Когда банкротство из призрачной угрозы превращается во вполне близкую реальность, когда тень финансовой несостоятельности начинает маячить за спиной, надо бороться. Бороться до последнего, отчаянно цепляясь за каждую возможность, за любой, пусть даже самый нереальный, шанс выправить положение, выбраться из трясины, куда затягивает все глубже и глубже. Бороться, вкладывая все силы, используя все возможности, стоять не на жизнь, а насмерть. И даже если борьба все равно закончится поражением, можно будет с чистым сердцем сказать: «Я сделал все, что мог. Кто может – пусть сделает больше».

Только тем, кто бьется до последнего, кто не опускает руки, не пытается свалить вину на окружающих, а мужественно встречает бурю, улыбается фортуна, только такие люди достигают успеха в своей нелегкой борьбе, только им удается в последний момент преодолеть трудности и вновь подняться к сияющим вершинам славы, признания и процветания.

Эта глава именно о таких людях, о тех, кто смог удержаться на грани, не переступить ее, победить все трудности, как бы тяжело это им ни далось.

В тот день не внесен ни в один справочник, ни в один календарь знаменательных дат, он никем и никогда не отмечался, но он изменил путь движения всей человеческой цивилизации. Случайная встреча извозчика, а вернее, его сына, сидевшего в телеге, и водителя парового локомобиля, пытавшихся разъехаться на узкой проселочной дороге в медвежьем углу Мичигана, породила то, что теперь мы называем автомобильной индустрией.

Мальчик родился 30 июля 1863 года на ферме близ Дирборна (Мичиган). Родители дали ему имя Генри. Генри Форд. Имя, которое будет вписано в историю автомобилестроения золотыми буквами.

А началось все действительно со случайной встречи. Однажды, когда Генри было всего 12 лет, его семья отправилась в Детройт. По дороге в город им встретился с трудом ползущий по грунтовке локомобиль, вещь по тем временам редкая и дорогая. Дорога, как и любая проселочная дорога по сей день, была узкой. Локомобиль остановился, чтобы пропустить телегу с фермерами, и, пока отец Генри пытался его объехать, его сын разговорился с водителем.

Тот неимоверно гордился своей машиной и был рад поговорить о ней. Он показал Генри, как уголь закладывается в топку, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень. Юный Форд был очарован.

С этого дня идея создания самодвижущегося механизма полностью овладела им. Он возился с разнообразными механизмами все свободное время, его карманы были набиты гайками и болтами, а любимыми игрушками стали инструменты. Когда родители подарили ему часы, первое, что он с ними сделал, – разобрал. И собрал снова.

В 15 лет он уже чинил часы всей округе, а из всяческого утиля умудрялся собирать несложные механизмы. А вот школу, в которой не видел проку, Генри бросил. «Из книг нельзя научиться ничему практическому – машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их», – записал он впоследствии.

Его отец хотел, чтобы Генри продолжил семейную традицию фермерства, но запах машинного масла был милее его сердцу, чем аромат полей и лугов. Он поступил учеником в механическую мастерскую. Отец Генри был небогат и не мог давать много денег на содержание сына вдали от родных пенатов, и Форд вынужден был подыскивать себе дополнительный заработок. Днем он учился, а по ночам подрядился чинить часы. У него оказалась потрясающая работоспособность, и порой он брал на ремонт до 300 часов.

Затем, когда ему было 16 лет, он освоил управление локомобилем и устроился экспертом по сборке и починке этих агрегатов в компанию «Вестингауз».

Это были очень тяжелые и тихоходные аппараты, развивавшие скорость не выше 12 миль в час и весившие несколько тонн. Они использовались в качестве тягловой силы в фермерском хозяйстве, но из-за их непомерной дороговизны купить локомобиль мог себе позволить только очень состоятельный фермер.

Вдоволь наглядевшись на это безобразие, Форд захотел построить более легкую паровую телегу, которая могла бы заменить на пашне коня, а для этого нужна была паровая машина, которая была бы достаточно мощной, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг, но и достаточно легкой, чтобы локомобиль не увяз на пашне по самые рессоры. Как он сам по этому поводу выразился, «переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо – всегда было главным предметом моего честолюбия».

И Форд создал такую машину, но она не стала массовым продуктом: потребителям были гораздо интереснее аппараты, которые возили бы их по дорогам. Форд собрал самодвижущийся экипаж с паровым двигателем, но машина, имеющая тягу от находящегося под огромным давлением котла, никак не могла считаться надежной и безопасной. Генри экспериментировал с паровиками в течение двух лет и пришел к выводу, что будущего у локомобилей нет.

Тут как раз появились первые двигатели внутреннего сгорания. К этой технической новинке специалисты отнеслись с интересом, но без вдохновения. «Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия», – вспоминал Форд. Один из новых двигателей попал в руки Форда. Он разобрал его, посмотрел, как тот устроен, и к 1887 году создал свой.

Затем Генри вернулся обратно на ферму. Отец выделил ему 40 акров леса, где он устроил собственную лесопилку. Тогда же Форд и женился, причем всю свою жизнь был счастлив в браке. Однажды, уже в старости, когда его спросили, хотел бы он прожить свою жизнь еще раз, он ответил: «Только в том случае, если снова будет возможность жениться на Кларе».

Форд устроил собственную мастерскую, где все свободное время занимался изобретательством: конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду и т. п. Однако, несмотря на то что он прочел очень большое количество книг по механике, базы для чего-то более серьезного у него не было. Но в это время, в 1893 году, ему предложили место инженера и механика в «Эдисон ильюминейтинг компани», возглавляемой такой легендарной личностью, как Томас Эдисон.

Коллеги, уверенные в том, что будущее за электричеством, иронизировали над его увлечением двигателями внутреннего сгорания, но вот сам Эдисон, с которым Форд как-то разговорился, поддержал молодого механика. «Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее», – сказал он. Разговор происходил при свидетелях и надолго заткнул рты охотникам позубоскалить. Ну а уж Форд, для которого Эдисон был, пожалуй, единственным авторитетом за всю его жизнь, окончательно уверился в правильности выбранного пути.

Свой первый автомобиль квадрицикл, имевший четырехтактовый двигатель, он собрал в 1893 году. Чтобы выехать из сарая, где Форд над ним трудился, пришлось разломать стену. Лошади во время его первой поездки шарахались по сторонам, а толпы зевак обступили странную, тарахтящую на всю округу коляску со всех сторон. К тому же стоило Форду оставить свой квадрицикл без присмотра на улице, как тут же находился наглец, который забирался в машину и пытался на ней поездить. Приходилось во время каждой стоянки приковывать машину цепью к фонарному столбу.

Правил дорожного движения тогда просто не существовало, так же как и водительских прав, но Форд решил подстраховаться. Он отправился в полицию, получил разрешение на управление и эксплуатацию квадрицикла, став первым официально зарегистрированным водителем Соединенных Штатов.

Проездив на этом своем детище до 1896 года, Форд продал его за 200 долларов. Это был его первый опыт продажи. Деньги, полученные от реализации квадрицикла, он потратил на строительство нового, еще более легкого авто. Форд всегда полагал, что тяжелые автомобили нужны только единицам и не будут пользоваться массовым спросом. «Лишний вес столь же бессмыслен в любом предмете, как значок на кучерской шляпе, – пожалуй, еще бессмысленнее. Значок может, в конце концов, служить для опознания, в то время как лишний вес означает только лишнюю трату сил», – говорил он. Впрочем, если бы Генри Форд вернулся к жизни и увидел «Ford Expedition», он, возможно, пересмотрел бы свои взгляды.

Его повысили до первого инженера с месячным окладом в 125 долларов (начинал он с зарплаты в 45 долларов), но, несмотря на поддержку даже самого Эдисона, предложили прекратить отвлекаться на автомобили. Форд отказался наотрез и ушел создавать свой автомобильный бизнес.

Инвесторы, у которых талантливый механик был давно на заметке, не замедлили появиться. Благодаря их капиталам была создана «Detroit Automobile Company», которая начала производство гоночных автомобилей. Иного применения автомобилям, кроме лимузинов для состоятельных людей, акционеры не видели. Форду это не нравилось, он хотел создать автомобиль для широких слоев, но решающего голоса не имел. «У всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было – нажить деньги. Так как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, то скоро понял, что новая компания была неподходящим средством для осуществления моих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило к тому же мало денег», – вспоминал Форд впоследствии о своих компаньонах. В марте 1902 года он уволился.

Генри Форд всегда оставался равнодушным к высокой скорости автомобилей, однако не учитывать того, насколько эффективным средством рекламы являются автомобильные гонки, просто не мог. В 1903 году он собрал две рассчитанные исключительно на скорость машины. Про поездку на одной из них изобретатель сказал: «Спуск с Ниагарского водопада в сравнении с этим должен показаться приятной прогулкой».

