которых, кстати, тоже есть свой профсоюз).

Представитель регионального правительства области Эмилия-Романья (Италия), где первоначально и появилась «Parmalat», что было предметом особой гордости провинции (и больших отчислений по налогам в местный бюджет), во время своего официального визита в Бразилию по поводу системы образовательного обмена использовала эту возможность для того, чтобы встретиться с правительством и представителями профсоюзов и обсудить план совместных действий для сохранения рабочих мест и производства на заводах «Parmalat» в Бразилии.

Чуть позже, 3 февраля 2004 года, в Милане прошла встреча кризисного управляющего Энрико Бонди с членами парламентской комиссии Бразилии, созданной для изучения кризиса в «Parmalat».

Что касается Бонди, то, по слухам, он подумывает о продаже заводов «Parmalat» в Китае, чтобы покрыть долги. Сейчас продукцию под брэндом «Parmalat» в Китае выпускают 3 завода: в Нанкине, Тяньцзине и провинции Хэйлунцзян. Из Италии управляется только тяньцзинское производство. Несмотря на то что этот брэнд занимает небольшой объем местного рынка, у него здесь хорошая репутация, которой будет нанесен серьезный ущерб. В Китае литровый пакет молока «Parmalat» стоит в среднем 6,9 юаня (83 цента), что на юань дороже большинства китайских марок.

Пока скандал в Италии не отразился на работе китайских заводов фирмы, на которых по-прежнему выпускают молоко, сливки, йогурты и сухие смеси. Однако местные молочные компании проявляют большой интерес к покупке производственных линий: сегодня в этой относительно новой для Китая отрасли наблюдается бурный рост и жесткая конкуренция.

В общем, компании, похоже, не дадут утонуть. Слишком многие заинтересованы в том, чтобы она жила. К тому же в феврале 2004 года следователи прокуратуры итальянского города Пармы, занимающиеся делом «Parmalat», обнаружили зарегистрированную в Люксембурге фирму, которая, по их мнению, могла служить «сейфом» семьи Танци.

Источники в прокуратуре сообщили журналистам, что на счетах люксембургской компании «Tabata», созданной в апреле 1990 года детьми Танци – Стефано, Франческой и Лаурой, обнаружены следы финансовых операций на десятки миллионов евро.

Информацию об этой компании, как и ожидали следователи, предоставил во время допросов бывший финансовый директор корпорации Фаусто Тонна.

Так что может быть, денежки и найдутся...

Но в любом случае та компания, которую несколько правительств сейчас вместе вытягивают за уши из болота, уже не является «Parmalat», хотя и сохранила свое название.

Французские драгуны мчались на позиции русских артиллеристов, вздымая облака снега. Батарея, потерявшая в затянувшемся сражении на реке Березине более половины личного состава, огрызалась нестройными залпами, однако было совершенно ясно, что участь ее предрешена. Расчет передового орудия был полностью выбит егерями, и только пожилой унтер, командовавший расчетом, уцелел, продолжая держать факел у запала.

Из снежного облака вынырнули фигуры кавалеристов в сине-белой форме, и орудие рявкнуло, выплюнув бомбу в сторону несущихся галопом французов. Унтер выхватил саблю и приготовился продать свою жизнь подороже. Разбрызгивая искры с фитиля, снаряд пронесся высоко над головами кавалеристов и канул где-то далеко за их спинами.

Император Наполеон Бонапарт руководил сражением, восседая на полковом барабане. Лицо его было мрачно: битву он явно проигрывал, и даже трагическая судьба русской батареи, до которой добрались драгуны, не радовала, поскольку на общий ход боя уже никак не влияла. Неожиданно шальная пуля сбила треуголку с головы императора. Властным движением руки Его Величество остановил генералов своего штаба, порывавшихся подать государю головной убор, поднялся и неторопливо подошел к валявшейся на земле треуголке. В этот момент бомба, выпущенная русскими по атакующим драгунам, пролетев через все поле битвы, упала в снег рядом с Наполеоном. Генералы застыли, подобно соляным столпам, принц Неаполитанский, маршал Ней, выпучил глаза и чуть подался назад.

Император Франции бросил на тлеющий фитиль бомбы безучастный взгляд, поднял треуголку, водрузил на свою августейшую голову, тщательно проверил, правильно ли она сидит, и только после этого наклонился к снаряду и затушил фитиль, истлевший уже практически до запала, двумя пальцами облаченной в белоснежную перчатку руки. «С точностью до миллиметра», – прозвучал голос за кадром. – Точность – вежливость королей. Банк „Империал“».

Реклама этого банка стала настоящим событием в России. И не в том даже дело, что ролики неоднократно завоевывали призы различных фестивалей рекламы – таких, как «Золотое яблоко» Московского международного фестиваля рекламы в 1992, 1994 и 1996 годах, «Золотая барабанная палочка» фестиваля «Golden Drum» (фестиваль рекламы стран Новой Европы в Словении) в 1995 году, Золотая медаль Международного фестиваля в Хьюстоне 1995 года и многие другие.

Просто впервые со времен рекламы Московского вентиляторного завода (МОВЕН), недолгое время поражавшей зрителей Первого канала еще в конце 80-х годов ХХ века, рекламные ролики не только не вызывали антипатию у аудитории, но, напротив, воспринимались как высокохудожественное и эстетическое зрелище. Великолепно костюмированные актеры вживались в свои образы не хуже, чем в серьезных фильмах, а отменное чувство юмора режиссера делало рекламные ролики банка только интереснее.

В кратчайшие сроки благодаря своеобразной и яркой рекламной кампании банк «Империал» стал не только самым известным, но и самым популярным банком России. При этом сам банк работе с физическими лицами внимания уделял мало, почитая эту область банковской деятельности для себя вспомогательной.

Банк «Империал» был учрежден общим собранием пайщиков 15 ноября 1990 года как коммерческий паевой банк. Первоначально банк носил название «Бизнес и Сотрудничество». Уставный капитал банка при регистрации составлял 7,47 млн рублей.

Учреждали банк два совместных предприятия и четыре кооператива. 28 декабря 1990 года банк «Бизнес и Сотрудничество» был зарегистрирован ЦБ РФ за № 1315.

22 марта 1991 года банк сменил название на «Империал». Одновременно был изменен и состав пайщиков банка, а его уставный фонд увеличен до 15 млн рублей.

С самого момента своего основания банк был ориентирован на работу с корпоративными клиентами («оптовый» банк, по бытующей в финансовых кругах терминологии). Наряду с традиционным набором предоставляемых клиентам услуг – таких, как расчетное и кредитное обслуживание, размещение рублевых и валютных средств в надежные формы активов, конверсионные операции на внутреннем рынке, банк использовал финансовые схемы, совмещающие в себе элементы экспортного кредитования и проектного финансирования.

Вел он и благотворительную деятельность, «основными направлениями которой являлись проблемы детства и детская медицина, помощь инвалидам, ветеранам войны и малоимущим пенсионерам».

«В 1993 году на эти цели было затрачено 130 млн руб., в 1994 году – уже около 1 млрд руб., а в 1995 – свыше 1,5 млрд руб. „Империал“ удостоен золотого сертификата за участие в программе ООН и ЮНЕСКО „Каждому слепому ребенку книжки в подарок“, диплома с благодарностью от Государственной думы РФ и Московской мэрии за финансирование поездки в Швецию для прохождения реабилитационно-лечебного курса российских детей с ограниченными возможностями, благодарности Московского клуба Героев Советского Союза и Кавалеров Ордена Славы трех степеней» (газета «Деловые люди», 5 января 1996 года).

«Империал» создавался как банк отраслевой, ориентированный на обслуживание предприятий топливно-энергетического комплекса. Он являлся уполномоченным банком Минтопэнерго и Минфина России по финансово-инвестиционным счетам предприятий ТЭКа, Госкомимущества и Федерального управления по делам банкротств.

Более 1/3 общего объема кредитных вложений банка приходилось на предприятия топливно-энергетического комплекса России.

Основными целями кредитования являлись: пополнение оборотных средств предприятий ТЭК, закупки машин и оборудования для нефте– и газодобывающей промышленности, а также нефтяного машиностроения. Впрочем, к 1998 году стало заметно стремление банка к универсализации. Но было уже слишком поздно.

В декабре 1995 года банк «Империал» стал обладателем премии «Евромаркет-1995», вручаемой брюссельским Центром по исследованию европейского рынка (премия вручается банкам и компаниям, отличающимся «безупречным ведением финансовых дел, крупным потенциалом, смелыми проектами, достижениями, приносящими не только им самим высокие прибыли, но и, что не менее важно, способствующими дальнейшему развитию экономики, повышению жизненного уровня населения их стран»).

В том же году банк «Империал» был поставлен зарубежными аналитиками на 54-е место в мире по показателю ликвидности активов и на 750-е место в составе рейтингового списка из 1000 крупнейших банков мира. Согласно рейтингу, подготовленному информационным центром «Рейтинг» по состоянию на 1 марта 1996 года, банк «Империал» принадлежал к банкам «очень высокой категории надежности», а в опубликованном в апреле 1996 года списке крупнейших банков России банк «Империал» занимал 7-е место среди российских банков по величине собственного капитала. Несмотря на все это, банк «Империал» лопнул, оставив зрителей без полюбившихся рекламных роликов о жизни различных монархов.

Как это ни удивительно для российской экономики, банкротство банка не было связано ни с криминальными разборками, ни с мошенничеством, ни с растратами. Просто в один далеко не прекрасный день разразился достопамятный кризис 1998 года, и банк столкнулся с массовыми неплатежами по взятым у него кредитам.

Кредитный портфель банка составил 4,2 млрд рублей, однако реально взыскать удалось всего 316 млн. Правда, громких разбирательств со вкладчиками не случилось: частным клиентам банк «Империал» вклады вернул до последней копейки. Главными потерпевшими оказались компании «Зарубежнефть» и «Технопромимпорт».

25 августа 1998 года ЦБ РФ отозвал лицензию «Империала» на банковскую деятельность, а в мае 1999 года банк признали банкротом.

В июне 2000 года при поддержке «ЛУКОЙЛа», являющегося одним из основных держателей акций банка «Империал», лицензию удалось возвратить, а затем и процедуру банкротства прекратили.

К апрелю 2004 года банк реструктурировал свои долги перед кредиторами (в частности, 70 млн долларов перед «Зарубежнефтью») и согласовал с Центробанком план санации банка.

Почти все акционеры «Империал» продали свои доли в нем с огромным дисконтом, а «ЛУКОЙЛ» обменял долги «Империала» на его же акции. Ему же досталось здание «Империала» на Якиманке. На этом «ЛУКОЙЛ» поддержку прекратил, и согласованный план санации развалился.

И вот 16 апреля 2004 года в отношении банка «Империал» вновь была возбуждена процедура банкротства.