Но для успешного участия в автогонках нужна была не только машина, но и тот, кто будет ей управлять. Ему посоветовали привлечь для гонок известного велосипедиста Олдфилда, который как раз путешествовал по всей Америке в поисках новых ощущений. Водить он, правда, не умел, но к скоростям был привычен, к тому же у него совершенно отсутствовало такое нормальное человеческое чувство, как чувство страха.

Машину Олдфилд освоил за неделю, и она ему понравилась. Перед самым началом гонок он весело сказал Форду: «Я знаю, что в этой тележке меня, может быть, ждет смерть, но по крайней мере все скажут, что я мчался, как дьявол».

Мчался он не как дьявол, а как сам Бог. Ни разу за все время прохождения трассы Олдфилд не оглянулся назад и не притормозил ни на одном из поворотов, оставив всех соперников далеко за спиной. После его победы инвесторы бились за право спонсировать Форда. Через неделю после заезда была оформлена новая компания – «Ford Motor».

С самого момента своего основания «Ford Motor» сделала ставку не на автомобиль для богатых, а на автомобиль для всех, взяв на вооружение девиз Форда «Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам». Автомобили Форда не являлись моделями престижной марки; роскошная отделка, доставшаяся автомобилям прежних поколений от викторианской эпохи, в машинах «Ford Motor» напрочь отсутствовала. Его машины были просты, надежны, дешевы, легки и имели массовый спрос. «Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам, какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе», – заявлял Генри Форд.

Финансовых принципов, которыми руководствовался Форд в управлении своей компанией, было только три: компания не привлекает чужих капиталов и не обращается к займам; компания ведет продажи исключительно за наличный расчет; компания не платит акционерам дивидендов, направляя все прибыли на собственное развитие. Последний принцип определялся в первую очередь тем, что Форд считал акционеров трутнями и нахлебниками, которым не стоит давать ни единого цента.

Красивых названий Форд для своих машин не придумывал, используя для наименования своих моделей буквы английского алфавита. Они хорошо продавались, но все это были экспериментальные модели на пути изобретения «универсального автомобиля», каковым стала модель «Форд-Т», отличавшаяся легкой заменой и дешевизной запасных частей, а также необычайной простотой в управлении. «Каждый ребенок может управлять „Фордом“», – гласила реклама.

Модель «Форд-Т» пользовалась большим спросом (всего их было выпущено более 15 млн экземпляров, что ставит эту машину на вторую после «Жука» компании «Фольксваген» позицию по популярности во всем мире), и с 1909 года «Ford Motor» перешла на выпуск исключительно этой марки машины, которая, за исключением небольших доработок, практически не менялась с момента запуска в производство до времени снятия с него.

В успех массового автомобиля не верил никто, как никто не поверил бы сейчас в то, что кто-то начнет производить самолеты, покупка которых будет по карману каждому. Считалось, что качественный автомобиль нельзя изготовить дешево, что, «если Форд сделает так, как сказал, через шесть месяцев ему крышка». Над проектами Форда потешалась половина Америки, называя «Ford Motor» «величайшей фабрикой консервных банок», а «Форд-Т» окрестив «жестянкой Лиззи». Но Генри Форд посрамил скептиков. Его машины имели, в отличие от прочих марок, не только высокое качество, но и легко заменяемые дешевые запчасти, отчего модель «Форд-Т» была очень удобна в ремонте и эксплуатации. «Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению», – заявлял Форд. Этот принцип услуги был решающим фактором его успеха.

Конечно, конкуренты не могли не заволноваться. Еще в 1908 году Детройтская ассоциация автопроизводителей, исходя из постулата, что рынок сбыта автомобилей очень невелик, попыталась урегулировать с Фордом вопрос контроля цен и размеров производства. Тот отказался сотрудничать.

Тогда ассоциация подала на Форда в суд, обвиняя его в нарушении авторского права некого господина Зельдена, который еще в 1879 году запатентовал «движущуюся тележку». То, что двигалась она на совершенно ином принципе, суд не учел, и 15 сентября 1909 года Форд проиграл дело. Тут же началась массированная атака на Форда путем публикации статей о том, что покупка его автомобилей является уголовным преступлением и каждый покупатель подвергается риску быть арестованным. Многие в этот бред верили.

Кроме того, что Форд подал апелляцию о пересмотре дела, он выступил против конкурентов и в газетах, сведя на нет их «черный пиар». Во всех солидных изданиях было помещено объявление Форда следующего содержания: «Доводим до сведения тех покупателей, у которых под влиянием предпринятой нашими противниками агитации возникают какие-либо сомнения, что мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию, гарантированную особым фондом в 12 миллионов долларов, так что каждый покупатель обеспечен от каких-либо случайностей, подготовляемых теми, кто стремится завладеть нашим производством и монополизировать его. Указанную облигацию вы можете получить по первому требованию. Поэтому не соглашайтесь покупать изделия более низкого качества по безумно высоким ценам на основании тех слухов, которые распространяет почтенная компания наших врагов».

Это был ловкий рекламный ход. В течение года Форд продал более 18 тыс. машин, и только 50 покупателей потребовали облигации. Ну а в 1911 году суд второй инстанции полностью отменил решение от 15 сентября 1909 года. «Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу», – ворчал Форд.

Что касается кадровой политики Генри Форда, то она была достаточно своеобразна. Он неоднократно заявлял, что никогда не возьмет на работу специалиста: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе».

Он был свято уверен, что все должны начинать с самых низов, а старый опыт и прошлое новых работников никакого значения не имеют. В одном интервью он так и заявил: «Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, – мы принимаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на основании его прежнего образа жизни – выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом».

Что самое удивительное, его система работала. Руководитель фабрики начал с машиниста, директор крупного предприятия в Ривер-Руже был принят изготовителем образцов, а руководитель одного из отделов начинал карьеру уборщиком мусора.

Еще имя Генри Форда, кроме сферы автомобилестроения, связывают с изобретением такой вещи, как конвейер. На самом деле ленточные транспортеры, составляющие его основу, использовались уже довольно давно, но приспособить их к процессу сборки автомобиля додумался первым все-таки Форд. Просто однажды он обратил внимание на то, сколько времени тратят его работники на доставку к рабочему месту материалов и инструментов. «Если 12 тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в 50 миль», – подсчитал он. С 1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер, что дало поразительную экономию.

Это новшество позволило ему установить минимальный размер оплаты труда в 5 долларов в день (в два раза больше, чем средняя в отрасли!) и сократить продолжительность рабочего дня до 8 часов. «Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих – в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия», – заявил он по этому поводу. К тому же Форд допустил рабочих к участию в прибылях компании, построил образцовый рабочий поселок, но не разрешал создавать профсоюзы на своих заводах вплоть до 1941 года.

Неплохо Форд заработал и на Советском Союзе. В то время как большинство западных бизнесменов чурались «коммунистической заразы», Форд, хотя и тоже не любивший Советы, в 1919 году заключил с СССР сделку на поставку молодому государству своих тракторов «Фордзон». Советский Союз очень быстро превратился в самого крупного зарубежного покупателя тракторов «Ford Motor». 85% всех грузовых автомашин, легковых автомобилей и тракторов в СССР поставляла именно эта компания.

31 мая 1929 года с компанией Форда был подписан договор о технической помощи Советскому Союзу в строительстве автозаводов сроком на 9 лет. Специалисты «Ford Motor» руководили строительством Горьковского автомобильного завода, советские инженеры проходили стажировку на заводе Форда в Дирборне, под Детройтом. Всего за период с 1929 по 1936 год между СССР и «Ford Motor» было подписано контрактов на сумму, превышающую 40 млн долларов.

Конкурентам оставалось только кусать локти: к началу Великой депрессии Форду принадлежало 80% автомобильного рынка США и изрядный кусок мирового авторынка. Но 24 октября 1939 года рухнул американский фондовый рынок. Акции всех без исключения компаний упали в цене в несколько раз, общие финансовые потери акционеров только за один месяц сравнялись с той суммой, которую США затратили на ведение всей Второй мировой войны. В США разразилась экономическая катастрофа, позже названная Великой депрессией.

Не миновал удар и «Ford Motor». Форду пришлось сокращать производство (некому и не на что было покупать даже его сверхдешевые машины), увольнять работников, искать новые рынки сбыта.

Это было тяжелое время для всех. Банкиры и крупные предприниматели едва не толпами бросались из окон небоскребов, получая весть о своем разорении, многие спивались... Люди голодали, теряли работу и жилье, многие вынуждены были ночевать в скверах, на лавочках. Все «черные вторники» российской экономики последних 10–15 лет не идут ни в какое сравнение с тем хаосом, с той нищетой и крушением надежд, которые пережили США в этот год.

Но Форд устоял. Устоял за счет других. Долгое время он балансировал на грани, «питаясь» старыми финансовыми запасами, пытаясь как-то выкрутиться из сложившейся ситуации, но когда дело запахло жареным, Форд потребовал от всех своих дилеров, которым до этого поставлял свою продукцию под реализацию, немедленной оплаты имеющихся у них автомобилей.

Юристы Форда не зря ели свой хлеб – контракты предусматривали и такое, а потому дилерам не оставалось ничего, кроме как изыскать средства на погашение долгов перед автомагнатом. Большинство из них было разорено.

«Ford Motor» выстояла в этой буре, но ее сеть реализации была полностью разрушена. Ее пришлось создавать заново, практически с нуля. Это была тяжелая потеря для компании.

Генри Форду никогда больше не удалось достичь тех высот, тех объемов продаж на автомобильном рынке, которые он имел до 1939 года. За то время, пока бал правила анархия, подняли голову конкуренты. К тому же Форд не хотел ничего менять в своей системе управления и производства, а его соперники пользовались новейшими разработками финансистов и маркетологов (и тех и других Форд считал дармоедами).

«Ford Motor» отстояла около 20% рынка, но выше уже не пошла. И все же эта компания по-прежнему продолжает свое существование, выпуская надежные и качественные автомобили. Форд и его компания побывали на грани, но не перешагнули через нее.

История знаменитой американской фирмы «Додж», можно сказать, начиналась с маленького магазинчика запчастей для автомобилей в городишке Найлс, штат Мичиган. Он принадлежал братьям Додж, Джону и Орейсу. Молодым людям с детства была знакома работа, связанная с автомобилями, с тех пор, когда еще детьми, помогая дяде и отцу, они приобщались к тайнам профессии, участвуя в работе механической мастерской, принадлежавшей их семейному бизнесу. Один из братьев, Джон Додж, за 4 года прошел путь от рабочего до мастера, устроившись в 1886 году на работу в машиностроительную компанию «Murphy». Позже к нему присоединился брат Орейс, ставший работать в этой же компании.

Успех сопутствовал их деятельности, но братья мечтали о большем: им хотелось открыть собственное дело, в котором они смогли бы осуществить свои замыслы. Молодые люди были полны энергии, которая толкала их искать новые возможности, и в 1890-х годах они отправились в Канаду.

Компания, которую им там удалось основать, стала выпускать велосипеды, называлась она «Evans & Djdge Bicycly Company». Это был уже серьезный шаг в их карьере. Организация своей фирмы и работа в ней дали необходимый опыт. Здесь Джон и Орейс, будучи, несомненно, одаренными людьми, смогли раскрыть свои организаторские и технические способности. Они сами изготавливали детали, внося в производство некоторые усовершенствования и технические новшества. В частности, Орейсу удалось изобрести и запатентовать втулку для велосипеда на шарикоподшипниках, которую можно было регулировать.

Наступило время для следующего шага. Оба брата продолжили свою карьеру довольно успешно: в Детройте, в Соединенных Штатах, куда они вернулись в 1901, предприниматели сумели наладить свое частное производство – мастерскую, выпускающую комплектующие детали автомобиля и запатентованные втулки.

Дела их фирмы шли в гору, так как им легко удавалось сбывать продукцию своего производства: двигатели, ведущие мосты, коробки передач, детали трансмиссий. В 1901–1902 годах братьям Додж охотно делали заказы на поставки запчастей такие знаменитости, как Генри Форд и фирма «Олдс» («Olds Motor Works»). В 1903 году Форд заключил с предпринимателями контракт на поставки двигателей для своей компании и даже предложил братьям места в совете директоров. Таким образом братья стали обладателями десятой части ценных акций компании, которая быстро и успешно развивалась.

В 1910 году в Хэмтраке, предместье Детройта, братья Додж основали крупную компанию, выпускающую комплектующие части для автомобиля и двигатели. Свою продукцию они поставляли на заводы «Олдс Мотор Компани» и Форда. Десять лет упорной работы принесли Джону и Орейсу солидный капитал, равный 25 млн долларов. Они расстались с компанией Форда в 1913 году.

Теперь наступил момент, когда имя Додж должно было зазвучать по-новому, появившись в названии открытой братьями собственной фирмы «Братья Додж» («Dodge Brothers Inc.»), которой суждено было пережить своих основателей. Головокружительный взлет продолжался. В 1914 году, 14 ноября, первый автомобиль марки «Додж» («Додж 30-35») открыл триумфальное шествие целых серий машин, которым суждено было завоевать мировую известность.

В конструкцию выпускаемых компанией автомобилей, в технологию их производства Орейс сумел привнести огромное количество технических находок и усовершенствований. Особенный интерес представлял метод, при котором производили обжигание поверхности окрашенного автомобильного корпуса. Прочность, надежность машины была доказана в условиях Первой мировой войны, когда автомобили марки «Додж» использовались в качестве санитарных и штабных.

Новые автомобили снискали большой успех и благодаря сварным кузовам (их разработала компания «Бадд»), сменившим деревянные, которые были менее прочными и технологичными. Эти кузова изготавливались быстрее в среднем на 10–15 дней. Производство автомобилей марки «Додж» вышло на серьезный качественный уровень во многом потому, что сумело усвоить все новинки в области технологии того времени. Немаловажную роль в этом сыграл позаимствованный у Форда опыт поточной сборки и технология стандартизации. Форд обратился в суд с претензиями на Доджей, но ничего не смог добиться.

В 1920 году компания братьев Додж стала одной из самых крупных в США. По количеству производимых автомобилей опережал ее только промышленный гигант Форд. Успех в полной мере сопутствовал ей, но трагические обстоятельства прервали столь удачную карьеру. Джон внезапно заболел и скончался от пневмонии 14 января 1920 года. Орейс пережил брата только на 10 месяцев, он умер 10 декабря этого же года от цирроза печени.

Компанию возглавил Фредерик Хайнс, который стал генеральным директором и вице-президентом фирмы. 1925 год ознаменовался превышением годового уровня производства автомобилей. Их стали выпускать более чем 200 тыс. штук в год. Нью-Йоркский консорциум американских банков купил за 145 млн долларов «Dodge Brothers Motor Car Co.», что еще больше укрепило ее финансовое благополучие. Эта сделка осталась в истории как самая крупнейшая и выдающаяся в сфере автоиндустрии тех лет.

Спустя 3 года новые владельцы расстались со знаменитой фирмой, продав ее за 170 млн долларов корпорации Уолтера Крайслера («Walter Chrysler»), потому что над компанией «Додж» постепенно нависла угроза банкротства. Это было не удивительно, так как вот-вот должен был разразиться экономический кризис.

Несмотря на все сложности экономической обстановки, компания Крайслера в 1928 году активно развивалась. Новое руководство сумело влить в компанию «Додж» свежую кровь и вывести ее из кризиса. Автомобиль братьев Додж навсегда стал торговой маркой корпорации «Крайслер».

В настоящее время «Додж» («Dodge Division») является отделением корпорации «Крайслер», выпускающей автомобили как легковые, так и повышенной проходимости. Штаб-квартира ее находится в пригороде Детройта, в Хайленд-Парке. Знаменитый «Volkswagen» в 1980 году купил завод «Додж», находящийся в Аргентине. В Турции, Индии, Великобритании и Австралии существовал целый ряд совместных и дочерних компаний, в которых «Додж» принимала долевое участие. Однако эти фирмы получили независимость от корпорации «Крайслер».

В 1927 году появился новый автомобиль «Додж». Это была шестицилиндровая машина «Сениор Сикс», очень скоро вытеснившая автомобили с четырехцилиндровыми двигателями, а с 1928 года появилась «Виктория Сикс», более экономичная и дешевая.

«Додж» выпуска 1929 года серии DAI был практически копией «Крайслера». Вскоре был выпущен «Додж» серии DC с восьми-цилиндровым крайслеровским мотором. В 1935–1939 годах вышли автомобили с новыми обтекаемыми формами кузова.

Во время Второй мировой войны машины «Додж», использовавшиеся как грузопассажирские военные автомобили, были высоко оценены за их высокую проходимость и легкость. В дальнейшем автомобили марки «Додж» претерпели многие изменения наряду с другими американскими автомобилями. Увеличивалась мощность двигателей, габариты машин, вводились усовершенствования изменения внешнего вида и целевой обусловленности.