Аналитики ИЦ «Рейтинг» заявляют: «Оставшаяся задолженность банка безнадежна. Все, что хотели урегулировать, урегулировали в период возврата лицензии». Хотя незначительную часть своих денег кредиторы смогут вернуть.

Вот так проходит земная слава. Так закончилась «всемирная история» банка «Империал».

История банкротства японской компании «Ямаичи секьюритиз» во многом показательна. Можно даже сказать, что это был образцово-показательный крах, подобных которому в Стране восходящего солнца были сотни. Потом, правда, всплыли подробности о связи компании с якудза (японскими преступными группировками). Эта связь привела компанию к абсолютному краху, лишив обыкновенной в таких ситуациях поддержки государства и остальных крупных кредиторов.

В целом же все происходило так же, как и у огромного множества японских компаний, «вылетевших в трубу» после обвала на Токийской бирже в марте 1990 года, когда раздутый мыльный пузырь японской экономики лопнул, поставив большой и жирный крест на множестве еще недавно преуспевавших компаний.

Директор Центрального банка Японии («Bank of Japan») Ясуши Миено попытался взять под контроль ситуацию, но тщетно. «Раздувать пузырь легко, а вот остановить поезд, катящийся на всех парах под уклон, сложно», – сказал он тогда, и был абсолютно прав.

Спасти ситуацию было просто невозможно, потому что в течение 80-х годов XX века экономика Японии была прочно связана в основном с двумя показателями: ростом стоимости акций и ростом стоимости недвижимости. Причем оба эти роста были вызываемы искусственно. Поэтому и экономику Японии того времени называют bubble economy – «экономика мыльных пузырей».

Этот термин появился еще в XVIII веке в связи с финансовыми аферами, имевшими место в Великобритании. Тогда некоторые акционерные компании не без помощи государственных чиновников искусственно вздували цены на собственные акции. В конце концов эти махинации привели к крупному биржевому краху, а лопнувшие от чрезмерного и финансово не обеспеченного раздувания фирмы были прозваны мыльными пузырями.

В Японии как раз и наблюдалось нечто подобное. С 1979 по 1989 год стоимость акций некоторых японских компаний возросла примерно в 9 раз. Получалось, что суммарная рыночная ценность акций японского рынка превысила аналогичный показатель США и составила примерно третью часть всей мировой капитализации.

Рост курсов акций во много раз превысил темпы роста реального капитала, то есть прибыльности предприятий. Стоимость одной акции превышала прибыль, получаемую с нее, в 100 раз, а в некоторых компаниях еще больше, в то время как обычно прибыль акции составляет не менее 7% ее стоимости.

Нечто похожее на еще один «мыльный пузырь» японцы устроили и в сфере рынка недвижимости, особенно городской. Цены на землю под жилищное строительство стремительно выросли. С 1985 по 1990 год они увеличились в 7 раз. Стоимость одного квадратного метра земли в престижном районе Токио достигала баснословной цены – 350 тыс. долларов США.

При таком раскладе дел возникала довольно фантастическая экономическая картина. Например, не слишком большой участок земли в Токио, на котором расположен комплекс императорского дворца (его можно пешком обойти по периметру всего за один час), по своей стоимости приравнивался к ценности всех земель американского штата Калифорния. А небольшая территория Японских островов, получалось, стоит почти столько же, сколько вся остальная земля на земном шаре.

Эти экономические бумы в сфере недвижимости и рынка ценных бумаг закономерно привели к еще одному буму – банковскому, поскольку стремительное увеличение спроса нуждалось в источниках финансирования, а самым выгодным в условиях японской экономики способом обеспечения финансами являлся кредит. Вполне естественно, что при такой экономической обстановке последовал рост ссуд, предоставляемых коммерческими банками и другими финансовыми институтами, в результате чего раздулся еще один «мыльный пузырь» в сфере банковского кредитования.

Следует пояснить, что для японской экономики характерны некоторые национальные особенности, благодаря которым и случился этот банковский бум. Вообще, для Японии свойственен очень высокий процент личных сбережений. Проще говоря, люди любят сберегать свои деньги, помещая их в банк. Огромный спрос на банковские услуги позволял банкам устанавливать весьма низкие проценты по вкладам, что, в свою очередь, давало возможность кредитовать заемщиков тоже по более низким процентным ставкам. Низкие ставки с лихвой компенсировались размерами совокупного капитала, отдаваемого под ссуду.

Участвуя в спекулятивном буме, заемщики (в основном это были фирмы по торговле ценными бумагами и недвижимостью, строительные фирмы и связанные с банками состоятельные люди) во всю использовали дешевизну банковских кредитов для своих финансовых махинаций. А банки, в свою очередь, совершенно не занимались анализом будущей платежеспособности своих заемщиков, заботясь только об увеличении спроса на банковские услуги. В результате только 25% банковских ссуд было обеспечено закладами. Остальные займы, в силу национальных традиций, давались чуть ли не под честное слово. Государство же на фоне всеобщей эйфории не уделило должного внимания возникающей проблеме. Попросту говоря, не усмотрело назревания кризиса в банковской системе.

Следует отметить, что руководство многих японских банков связано с могущественными криминальными структурами, которые фактически руководят их деятельностью и часто используют институт банков для отмывания своих денег. Вполне понятно, что основная часть ссуд предоставлялась разнообразным преступным группировкам (якудза), которые использовали полученные деньги для наживы на рынке недвижимости. По существу, японские банки стали как бы дочерними предприятиями криминальных структур. А советы директоров банков в современной Японии не обладают фактически никаким авторитетом.