Легковые автомобили «Додж», принадлежащие «Крайслер», имели широкий спектр моделей, от ставших традиционными «сиданов» до спортивных машин. Это и замечательный спортивный суперавтомобиль «Вайпер», и прославленная машина «Караван».

Грузовое отделение предлагало на автомобильные рынки пикапы «Дакота», пользовавшиеся популярностью и получившие в 1996 году титул «Спортивный грузовик года». Потребитель оценил комфортабельность джипа «Дюранго», имеющего восьмицилиндровый двигатель V-образной формы.

По сей день «Додж», пройдя длительную проверку временем, претерпев структурные изменения, не раз сменив руководство, продолжает демонстрировать высочайший профессионализм и поистине огромный, неисчерпаемый потенциал, поставляя на мировой рынок совершенные машины.

Когда общественность США узнала о том, что Майкл Капеллас уходит из фирмы «Hewlett-Packard» (а он занимал в ней вторую по важности должность), цена акций этой компании резко пошла вниз, упав с 16,68 до 14,73 доллара за акцию, что уменьшило стоимость «Hewlett-Packard» на 6 млрд долларов.

Такое падение было ничуть не удивительно и в чем-то даже закономерно. Майкл Капеллас был и остается в кругах американских топ-менеджеров личностью одиозной. В свое время он возглавлял фирму «Compaq», которая занималась производством компьютеров. Именно он первым заметил надвигающуюся угрозу в лице подминающей под себя рынок компании «Dell», именно он провел переговоры о слиянии с «Hewlett-Packard», именно он убедил акционеров в необходимости этой меры (несмотря на мрачные прогнозы аналитиков и протесты наследников основателей фирмы) и подписал договор, объединивший две компании. Сделка была оценена в 19 млрд долларов, а слившиеся компании, принявшие единое название «Hewlett-Packard», заняли долю рынка в 21% в противовес жалким 9% компании «Dell».

Капеллас занимал хорошую должность и, казалось, был вполне доволен своей судьбой, однако неожиданно для всех в ноябре 2002 года он подал прошение об отставке, которое и было удовлетворено.

Все гадали, на что же он променял свое удобное кресло. Грешили даже на компанию «Microsoft», которая сразу по увольнении из «Hewlett-Packard» предложила Капелласу должность президента и руководителя административной службы – третью по важности должность в компании. Однако вскоре туман слухов и домыслов развеялся. Предложение «Microsoft» было отвергнуто, а сам Капеллас заявил, что намерен возглавить телекоммуникационную компанию «WorldCom», проходящую процедуру банкротства.

Хотя в «WorldСom» Капеллас будет получать 1 млн долларов в год, совершенно непохоже, что он ушел из-за денег. «Быть первым номером – это что-то особенное. Но что меня особенно „заводит“ – это быть первым в компании, находящейся в поворотной ситуации», – сказал Капеллас в интервью СNN.

А ситуация, в которой оказалась «WorldСom», действительно «поворотная» – в сторону кладбища.

В 2002 году в «WorldСom» сменился руководитель, которым стал Джон В. Сайджмор. Новый руководитель компании, видимо что-то уже тогда подозревавший, начал свою деятельность с того, что заказал аудиторской компании «KPMG» проверку бухгалтерской отчетности «WorldСom». И тут на свет вышло такое!..

Аудиторы только при беглой проверке выявили, что «WorldСom», авуары которой оценивались на тот момент в 107 млрд долларов, завысила свои доходы за 2001 год на 3,8 млрд долларов (затем эта сумма выросла до 11 млрд). Каким путем?

Дело в том, что «WorldCom» отразила эти деньги в своем бухгалтерском балансе по счету «вложения в капитальные активы», пустив их на деле на оплату текущих расходов. Казалось бы, какая разница? Ведь что так, что эдак, а деньги все равно потрачены. Ан нет, бухгалтерия – дело тонкое.

Суть в том, что под вложениями в капитальные активы (капитальные вложения) подразумеваются затраты на приобретение активов с большим сроком службы – таких, например, как оптоволоконные линии связи или оборудование, используемое для направления телефонных звонков. Мало того, что такие активы в принципе должны в дальнейшем работать и приносить доход, расходы на их приобретение распределяются на весь период их службы и погашаются путем амортизации. То есть если бы «WorldCom» приобрела оборудование, срок службы которого составлял бы 10 лет, за 10 млн долларов, то она была бы вправе занести эти расходы на весь срок службы данных активов, списывая в течение этого срока ежегодно по статье «расходы» по 1 млн долларов, а вот если бы она потратила те же деньги на погашение займов или, скажем, проведение ремонта производственных помещений, такие расходы следовало бы отразить в бухгалтерской отчетности целиком за тот год, когда такая трата была произведена. В этом и состоит разница между тем, что «WorldCom» должна была сделать и сделала на самом деле.

Ну а учет текущих расходов в качестве капитальных вложений означал ни много ни мало увеличение суммы чистой прибыли компании. Не на деле, конечно же, а на бумаге. Смысл махинации, произведенной «WorldCom», состоял в том, чтобы ее итоговые финансовые показатели выглядели куда более привлекательно для возможных инвесторов.

Таким образом по итогам 2001 года компания заявила о прибыли в 1,4 млрд долларов, а по итогам первого квартала 2002 года – о доходах в 172 млн. На самом же деле фирма несла убытки.

Тут, впрочем, следует заметить, что несла их не она одна. Кризис испытывала (и по сей день испытывает) вся отрасль телекоммуникационных услуг. И не только в США. Серьезные трудности переживают и неамериканские компании. У французской «Alcatel» по результатам 2001 года убытки составили 4,96 млрд евро, у шведской «Ericsson» – около 2 млрд долларов, у «Motorola» – 3,94 млрд долларов, у «Nortel Networks» – 27,3 млрд долларов, а продажи сократились на 37%. Крупнейший оператор местной связи США компания «Verizon Communications» понесла убытки в размере около 2 млрд долларов, долги «France Telecom» достигли 65 млрд евро, а «Mobilcom» – 11 млрд евро.

Вполне понятно, что фирма, которая несет убытки, вынуждена делать долги. Однако же и в долг дают далеко не всем, а если и дают, то смотрят, сколько можно дать. И менеджеры «WorldCom» решили схитрить.

Определив текущие расходы по статье «капитальные вложения», WorldCom изменила тем самым объемы выручки, показав оборот в 7,7 млрд, хотя на самом деле он составил всего лишь 4,6 млрд долларов. Повлияла эта махинация и на такой показатель, описывающий движение денежных потоков компании, как EBITDA. Под EBITDA понимают величину доходов без учета налогов, выплат по обслуживанию долга, амортизации и обесценивания активов. Считается, что этот показатель более наглядно свидетельствует о финансовом здоровье компании, чем величина ее выручки.

Махинации «WorldCom» на EBITDA в первую очередь и влияли. По первоначальным оценкам величина этого показателя у компании «WorldCom» составляла за 2001 год 10,5 млрд долларов, но после аудиторской проверки эта сумма уменьшилась до 6,3 млрд. Что же касается первого квартала 2002 года, то величина EBITDA за этот период после переоценки сократилась с 2,1 млрд долларов до 1,4 млрд. Таким образом, действительное финансовое положение «WorldCom» было гораздо хуже, чем считали ее инвесторы и кредиторы.

По логике вещей такого произойти не могло. Аудиторы фирмы «Arthur Andersen LLP», которые постоянно производили проверку бухгалтерской документации компании «WorldCom», обязаны были указать руководству своих клиентов на такую вопиющую ошибку и доложить в «компетентные органы». Однако ни того, ни другого они не сделали. И только после проверки, проведенной с подачи Сайджмора, факты мошенничества стали общеизвестны.

Какой был скандал! «WorldCom» объявила о переоценке своих прежних финансовых показателей, а финансовый директор, Скотт Ди Салливан, вылетел со своего места, как пробка из бутылки шампанского. Вице-президент и финансист-контролер Дэвид Майерс подал прошение об отставке сам.

На инвесторов все это произвело шоковое впечатление: акции «WorldCom» мгновенно обесценились, а американская Комиссия по ценным бумагам (SEC) начала судебное разбирательство по факту обмана компаний своих акционеров, а банки, кредитовавшие «WorldCom», подали иск, обвиняя фирму в введении их в заблуждение и посредством этого незаконном получении кредита.

Над «WorldCom» зависла реальная угроза банкротства. Долги компании составили 30 млрд долларов, и кредиторы требовали их немедленного погашения. Суд ввел внешний контроль над действиями оскандалившейся фирмы, на биржах акции компании были внесены в реестр неблагонадежных компаний, клиенты разбегались к конкурентам, и казалось, что дни «WorldCom» сочтены. Но тут к руководству фирмой пришел Капеллас.