Итак, в японской экономике в 1980–1990-х годах наблюдалась необычная картина. До 1990 года уровень цен на акции и недвижимость резко, поднимался вверх, а в 1990 году столь же стремительно начал падать. Если построить график, то будет очень хорошо видно, как лопнули «мыльные пузыри».

К 1997–1998 годам, когда Азию постиг глобальный финансовый кризис, японские акции обесценились в 2,5 раза в сравнении с 1990 годом, а цены на недвижимость упали в 4–5 раз. Для японских банков это стало полной катастрофой, потому что немногие заклады, принятые ими под выдачу заемщикам ссуд, составляли в основном те же акции и недвижимость, которые так сильно обесценились. В то же время ссуды, не обеспеченные никаким залогом, вообще не погашались должниками в результате их неплатежеспособности.

Таким образом, тройной кризис, поразивший Японию, показал всему миру уязвимость даже такой хорошо зарекомендовавшей себя в послевоенное время экономики, как японская. Рост ВВП упал за короткий срок (1993–1995 годы) до 1%. А в 1998 году японская экономика впервые за несколько десятилетий показала отрицательный рост ВВП. В 1999–2000 годах рост был хотя и положительным, но минимальным. Сумма банковских ссуд перестала увеличиваться, а в отдельные годы даже снизилась.

Впрочем, для такого глобального кризиса экономический спад не выглядит катастрофическим. Японской экономике пришлось тяжело, но она с честью выстояла и до сих пор остается на втором месте в мире по масштабам деятельности. Показатели прибыльности предприятий по-прежнему высоки, а недостаток банковского кредитования восполняется облигационными займами, увеличившимися за последние 10 лет почти в 5 раз. Кроме того, в стране имеются самые большие в мире валютные резервы, поскольку Япония является крупнейшим держателем казначейских облигаций США. И это далеко не весь перечень сильных сторон японской экономики.

Между тем перенесенные трудности оказали заметное влияние на социально-экономический климат Японии. В настоящее время в японских компаниях растет тенденция отхода от вековых традиций в бизнесе. Например, система «пожизненного найма», выгодно отличавшая рынок труда Японии от других стран, теперь начинает пересматривается, поскольку избавление фирм от заведомо избыточной рабочей силы повысило бы их прибыльность. Соответственно в Японии, всегда отличавшейся необычайно низким процентом безработных, в настоящее время наблюдается повышение показателя безработицы, хотя все равно этот показатель остается довольно низким (около 5%).

Финансовый кризис в Японии в 1990-х годах, несмотря на его масштабы, выгодно отличался от полного краха банковской системы, произошедшего в России в 1998 году, когда почти все крупные коммерческие банки потерпели банкротство и вышли из игры. Японская экономика намного успешнее, чем наша, справилась с ситуацией, хотя в ее статистике банкротств фигурировали денежные суммы на несколько порядков выше.

В первую очередь в Японии понесли огромные убытки специальные банки жилищного кредита (дэюсэн): их неоплатные кредиты в сфере недвижимости достигли 7000 млрд иен или около 70 млрд долларов США. Эти убытки по большей части легли на коммерческие банки, которые их финансировали. В 1994 году закрылись два больших банка, а вслед за этим оказался под ударом и Банк долгосрочного кредита (LTCB) – один из самых крупных банков Японии. Правительством было сделано несколько попыток спасти его путем слияния с другими банками, но все они закончились неудачно. В 1998 году государству пришлось пойти на последнюю меру – принять на себя обязательства банка, выкупив его акции и тем самым фактически произведя его национализацию.

Судьба этого финансового гиганта является показательным примером тех способов, которые использует государство для спасения банковской системы.

Финансовые кризисы в Японии, стремительное развитие которой во всем мире признано экономическим чудом, на Западе были встречены со смешанным чувством недоумения и злорадства. Американский эмиссионный банк («Federal Reserve System») даже провел собственное исследование экономической ситуации в Японии. В результате появился внушительный, на 62 страницы, документ под названием «Предотвращение дефляции: уроки из опыта Японии в 90-х». В нем указывается на довольно грубые, на взгляд американцев, экономические просчеты японцев. К примеру, Япония не сразу отреагировала на начавшийся кризис, полагая, что цены на акции и землю снова повысятся. Поэтому не были вовремя проведены необходимые мероприятия, которые противодействовали бы биржевому краху. Только в 1991 году банк Японии пошел на такую меру, как понижение процентной ставки. Но было уже слишком поздно для того, чтобы таким образом спасти ситуацию и уберечь страну от экономических катастроф.

В 1997 году и самим японцам стало ясно, что даже большие финансовые институты вовсе не застрахованы от банкротства, несмотря на публичное заявление представителей официального Токио, что «крахи таких банков не будут допущены». В это время появились первые признаки банковской паники, когда из банков, считающихся ненадежными, деньги стали изыматься вкладчиками с лихорадочной поспешностью. Тогда правительство приняло чрезвычайные меры: 26 ноября 1997 года министр финансов объявил, что независимо от действующей системы страхования депозитов (и без того достаточно щедрой), государство дает до марта 2001 года полную гарантию вкладов (как физических, так и юридических лиц) как в йенах, так и в иностранной валюте, а также других обязательств банков.