Начал он с того, что «WorldCom» переименовал в «MCI», пытаясь обелить имя своей – теперь уже своей – компании. Затем буквально вытряс из налоговых органов переплаченные суммы налогов с завышенных доходов, что повергло налоговиков в состояние шока, распродал часть имущества компании, отбил иски конкурентов, требовавших возмещения вреда, причиненного действиями «WorldCom» отрасли в целом (единственное, чего те добились, – заставили менеджеров «MCI» в принудительном порядке посещать тренинги по бизнес-этике), и начал платить по счетам.

Немалую роль в реанимации «WorldCom» сыграли и конкуренты, которые заняли по отношению к людям, желавшим сменить провайдера или оператора связи, очень жесткую позицию. «MCI» оказалась гибче и смогла удержаться на плаву, чего соперники, уже подсчитывавшие прибыли от наплыва клиентов, никак не ожидали.

А после окончания войны в Ираке Капеллас и вовсе умудрился добиться контракта на восстановление телефонных линий в Багдаде. Эта сделка принесла «MCI» 40 млн долларов и вновь заставила говорить об этой компании, как о силе, отнюдь не собирающейся покидать рынок телекоммуникационных услуг.

Да, Капеллас вновь доказал всем, что чудеса в мире еще встречаются. Несмотря на мрачные прогнозы аналитиков, дружно певших «WorldCom» реквием, он смог вытащить компанию буквально из небытия и не только стабилизировал ее состояние, но и дал ей хороший толчок к росту. Видимо, не за горами уже те дни, когда компания, хотя и под иным именем, не только погасит все свои долги, но и вновь вернет себе все утраченные позиции.

Компания «Нестле» вот уже долгие годы занимается производством и распространением детского питания, шоколадных и молочных изделий, основные достоинства которых – высокое качество и небольшая себестоимость. А началось все 10 августа 1814 года, когда в доме франкфуртского мастера, стекловара по фамилии Нестле на свет появился одиннадцатый ребенок.

Генри Нестле с детских лет серьезно увлекался фармакологией, черпая знания в основном из толстых, покрытых пылью научных книг и попутно обучаясь аптекарскому делу. Выходец из небогатой семьи, молодой человек решил взять судьбу в собственные руки и разбогатеть, для чего по достижении 25 лет переехал в Вевей – небольшой швейцарский городок, где и устроился на работу в солидную аптеку.

Спустя 4 года ему наконец повезло. Овдовевшая тетка, унаследовавшая солидную сумму, предложила Генри финансировать его первое предприятие. Молодой человек с радостью согласился и в 1843 году приобрел несколько складов, фабрику, аппараты для измельчения костей и приготовления подсолнечного масла. В течение следующих нескольких лет он занимался изготовлением уксусов, лимонада, ликеров и горчицы.

В первой половине 60-х годов Генри Нестле сочетался браком с Клементин Эман, которая по причине плохого здоровья была лишена возможности родить ребенка, однако охотно нянчила детей работавших на фабрике Генри женщин.

Между тем финансовое положение Нестле ухудшалось. Спрос на выпускаемые им товары падал, а сырье дорожало. И тут Клементин, которая старалась все свое время проводить с малышами рабочих, попросила мужа создать какую-нибудь питательную смесь для дополнительного кормления детей. Генри подумал и согласился. Смешав молоко, сахар и пшеничную муку, он получил густую сметанообразную массу, которую отдал на дегустацию жене и детям, а затем забыл о своем новом изобретении и вновь углубился в работу.

Однако вскоре произошло событие, положившее начало новому бизнесу Генри. У одной из работавших на фабрике женщин родился недоношенный ребенок с сильнейшей аллергией на молоко, как материнское, так и коровье. Врачи лишь пожимали плечами. Смерть малыша казалась неминуемой, и тут опять вмешалась Клементин, вынудив мужа создать еще одну порцию питательной смеси, а затем накормить ею младенца. Успех превзошел все ожидания. Ребенок выжил и быстро окреп.

Детскую смесь стали приобретать другие работницы фабрики, а потом и остальные женщины города. Всего через месяц спрос на этот продукт вырос настолько, что пришлось расширять его производство. Питательная смесь, прославившаяся как превосходный заменитель материнского молока, получила название «Farine Lactee Nestle». Еще через несколько лет ее уже можно было купить практически в любом европейском городе. И тут возник вопрос о торговой марке.

Понимая всю важность вставшей перед ним проблемы, Генри Нестле остановил свой выбор на рисунке с родового клейма (двух птичек и гнезда между ними), который отражал смысл фамилии изобретателя, так как с немецкого языка «Nestle» переводится как «маленькое гнездо».

В течение следующих нескольких лет Генри Нестле быстро богател, а между тем его конкуренты, в число которых входила Англо-швейцарская компания по производству сгущенного молока, не дремали. Они начали производство питательных смесей для детей, которые тоже стали пользоваться большим спросом. Понимая всю опасность возникшей ситуации, Жюль Моннер, выкупивший у Нестле его компанию, ответил соперникам выпуском новой разновидности сгущенного молока.

В 1875 году Дэниел Питер Вевей, близкий друг Генри Нестле, занялся производством шоколада, полученного путем смешивания порошка какао и молока. Основанная им компания вышла на мировой рынок и в конечном итоге стала одной из составляющих «Нестле». К началу 1900-х годов в состав корпорации «Нестле» также вошли некоторые фабрики, расположенные в Испании, США, Германии и Великобритании.

В 1904 году, после заключения соглашения о сотрудничестве со Швейцарской национальной шоколадной компанией, перечень выпускаемой «Нестле» продукции пополнился шоколадом. В 1905 году в состав корпорации «Нестле» вошла Англо-швейцарская компания по производству сгущенного молока. В 1907 году корпорация «Нестле» открыла свои филиалы в Австралии, Бомбее, Гонконге и Сингапуре.

Первая мировая война нанесла по компании «Нестле» неожиданный и сильный удар. Нехватка сырья, отсутствие возможности для сбыта готовой продукции и нестабильная экономическая ситуация поставили известного производителя шоколада и детского питания на грань банкротства. Голод, охвативший воюющую Европу, вынудил руководство корпорации раздать обнищавшему населению большую часть своих запасов.

Повышение спроса на молочную продукцию привело директоров компании «Нестле» к мысли закупить в США еще несколько ферм и фабрик. К 1914 году «Нестле» принадлежало уже 40 фабричных предприятий. Но процветание оказалось недолгим. Окончание войны положило конец дефициту продуктов. С 1921 года доходы «Нестле» стали неуклонно падать.

Сложное экономическое положение вынудило совет директоров «Нестле» обратиться за помощью к Луи Даплесу – известному швейцарскому экономисту, который за короткое время вывел компанию из кризиса. В последующие годы ассортимент товаров «Нестле» значительно расширился. В продаже появились растворимые кофейные напитки и большое количество шоколадных плиток.

В 1930 году позиции «Нестле» на мировом рынке еще более упрочнились за счет производства принципиально нового вида продукции – растворимого кофе «Нескафе», который мгновенно завоевал популярность как в Европе, так и за ее пределами.

Во второй половине XX века корпорация «Нестле» открыла ряд своих представительств в Москве, Самаре и других городах нашей страны. Прибыль «Нестле» достигла 20 млн долларов.

Казалось, все шло великолепно, но тут началась Вторая мировая война, приведшая ко второму крупному кризису корпорации «Нестле». Это случилось в 1939–1940 годах. С началом военных действий спрос на продукцию компании упал, а количество поступающего сырья значительно снизилось. В эти годы «Нестле» потерпела значительные убытки, ее прибыль упала до 6 млн долларов.

Предусмотрительная и осторожная Швейцария не принимала никакого участия в ведущихся по всей Европе боевых действиях, предпочитая соблюдать нейтралитет, однако ее положение с каждым месяцем все более ухудшалось. Попавшие в затруднительное положение члены руководства корпорации решились на крайние меры и распорядились отправить основную часть своего рабочего персонала в США. Именно там, в городе Стамфорде, во время войны находился второй головной офис корпорации.

Экономические сложности, возникшие у «Нестле» во время войны, не могли не повлиять на структуризацию крупнейшего производителя шоколадной продукции. Понимая, что по окончании конфликта войти в прежнюю колею компании вряд ли удастся, совет директоров отдал распоряжение о приобретении нескольких фабрик в странах Южной Америки.