К этому времени очевидным стало общее несовершенство в финансово-экономической структуре страны. Еще в 1991 году Япония получила свой первый «Энрон» (речь идет о скандальной отставке босса банка «Номура» («Nomura»), которая потрясла всю Японию), а 1997 год ознаменовался длинной чередой бесчисленных скандалов, банкротств и отставок. Самым грандиозным из них стало банкротство японского финансового дома «Ямаичи Секьюритиз». В понедельник (который впоследствии был назван черным) 24 ноября 1997 года лопнул старейший инвестиционный банк, он же брокерский дом Японии «Ямаичи Секьюритиз». Банк объявил о прекращении всех финансовых операций. Его банкротство стало крупнейшей финансовой катастрофой за всю историю Японии.

Основные неприятности начались с грандиозного скандала, разразившегося в финансовых кругах Японии. Прокуратура расследовала деятельность крупнейших инвестиционных банков страны и установила, что многие из них имеют тесные отношения с рэкетирской группировкой «Сокайя». Отношения с преступниками установлены были для того, чтобы выбивать долги либо, наоборот, спасаться от кредиторов. Сами же рэкетиры скупали достаточное число акций, чтобы присутствовать на собраниях акционеров и задавать руководству крайне неприятные вопросы (у них, вполне понятно, есть свои источники информации), а потом они требовали от руководства банка компенсации за молчание. В августе в связи с прокурорским расследованием совет директоров «Ямаичи» был вынужден уволить 11 высокопоставленных менеджеров, связанных с рэкетирами. Однако надежда руководителей банка, что новая команда менеджеров сможет оживить и изменить стратегию компании, не оправдалась.

В сентябре прокуратура произвела новые аресты, на этот раз в связи с незаконно завышенными компенсациями инвестиционных потерь, предоставленными отдельным клиентам. Положение брокерского дома еще более ухудшилось в октябре, когда банк из-за утраты многих вкладчиков объявил, что его доход, в 1996 году составлявший 6,4 млрд иен (52,8 млрд американских долларов), в 1997 году снизился на 2 млрд иен.

Вскоре после этого обанкротился еще один крупный инвестор – «Sanyo Securities Co».

Это банкротство оказалось самым значительным после Второй мировой войны и заставило японское правительство пересмотреть свою финансовую политику: власти, ранее принимавшие деятельное участие в спасении отечественных финансовых институтов, теперь хладнокровно бросили «Sanyo» на произвол судьбы.

К этому моменту долги «Ямаичи Секьюритиз» превысили 3000 млрд иен (около 25 млрд долларов США). Его банкротство стало крупнейшим в истории Японии, поскольку, по официальным данным, общая сумма депозитов в банке в виде акций и других ценных бумаг составляла примерно 24 000 млрд иен.

Спасти банк, предоставив ему срочные кредиты, отказались как его местные партнеры, так и зарубежные.

Брокерскую сеть разорившегося «Ямаичи Секьюритиз» выкупил американский инвестиционный банк «Merrill Lynch» (и кстати, очень крупно на этой сделке прогорел), а руководство «Ямаичи» отдали под суд.

Бывший президент компании Ацуо Мики был пригово-рен к 2,5 годам тюрьмы за сокрытие потерь. Помимо этого, его признали виновным и в незаконных выплатах рэкетирам на общую сумму в 1 млн долларов США, а экс-председатель совета директоров Цугио Йокихира получил 2,5 года условно.

На этом, собственно, история компании «Ямаичи» и закончилась. Фирма была полностью распродана и перестала существовать.

Предсказания аналитиков о том, что крах «Ямаичи Секьюритиз» приведет к панике на бирже, не оправдались. Фирма тихонько канула в Лету, оставив по себе только неприятные воспоминания у вкладчиков.

В 2002 году 12 февраля, компания «Kaiser Aluminum», третий по величине производитель алюминия в Северной Америке (63% акций которого принадлежат хьюстонскому инвестиционному концерну «Maxxam», контролируемому финансистом Чарльзом Гурвицем), сообщила, что подала документы в суд штата Делавэр в соответствии со статьей 11 Закона США «О банкротстве», предусматривающей реорганизацию компании-банкрота.

Событие, прямо надо сказать, было не особо удивительное, поскольку в январе 2002 года компания «Kaiser Aluminum Ltd» просрочила уплату долга в размере 25,5 млн долларов, а само объявление о банкротстве произошло незадолго до плановой выплаты 174 млн держателям облигаций этой компании. В случае просрочки и этого платежа кредиторы могли принудить «Kaiser Aluminum» к банкротству.

В сложившейся ситуации у компании не оставалось иного выбора, как инициировать банкротство добровольно. Таким образом «Kaiser Aluminum» оставила себе гораздо больше возможностей для контроля за процедурой банкротства и управления собственными активами.

Впрочем, представители «Kaiser Aluminum» сразу же заявили, что у них уже есть договоренность с «Bank of America», в соответствии с которой компания получит 300 млн долларов на обслуживание текущих долгов. Эти деньги позволят «Kaiser Aluminum» не прерывать производства и поставок глинозема, окиси алюминия, полуфабрикатов и готовой продукции, что немаловажно.

Но что же привело гиганта алюминиевой промышленности к столь печальным результатам? В отличие от большинства громких банкротств последних лет в США крах «Kaiser Aluminum Ltd» не связан с какой-либо аферой, махинацией или скандалом. Основной причиной банкротства компании стали низкие цены на алюминий и неблагоприятный деловой климат в условиях широкого экономического спада. К этим причинам добавились издержки по судебным тяжбам, возбужденным пострадавшими от вредного действия асбеста, производством которого занималось когда-то одно из подразделений компании, и высокие расходы по медицинскому и пенсионному обеспечению бывших сотрудников «Kaiser Aluminum», а также рост долгов, избыток производственных мощностей и неблагоприятная рыночная конъюнктура.

Падение спроса и снижение цен в алюминиевой промышленности наблюдались с начала 2001 года, впоследствии негативные тенденции усилились и распространились на все смежные отрасли, включая наиболее прибыльный аэрокосмический сектор. Даже компания «Alcoa», лидирующая на алюминиевом рынке и отличающаяся самым низким уровнем затрат, впервые за последние 10 лет завершила IV квартал 2001 года с убытком.

Судебные тяжбы – это, конечно, история совершенно отдельная: только по ним «Kaiser Aluminum» выплачивает более 100 млн долларов в год, что является для компании тяжким финансовым бременем. Всего на «Kaiser Aluminum Ltd» было подано более 112 тыс. исков.

Кроме того, в 2001 году компания сильно пострадала вследствие энергетического кризиса в северо-западном регионе США и скачка цен на электричество.

За первые 9 месяцев 2001 года доход «Kaiser Aluminum» составил 1,36 млрд долларов. Долги компании к концу III квартала достигли 905 млн, из которых около 350 млн долларов «Kaiser Aluminum» должна выплатить банкам-кредиторам. График погашения долгов предусматривал выплату 400 млн в феврале 2003 года и 225 млн долларов в октябре 2006 года. Первую выплату компания осилила, но если цены на алюминий не вырастут, осуществить вторую выплату «Kaiser Aluminum Ltd» не сможет и будет распродана по частям.

Компания «Telecom Argentina» появилась в 1990 году в результате приватизации государственной телефонной компании. Экономический бум в Аргентине в первой половине 1990-х годов позволил ей развернуть масштабную деятельность на национальном рынке. «Telecom Italia» и «France Telecom» инвестировали значительные средства в прокладку миллионов новых телефонных линий и замену устаревшего оборудования цифровым. Все у компании шло хорошо, фирма процветала и разрасталась, «Telecom Argentina» превратилась во второго по величине телефонного оператора страны, и, казалось бы, ничто не препятствовало дальнейшему ее росту... Но тут у аргентинских бизнесменов возникла серьезная проблема: в середине 2001 года Аргентину постиг дефолт. Страна просто не смогла выплачивать проценты по своим долговым обязательствам.

В первую очередь дефолт Аргентины по внешним долгам привел к кризисной ситуации на мировом зерновом рынке, ведь Аргентина является 4-м в мире экспортером пшеницы, контролируя 10% мирового рынка.

Традиционные покупатели аргентинской пшеницы – Бразилия, Китай и Иран – просто не смогли ее получить. В результате на ведущей зерновой бирже мира – Чикагской – значительно выросли цены на пшеницу, которая подорожала на 5%. В это время более 40 судов, перевозящих зерно, не могли выйти из аргентинских портов по той простой причине, что любое судно под аргентинским флагом могло быть арестовано кредиторами самой страны за долги. Какие уж тут поставки...

В общем, многие партнеры Аргентины столкнулись с серьезными последствиями кризиса. С 1994 по 2000 год первое место по объему инвестиций в Аргентину занимали Соединенные Штаты Америки, доля которых составляет 31,92% на сумму 28,6 млрд долларов. Второе место принадлежало Испании с объемом инвестиций в 28,5% (25,6 млрд долларов США). Третье и четвертое места держали Франция (8,48 млрд долларов) и Италия (4,98 млрд американских долларов). За ними следовали Чили, Великобритания и Германия.

Компании «Renault» и «PSA Peugeot Citroen» вместе контролировали 40% аргентинского авторынка. Летом 2001 года «Renault» была вынуждена отпустить 1 400 человек на своем заводе в аргентинской Кордове в 2-месячный отпуск вместо положенных 2 недель. «PSA Peugeot Citroen» объявила о плане реструктуризации деятельности своего аргентинского отделения и привела его в жизнь. Компания «Valeo», лидирующая на рынке производства и продажи автомобильных запчастей и аксессуаров, закрыла свой завод в Кармен-де-Асеро и перенесла производство в Бразилию. Итальянский «Fiat», со своей стороны, анонсировал жесткий план реструктуризации деятельности в Аргентине. В общем, в Аргентине стало совсем не весело.

Но это еще что. Лиха беда начало. В конце концов, спрос на продукцию автомобильной индустрии в кризисные периоды всегда падает, потому как машина вдруг и совершенно неожиданно из средства передвижения превращается в роскошь. Но вот когда начинают вылетать в трубу связисты, без которых функционирование современного государства просто невозможно...

События в Аргентине негативно сказались на деятельности «Telecom Italia», которая имеет долю в «Telecom Argentina», а также производителя автомобильных шин и телекоммуникационных кабелей «Pirelli» и поставщика электроэнергии компании «Enel».

Среди французских компаний перед необходимостью пересмотра деятельности в Аргентине оказались «Carrefour», контролирующая 30% аргентинского рынка розничной торговли, группа «Danone», лидирующая в секторе производства молочных продуктов, компании «Suez» и «Electricite de France», участвующие в поставках воды и электроэнергии в Аргентину, а также «France Telecom», которой принадлежит 14% акций все той же «Telecom Argentina».