Парадоксально, но, несмотря на все осложнения в работе «Нестле», вызванные Второй мировой войной, именно этот конфликт дал новый толчок к упрочнению позиций корпорации на мировом рынке. В 1943 году Соединенные Штаты, понимающие неминуемость поражения фашистской Германии, все же решили вмешаться в затянувшиеся военные действия. Кофе «Нескафе» практически мгновенно стал одним из любимых продуктов в рационе американских военнослужащих. Всего за несколько месяцев его производство выросло в несколько раз. К 1945 году прибыль компании по сравнению с 1938 годом увеличилась вдвое.

После окончания Второй мировой войны корпорация «Нестле» начала производство хорошо известного напитка «Несквик», шоколадных батончиков «Натс», шоколадных плиток «Нестле Классик».

В 1996 году корпорация «Нестле» приобрела контрольный пакет акций Общества с ограниченной ответственностью «Нестле Жуковское мороженое», расположенного в России. Полная реконструкция этого предприятия позволила выпускать продукцию новых видов. На рынке появилось мороженое «Кимо», «Снегурочка», «48 копеек» и «Розочка».

Немного позднее корпорация «Нестле» приобрела акции крупнейшей кондитерской фабрики города Самары, что позволило последней значительно расширить свой ассортимент. В начале 1998 года компания также завладела контрольными пакетами пермской и барнаульской кондитерских фабрик.

В 2001 году одна из фабрик, расположенных на территории России, начала производство растворимой кофейной смеси «Нескафе три в одном». В последние годы в ассортименте продукции компании «Нестле» насчитывается более 8 тыс. разновидностей продуктов питания, пользующихся потребительским спросом не только на территории Европы, США и России, но и далеко за их пределами.

В 2000 году объем продаж корпорации «Нестле» превысил 81 млрд швейцарских франков, а в 2001 году – 84 млрд. На сегодняшний день компании принадлежит более 460 фабрик, на которых работает свыше 200 тыс. человек.

В настоящий момент «Нестле» является, пожалуй, самым крупным поставщиком кофе и шоколадных изделий в пределах России. Влияние этой корпорации на мировом рынке постоянно растет.

Вряд ли думал молодой парень из итальянского города Флоренция Гуччио Гуччи, начиная карьеру шорника, что со временем его имя будет связываться с роскошью и достатком. Куда там! Кроме амбиций и умелых рук, он ничем не обладал. Впрочем, история показала, что этого для собственного дела вполне достаточно. В 1906 году Гуччио открыл во Флоренции шорную мастерскую под громким названием «Дом Гуччи». Потом по неизвестным причинам Гуччио Гуччи уехал сначала в Париж, а затем в Лондон, где работал метрдотелем в известном отеле «Савой».

В 1920 году, в возрасте 39 лет, Гуччи вернулся в Италию с небольшим капиталом в 30 тыс. лир, на которые открыл свой магазин и с которого началась всемирная история Дома моделей «Gucci».

Первый успех пришел к Гуччи благодаря его искусству в работе с кожей. В своем магазине он продавал принадлежности для наездников. Качество товара было действительно отменным, поэтому вся богатая публика Флоренции со временем стала его клиентурой. Бизнес по выделке кожи стал быстро процветать, бухгалтерия велась исправно, и скромное кожгалантерейное предприятие с годами превратилось в крупную фирму класса люкс.

Однако быть первым во Флоренции еще не значит обладать широкой известностью по всему миру, и Гуччи решил пополнить свой ассортимент кожаными изделиями для женщин, в первую очередь чемоданами, сумочками и другими предметами багажа. Этот ход имел успех, и дело его расширялось. В дальнейшем к делу Гуччио Гуччи присоединились его сыновья – Родольфо, Альдо, Васко и Уго.

Магазины Гуччи открылись в Риме и Милане. Примерно в это же время появилась и характерная, с наклоном, двойная буква G на изделиях Гуччи, ставшая отличительной чертой и маркой Дома. Причину, обеспечившую взлет, лучше всего сформулировал Родольфо Гуччи: «Компания была семьей, а семья была компанией».

Мастерскую Гуччи посещали известные особы – такие, например, как киноактриса Одри Хепбёрн. Наибольший успех имела традиционная продукция компании, например классические мокасины и так называемая бамбуковая сумка. Элегантная сумочка с бамбуковой ручкой прославилась благодаря ее первым обладательницам – Грейс Келли и Жаклин Кеннеди. Мягкие и почти невесомые мокасины марки «Gucci» носил американский президент Джон Кеннеди. Более того, эти простые туфли стали единственной парой обуви, украсившей экспозицию Нью-Йоркского музея современного искусства.

В 1953 году был открыт первый магазин Гуччи в США, в Нью-Йорке. Это был успех, успех несомненный и неоспоримый. Доходы семьи выросли, но, как это часто бывает, это привело к внутренним ссорам, выяснению того, кто больше сделал для успеха Дома (и, соответственно, имеет право на большие дивиденды), и интригам. Возможно, именно это окончательно подкосило Гуччио Гуччи. Спустя некоторое время он скончался. Семейное дело возглавил Альдо.

Альдо, представив продукцию на американском рынке, сумел придать делу невиданный размах, однако все дети Альдо, его племянник Маурицио и брат Родольфо отказывались покорно выносить дурной нрав и диктаторские замашки главы Дома, поэтому отношения между ними часто оборачивались громкими скандалами и разбиванием дорогой посуды и пепельниц об стены.

Через некоторое время после открытия в Нью-Йорке модного салона семейные склоки перешли на новый уровень. Теперь речь шла уже отнюдь не о взаимных претензиях. Началась война против всех. Заинтересованные стороны забыли о чести семьи и благоразумии. Сын Альдо по имени Паоло окончательно рассорился с отцом и решился на крайний шаг, предав гласности документы, подтверждающие незаконную деятельность главы семьи по уклонению от налогов. Результатами шокирующего разоблачения воспользовался Маурицио, который мгновенно захватил власть в семье.

Впрочем, семейные раздоры не мешали Дому Гуччи процветать. Ассортимент компании постепенно расширялся. Она начала выпускать галстуки, шелковые шарфы, часы, духи и изделия из фарфора. В 1975 году на свет появилась парфюмерная линия, продукция которой – духи «Gucci», вот уже долгое время пользующиеся успехом во многих странах. Это обусловлено тем особым ароматом богатства и популярности, свойственным большинству дорогих и качественных вещей.

В 1978 году компания «Gucci» сделала решающий скачок вперед и в самые кратчайшие сроки вышла на мировой уровень, представив первую в своем роде коллекцию одежды для женщин под названием «ready-to-wear».

Когда Маурицио Гуччи все же занял в 1989 году место главы Дома, у компании тут же возникли серьезные проблемы. Новому президенту больше всего на свете хотелось денег, и чем больше, тем лучше. Одурманенный мыслью об огромных прибылях, он поступил крайне опрометчиво, начав слишком быстро продавать лицензии, дающие право производить продукцию, украшенную известным логотипом.

Последующие несколько лет стали для основанной Гуччи компании, наверное, самыми тяжелыми за все время ее существования. Бесчисленные скандалы, кризисы поставили корпорацию на край финансовой пропасти. В 1993 году состояние империи Гуччи еще более ухудшилось. Впавший в отчаяние Маурицио наконец отказался от борьбы и продал семейный бизнес арабской компании «Investcorps», отказавшись от своих претензий на должность владельца фирмы, к власти над которой он так долго стремился. Все эти события не прибавили здоровья Альдо Гуччи, скончавшемуся вскоре после продажи отцовского дела.

В 1995 году в Милане на Маурицио Гуччи было совершено удачное покушение. В процессе расследования полиции удалось выяснить, что убийство Маурицио заказала его жена – Патриция Реджани, узнавшая об измене супруга.

Перейдя во владение арабской компании, торговая марка «Gucci» не стала менее престижной. Она по-прежнему ассоциировалась со знаком высокого качества и представляла собой лакомый кусочек для любого состоятельного человека. И вскоре такой бизнесмен нашелся в лице молодого американца Тома Форда, который взял на себя обязанность спасти знаменитую компанию от долговой ямы. Предприимчивый коммерсант из США занялся реконструкцией дизайна и поддержанием имиджа, а его коллега, Доменико Де Соле, проводил все свое время за изучением финансового состояния фирмы и ее контрактов.

Том Форд родился в небольшом американском городе Остин в 1961 году. Большую часть своего детства он провел в штате Нью-Мехико, в Санта-Фе. Окончив школу, молодой человек переехал в Нью-Йорк, где всерьез увлекся искусством, а затем и поступил на художественный факультет известного Нью-Йоркского университета. Однако прошло совсем немного времени, и его интересы изменились. Форд решил посвятить свою жизнь архитектуре, для чего бросил учебу и подал документы на поступление в школу Парсонса. Свое образование он заканчивал уже в Париже, куда вскоре переехал.