Французы, кстати, решили даже и не пытаться выправить ситуацию и к 2003 году просто продали свою долю на рынке коммуникационных услуг.

Среди испанских компаний сильнее всего пострадали «Repsol-YPF», контролирующая 40% аргентинского рынка нефти и газа, а также компании «Endesa» и «Telefonica». Французское правительство обратилось к президенту Аргентины Эдуардо Дуальде с просьбой «приложить все усилия для оказания помощи французским компаниям». Аналогичные переговоры с руководством Аргентины затеяли и испанские власти. Ну какую помощь могла оказать обанкротившаяся страна? Ей бы со своими проблемами разобраться.

Причем, чтобы расправиться с долгами и кризисом, аргентинские власти пошли на такие меры, что даже в России были шокированы.

Вот только один пример. Пока федеральное правительство Аргентины старалось удержать страну от дефолта и вело переговоры с международными кредиторами, на региональном уровне происходили не менее драматические события. Власти провинций изобретали собственные способы выхода из кризиса неплатежей. Правительство самой населенной провинции, Буэнос-Айреса, решило выплачивать госслужащим часть зарплаты облигациями собственного производства.

Облигации эти получили наименование «патакон» (так называлась аргентинская валюта в XIX веке) и были выпущены сначала на сумму 90 млн долларов. К концу 2001 года эта сумма увеличилась до 500 млн долларов США. Срок погашения патаконов составил один год, доходность при погашении – 7%. 150 тыс. госслужащих провинции, зарплата которых превышала 740 американских долларов в месяц, часть ее получили патаконами; вместе с настоящими деньгами, аргентинскими песо, их загружали в банкоматы. Стоит ли упоминать о неземной «радости» бедняг, получивших фантики вместо денег?

В целом, как показала история, правительства развивающихся стран, когда у них не хватало денег для выплаты зарплат или оплаты других расходов, нередко прибегали к испытанному средству – печатному станку. Такая практика влечет за собой рост инфляции; в Аргентине годовая инфляция в конце 1980-х годов достигала 5000%. В 1991 году была введена система Сurrency board, в соответствии с которой курс песо был зафиксирован относительно доллара из расчета 1 : 1, а объем денежной массы должен был быть равен объему валютных резервов. Поскольку печатный станок стал правительству недоступен, другого выбора, кроме как поддерживать жесткую финансовую дисциплину, не было. Инфляция была сведена практически к нулю, начался быстрый рост экономики. Однако инвестиционный бум середины 1990-х годов позволил и федеральному, и региональным правительствам финансировать дефицит бюджета за счет выпуска облигаций на международных рынках. Доля аргентинских бумаг в индексе облигаций развивающихся стран EMBI+, составляемом банком «J.P. Morgan», достигла 23%.

Но тут грянул кризис и лишил Аргентину возможности занимать деньги у инвесторов. Потребительский спрос находился на низком уровне и не мог служить стимулом для экономики: в стране элементарно не хватало денег. Напечатать же новые было невозможно, поскольку валютные резервы не увеличивались. Наоборот, с марта 2001 года, когда кризис обострился и инвесторы стали выводить деньги из аргентинских бумаг, а аргентинцы – забирать их из банков, по декабрь валютные резервы сократились на 10 млрд долларов США до отметки в 17 млрд долларов. Поэтому в качестве обеспечения части денежной массы правительству пришлось использовать гособлигации (что разрешено законом в случае крайней необходимости). После их выпуска основной задачей властей стала необходимость обеспечить легитимность патаконов: они должны приниматься в качестве средства платежа наравне с песо, а их стоимость не должна упасть ниже нарицательной.

Вот тут-то и возникли проблемы.

Энергетическая компания, например, согласилась принимать патаконы в качестве оплаты за электричество лишь за 60% от нарицательной стоимости. В супермаркетах «Todo Vale $2» («Все по $2») на них не пожелали даже смотреть. Однако патаконы можно было использовать при уплате как региональных, так и федеральных налогов.

Согласились принимать патаконы по нарицательной стоимости и компании по водоснабжению «Azurix» и «Aguas Argentinas», а также принадлежащие иностранным акционерам телефонные компании «Telefonica» и «Telecom Argentina». Вернее сказать, их к этому вынудили.

Конечно, если бы аргентинцы платили деньгами, быть может, «Telecom Argentina» и смогла бы удержаться на плаву, но получать за свои услуги аргентинские ваучеры и выжить эта компания не смогла.

Как и у большинства аргентинских фирм, долговые обязательства «Telecom Argentina» номинированы в долларах, поскольку песо в течение 10 лет было привязано к американской валюте. Однако в результате девальвации песо, курс которого с начала 2001 года упал на 65%, стоимость обслуживания долга резко возросла. При этом правительство заморозило номинированные в песо тарифы на услуги коммунальных, в том числе и телефонных, компаний, так что последние не смогли компенсировать свои возросшие расходы за счет повышения цен. Переговоры компаний с правительством по вопросу тарифов ни к чему не привели.

В результате девальвации песо и замораживания цен на услуги компания оказалась некредитоспособной, объявила о приостановке платежей по основной части долга, составляющего 3,2 млрд долларов, и обанкротилась.

В заявлении «Telecom Argentina» говорилось, правда, что «компания будет по-прежнему выплачивать проценты по своим долговым обязательствам, примерно половину которых составляют облигации, а половину – банковские кредиты». По словам представителя «Telecom Argentina», компания «должна выплатить в текущем году 900 млн долларов основной суммы долга и 200 млн – в виде процентов». В марте 2002 года «Telecom Argentina» наняла банк «Morgan Stanley» для проведения переговоров с кредиторами. Ожидалось, что будет проведен обмен части долгов «Telecom Argentina» на ее акции, в результате чего будет размыта доля материнских компаний, однако кредиторы навстречу аргентинцам не пошли.