В 1990 году Форд обосновался в Милане, где занял должность дизайнера женской одежды в компании «Gucci». В 1992 году Форд поднялся еще на одну ступень по карьерной лестнице, заняв кресло художественного директора компании. Именно с этого момента молодой коммерсант начал оказывать сильное влияние на дизайн выпускаемой компанией «Гуччи» продукции и принадлежащие корпорации магазины. Ценой его невероятных усилий фирма «Гуччи» вновь вышла на мировой рынок.

Одна из первых коллекций модной одежды Форда называлась «Swinging Sixties». Все представляемые вещи были разработаны в стиле английских тинейджеров. Коллекция впервые была продемонстрирована в 1995 году в Милане и вызвала небывалый ажиотаж.

Элегантные платья и костюмы поражали своей простотой и оригинальностью. Американский модельер мгновенно завоевал сердца избалованных и пресытившихся подобными показами зрителей. Изготавливаемая им одежда стала пользоваться таким бешеным спросом, что начались составляться длинные списки желающих приобрести новинку. Дошло до того, что модели стали требовать себе демонстрируемые наряды в качестве гонорара.

Одежда от Гуччи во все времена стоила очень дорого, поэтому ее приобретали преимущественно состоятельные люди. Нестандартные взгляды и решения, демонстрируемые Фордом, принесли ему уважение коллег из модной индустрии и могущественных покровителей. В 1996 году Том Форд был признан Советом модных дизайнеров США дизайнером года.

В 1997 году 35-летнему Тому журнал «People» присвоил звание одного из 50 наиболее красивых людей мира. Весь Голливуд преклонялся перед этим человеком, а деятели прессы пели ему дифирамбы. Не менее шумный успех он имел и у женщин. Через четыре года журнал «Time» назвал Форда лучшим дизайнером женской одежды США.

В 1999 году Дом «Gucci» вновь набравший силу, объявил о приобретении компании «Санофи», в состав которой входил Дом моды Ива Сен-Лорана, по праву считающийся воплощением парижской моды. Стоимость сделки превысила 1 млрд долларов. В конечном итоге французский и итальянский Дома слились, превратившись в единого мощного законодателя европейской моды.

В ноябре 1999 года компания «Gucci Group» приобрела в собственность французскую фирму «Boucheron», занимающуюся производством уникальных ювелирных изделий, а также обувную компанию «Sergio Rossi». Вскоре логотип Дома «Gucci» появился в категории «Самый быстрый взлет Дома моделей» Книги рекордов Гиннесса.

Успехи Форда не давали покоя его врагам и завистникам. Особенно впечатляюще такое отношение проявлялось во время показов моды или на пресс-конференциях. Например, в Милане накануне показа коллекции Дома «Jil Sander», которым владела корпорация «Prada», ее президент Патрицио Бертелли сказал: «Том Форд – ненастоящий дизайнер, он просто силен в маркетинге. Он не похож на Карла Лагерфельда, который просыпается утром и сразу принимается за эскизы одежды, или Жан-Поля Готье, действительно талантливого дизайнера».

В ответ на такой выпад Том Форд спокойно заметил: «К счастью, мне никогда не приходилось просыпаться рядом с Патрицио Бертелли, поэтому я не понимаю, как он может знать, что я первым делом делаю утром».

Следует отметить, что своим успехом компания «Gucci» во многом обязана не только Форду, но и управляющему компанией Доменико Де Соле, который объясняет успехи «Gucci» высоким профессионализмом руководства фирмы и потрясающе жесткой внешней политикой этого Дома моды.

В том же 1999 году, когда компания «Gucci Group» приобрела «Санофи», она и сама в очередной раз поменяла владельца. Вернее, не то чтобы совсем поменяла... Впрочем, все по порядку.

Суть в том, что незадолго до этого Бернар Арно – один из наиболее состоятельных людей Франции – попытался подмять «Gucci» под себя, чему Де Соле и Форд резко воспротивились. Личность Арно в кругах производителей предметов роскоши достаточно одиозная и оцениваемая отнюдь не однозначно, но до истории с «Gucci Group» этот человек поражений не знал. Тут, пожалуй, надо рассказать о нем подробнее.

Будучи 21 года от роду и имея инженерное образование, Арно стал компаньоном собственного отца в небольшой строительной фирме, а еще четыре года спустя возглавил ее, когда Арно-старший решил отойти от дел.

Амбиции у Арно были прямо-таки императорские, и маленький семейный бизнес их никак не удовлетворял. В 27 лет он продал фирму, о чем его отец узнал только тогда, когда сделка уже состоялась.

Следующие четыре года Арно прожил в США, где как раз бушевал экономический кризис и в моду вошла политика слияний. Он многому научился в этот период и, вернувшись во Францию, был уже квалифицированным специалистом по враждебному захвату финансово уязвимых компаний. Случай применить свои американские приемы представился довольно скоро.

В 1984 году, присматривая, куда бы вложить вырученные от продажи семейного бизнеса деньги, он обратил внимание на недавно обанкротившийся текстильный конгломерат «Boussac», который также владел и Домом модной одежды «Christian Dior».

«Boussac» в это время управлялся французским правительством, которое спешно искало, кому бы его всучить. Пока крупные компании думали да гадали, выгодно им брать на себя заботу о «Boussac» или нет, Арно решился на покупку.

Необходимо было 80 млн долларов. 15 млн долларов у него было своих, остальные он собрал на пару с Антуаном Бернхеймом, партнером во французском инвестиционном банке «Lazard Freres and Co». К тому же первая жена Арно была кузиной бывших владельцев компании, и он стал скупать сохранившиеся у них акции «по-родственному».

Затем, клянясь чем только можно, он заверил правительство Французской Республики, что будет добиваться возрождения «Boussac» не щадя сил, и выкупил весь оставшийся пакет у государства.

Затем он, правда, о своих обещаниях забыл напрочь, уволил за последующие 5 лет 8 тыс. работников, продал практически все активы «Boussac» и заработал на всем этом около 500 млн долларов, став таким образом одним из богатейших французов.

Профсоюзы алкали крови Арно, но сделать ничего не могли. Правительство тоже нельзя было назвать удовлетворенным таким поворотом событий, но крутых мер к Арно оно принимать не стало, ограничилось тем, что заставило предпринимателя вернуть около 60 млн долларов, которые инвестировало в «Boussac».

Единственным из активов «Boussac», который Арно не решился продать, была фирма «Christian Dior». Не продал он ее потому, что быстро подпал под очарование мира моды и загорелся идеей создать компанию, которая бы стала мировым лидером по производству и поставке предметов роскоши.

Одного «Christian Dior» для такой идеи было мало, создание новых брэндов и их раскрутка требовали больших трат времени, денег и не давали абсолютно никаких гарантий на успех, и Арно с 1988 года начал планомерно скупать акции молодой компании «Moet Hennessy Louis Vuitton» (LVMH).

Объединение этих предприятий было продиктовано страхом враждебного захвата, столь популярного в западных странах, что не добавляло фирме стабильности и централизованности в управлении. По словам одного из основателей LVMH, фирма была похожа на «скороспелый брак, в котором обе стороны недовольны друг другом».

Очень скоро семейства Моэ и Хеннесси, осознав, что даже после слияния дело остается привлекательной мишенью для захватчиков, предложили долю в 20% руководству компании «Guinness», с которым уже давно поддерживали деловые связи.

Вюиттоны были очень обеспокоены этой сделкой, поскольку боялись появления нового сильного конкурента, а следовательно, тоже начали искать инвестора, который стоял бы на их стороне в случае внутренних разногласий. Анри Ракамье, 75-летний сталелитейный магнат из клана Вюиттонов, предложил на эту роль Бернара Арно. Семейный совет одобрил кандидата, и Арно с Ракамье ударили по рукам.

Однако в этот же вечер Арно присутствовал на ужине в доме Антуана Бернхейма, своего давнего делового партнера. Там он, надо полагать не случайно, встретился с руководителем партии Моэ-Хеннесси, тоже усмотревшего в Арно опасного конкурента и ценного союзника.

С ним Арно тоже ударил по рукам (само собой, не поставив в известность о новой сделке Ракамье) и начал скупать акции LVMH, пользуясь поддержкой «Guinness». Собрав 37% акций, он решил, что этого вполне хватает, чтобы наконец рискнуть и поставить свои условия.

26 сентября 1988 года состоялось собрание совета директоров LVMH. Предполагалось, что главой правления компании изберут Анри-Луи Вюиттона, правнука самого Луи Вюиттона и приемного сына Ракамье. Однако Арно пошел ва-банк.

На собрании он неожиданно для всех заявил, что возглавлять компанию будет вовсе не наследник Вюиттона, а Жан Арно, его отец и «опытный бизнесмен, вполне подходящий для этой должности».