Дефолт «Telecom Argentina» был первой ласточкой, свидетельствующей о том, что многие иностранные компании не будут спасать свои аргентинские подразделения. Вслед за крахом компании «Telecom Argentina» последовала целая серия банкротств самых разнопрофильных компаний по всей стране. Правда, уже не столь громких.

Кризис в авиационной отрасли коснулся не только американских, но и других авиакомпаний в самых разных странах мира. Так, 7 ноября 2001 года по решению брюссельского суда была признана банкротом бельгийская авиалиния «Sabena». Решение об официальном признании своей финансовой несостоятельности было принято накануне на заседании совета директоров компании.

Но банкротство этой компании отличается от остальных тем, что оно наиболее сильно сказалось на финансовой обстановке страны, ведь бельгийское правительство являлось держателем 50,5% акций «Sabena». В связи с этим расформировывать ее не спешили.

В ноябре компании был предоставлен срок до 8 ноября, в течение которого специальной комиссией вырабатывался возможный план спасения компании. Руководство авиалинии все это время говорило, что продолжает поиск вариантов выхода из кризиса. Однако чем ближе приближался срок, тем менее обещающими становились заявления руководства «Sabena». «Мы работаем днем и ночью, но так пока и не составили никакого плана», – признавался представитель «Sabena» Оливер Гиллис.

Долг компании составил около 1,8 млрд долларов. Вначале рассчитывали на помощь одного из совладельцев авиалинии, швейцарскую компанию «Swissair», но она отказалась вносить на счета «Sabena» обещанные 122 млн долларов. После этого руководители обанкротившейся фирмы начали переговоры с инвесторами о немедленном вливании 334 млн долларов в бюджет «Sabena».

Попутно продолжалось расследование, целью которого являлось выяснение причин финансового краха бельгийских авиалиний. Выяснилось, что на протяжении долгого времени предприятие работало практически в убыток. За всю 79-летнюю историю развития «Sabena» лишь дважды выходила на уровень прибыльности.

Активные переговоры, которые вели представители компании «Sabena» с потенциальными инвесторами, не увенчались успехом. В итоге фирма потерпела полный крах, и более 12 тыс. служащих лишились работы в результате последующей ликвидации компании. В день объявления банкротства, 7 ноября, лидеры профсоюзов обсуждали с премьером Ги Верхофстадтом проблему выплаты компенсаций уволенным сотрудникам, но ни одна из сторон не прокомментировала результаты этих переговоров. В связи с таким положением вещей в брюссельском аэропорту начали назревать беспорядки, и правительство было вынуждено направить туда дополнительное подразделение из 150 полицейских.

На следующий день Верхофстадтом был представлен план реорганизации обанкротившейся фирмы «Sabena» в национальную авиакомпанию. Новую компанию предполагалось создать на основании объединения «Sabena» и «Delta Air Transport» (DAT). В финансировании этого проекта должны были принять участие 12 бельгийских банков и компаний. Сумма проекта оценивалась в 200 млн евро. Подразумевалось, что новая компания будет осуществлять авиаперевозки преимущественно в Европе и Африке.

По словам министра приватизации Рика Демса, около 7 тыс. бывших служащих «Sabena» смогут получить работу в новой авиакомпании. Однако все еще неизвестно, когда она начнет свою работу, хотя прошло уже более 2 лет. Слова премьера о том, что компания «должна быть создана как можно скорее», до сих пор не осуществились.

Примечательно, что в числе акционеров новой компании не будет ни правительства Бельгии, ни «Swissair Group», которой принадлежат 49,5% акций «Sabena». Однако аналитики все равно предвидят серьезные трудности в связи с преобразованием «DAT» в независимую компанию. Дело в том, что бельгийские инвестиционные компании получают значительную часть финансирования от государства, а законы ЕС строго ограничивают участие правительства в финансировании национальных авиакомпаний. Представитель ЕС прямо заявил, что планы правительства относительно «DAT» должны быть пересмотрены.

До сих пор «DAT» была гораздо менее затратной компанией, чем «Sabena», но и ей будет довольно трудно занять достойное место в авиатранспортной отрасли, которая в Бельгии в настоящее время переживает кризис. По мнению аналитика британской консалтинговой компании «Aviation Economics» Кейта Макмаллана, у вновь создаваемой национальной компании очень мало шансов выдержать конкуренцию таких крупных магнатов, как «KLM» и «Ryanair».

Корреспондент Би-би-си Джастин Уэбб оказался одним из последних пассажиров, перевезенных «Sabena», – он летел из Брюсселя в Малагу. По его словам, перед самым вылетом самолета к пассажирам вышел пилот и заявил о том, что среди служащих компании «Sabena» началась забастовка, однако их экипаж, несмотря ни на что, поведет самолет к пункту назначения. Участники забастовки решили преградить путь самолету уже на летном поле, но лайнеру удалось все-таки взлететь. Два часа спустя пассажиры самолета с благодарностью и сочувствием прощались с людьми, чьи карьеры, судя по всему, закончились.

Проблемы, с которыми столкнулась компания «Sabena», министр труда Лоретт Онкелинкс назвала «экономической и социальной катастрофой Бельгии».