Ракамье долго судился с Арно, но так ничего и не добился. «Дело LVMH» получило столь широкий резонанс, что президент Франции Франсуа Миттеран счел нужным прокомментировать его в своем телевизионном обращении.

Во время процесса обе стороны вели себя отнюдь не лучшим образом, однако если Вюиттоны просто поливали Арно грязью, то уж он развернулся не на шутку. Арно обвинил Ракамье и семейство Вюиттонов в растрате принадлежавших компании «Moet Hennessy Louis Vuitton» средств, а затем организовал публикацию в прессе нескольких статей о том, что Ракамье и Вюиттоны в военные времена притесняли евреев, выгоняя их из своих домов и магазинов. При этом он особенно упирал на то, что потомки Ракамье наверняка поддерживают нацистские идеи, а сам он на выборах оказал поддержку Жан-Мари Ле Пену.

Было даже сфабриковано письмо от Ле Пена к Ракамье. Тот смог доказать, что оно фальшивое, однако приписать его авторство Арно (а это было, безусловно, его рук дело) Ракамье не удалось за неимением доказательств.

Захватив власть в LVMH, Арно начал скупать другие «модные» компании. Сейчас LVMH контролирует такие брэнды, как «Givenchy», «Christian Lacroix», «Loewe», «Kenzo», «Guerlain», «Berluti», «Celine». В империю Арно входят швейцарская часовая фирма «Tag Heuer» и ювелирная компания «Fred».

Впечатляет также коллекция алкогольных брэндов Арно. К ним относятся шампанское «Moet et Chandon», «Pommery», «Dom Perignon», «Veuve Clicquot», «Krug» и коньяк «Hennessy». Причем империя Арно продолжает расширяться. Богатый бизнесмен скупает все новые и новые компании по всему миру. И вот в 1998 году он положил глаз на Дом «Gucci».

Пожелай он купить «Gucci Group» годом раньше, и компания бы досталась ему без каких-либо проблем. Тогдашний владелец «Gucci» – банк «Investcorp» – просил всего-то 350 млн долларов, однако на тот момент дела компании были настолько плохи, что Арно решил не связываться с пропащей фирмой.

За год Де Соле и Форд не только подняли «Gucci Group» с колен, но и превратили ее в высокодоходный бизнес. И вот тогда, опасаясь, что компания может еще больше вырасти в цене, Арно решил действовать. Правда, теперь ему пришлось выложить 1,4 млрд, чтобы скупить 34,4% акций «Gucci Group».

С «Gucci» он собирался действовать по обкатанной схеме. В январе 1999 года он встретился с Де Соле и Фордом, тепло поздравил их с потрясающим успехом, а затем предложил им «дружеское сотрудничество». Де Соле насторожился, поскольку отлично знал, чем такое «дружеское сотрудничество» может обернуться для рискнувших пойти на сделку с «акулой бизнеса» по имени Арно, который давно завоевал репутацию безжалостного и беспринципного бизнесмена.

И действительно, когда после официально-торжественной наступила деловая часть, разговор потек в совсем ином ключе. Арно заявил, что, поскольку он сейчас является одним из главных акционеров «Gucci», у него должно быть право представить своих делегатов совету директоров.

Де Соле мгновенно понял, к чему идет дело, ведь LVMH являлась одним из основных конкурентов «Gucci Group» и на совете директоров часто вставал вопрос, что такое LVMH и как с этим бороться. Ну о какой борьбе может идти речь, если все принятые решения будут через представителей тут же поступать к Арно? Согласиться с ним для Де Соле означало просто капитулировать, отдав «Gucci Group», такими трудами им восстановленную, в руки Арно, который пришел на все готовое.

Де Соле в свою очередь предложил Арно целиком купить «Gucci» и назвал свою цену – 85 долларов за акцию, которая, как оказалось, была слишком высокой для Арно. Хитрый коммерсант так сильно переплачивать не пожелал и предложил просто повысить оппоненту зарплату, если тот пойдет на попятную. На сей раз предложение не устроило Де Соле.

Консенсус так и не был найден: то ли цена оказалась слишком высока, то ли запросы Де Соле слишком велики.

Арно, который пословицу «Насильно мил не будешь», по всей видимости, никогда не слышал, подал против Де Соле иск в голландский суд («Gucci Group» зарегистрирована как юридическое лицо в Амстердаме), обвинив его в плохом управлении вожделенной компанией.

Де Соле, который на пару с Фордом просто возродил Дом «Gucci» из пепла, на такую формулировку обиделся и поклялся, что не видать Арно «Gucci» как своих ушей. С помощью финансовых советников он создал ситуацию, в которой доля акций Арно в «Gucci» упала в 2 раза.

9 марта 1999 года у Арно была назначена очередная встреча с Де Соле, во время которой француз собирался попытаться убедить строптивого директора не дурить, но противник на встречу не явился. Вместо этого Арно получил сообщение, что несгибаемый оппонент Де Соле продал 40% акций «Gucci» Франсуа Пино – французскому бизнесмену, известному в финансовых кругах своей деловой хваткой. Такой подлости Арно не ожидал. Что Де Соле добровольно сдаст «Gucci» Пино (чья репутация, кстати, ничуть не лучше) только ради того, чтобы избавиться от него, Арно, – такого он и в кошмарном сне вообразить не мог. Он подал новый иск, рассмотрение которого затянулось до 2001 года, когда между «Pinault Printemps Redoute SA» (PPR) и «Moet Hennessy Louis Vuitton SA» (LVMH) было заключено мировое соглашение, согласно которому PPR приобретет у LVMH 8,6 млрд акций «Gucci» за 806,5 млн долларов. То есть доля PPR выросла до 53,2%. Кроме того, «Gucci» выплатила специальные дивиденды на общую сумму в 360 млн долларов (7 долларов за акцию) всем акционерам, кроме PPR.

Ну а дом Gucci опять на грани банкротства. В июне 2003 года «Gucci Group NV» сообщило о сокращении прибыли компании на 97%. Падение спроса на товары «Gucci» руководство компании связывало с войной в Ираке и подорожанием евро. PPR потребовало, чтобы Де Соле и Форд что-нибудь предприняли, но те ответили, что на курс евро и военные планы США влиять никак не могут. Вот разве что им существенно повысят зарплату... К соглашению Пино и Форд с Де Соле так прийти и не смогли. Предполагается, что с апреля 2004 года, когда у «сладкой парочки» истекают контракты, они с Домом «Gucci» связаны больше никак не будут. Выживет ли «Gucci Group» без них? Поглядим...

Когда звучат чьи-то знаменитые имена, очень трудно представить себе, что эти небожители могли когда-то до своего звездного часа вести обыкновенную жизнь, решая будничные проблемы, как и все остальные. Конечно, они такие же люди, как и мы, но все же что-то особенное в них должно быть, не правда ли?

Молодая супружеская пара Маргарита и Вольфганг Лей тоже не знала секрета большого успеха. Просто Маргарита обладала безупречным вкусом, была прекрасной топ-моделью и талантливым дизайнером, а Вольфганг – энергичный, амбициозный немецкий предприниматель, полагавшийся на свою интуицию, не очень обширный опыт и довольно скромный капитал. Но именно эти двое молодых людей из Мюнхена были уверены, что смогут ни больше ни меньше покорить рынок высокой моды.

В этих сферах безраздельно царили «Giorgo Armani», «Chanel», «Yves Saint Laurent». И конечно же, эти гиганты не собирались потесниться ради каких-то никому не известных новичков-дизайнеров. Авторитет патриархов моды был непререкаем как среди модельеров, так и среди поклонников. Шикарные туалеты знаменитых домов – само воплощение элегантности и высочайшего качества. Что можно предложить лучше?

И все же стратегия восхождения на олимп высокой моды существовала. Дебютант должен был иметь серьезную базу из достаточно длительного опыта практической работы. Только в процессе серьезной практики могла выкристаллизоваться собственная оригинальная концепция, целая парадигма творческих идей, которая затем должна быть опробована во всевозможных дизайнерских конкурсах. Следующий этап – борьба за участие в элитарных выставках и поиск спонсорских средств. Все это было очень труднодостижимо и в то же время не давало гарантии успеха. Может быть, в силу особенности характера этой пары, может быть, благодаря уникальной интуиции, но Леи выбрали другую стратегию.

Они стали предлагать образцы своих моделей непосредственно в модные бутики всей Европы. Для этого предприниматель погрузил вечерние туалеты, платья и костюмы в микроавтобус и отправился в поездку. Необычные модели сразу привлекли внимание ярким цветовым решением, особенно выигрышным на фоне господствующих темных классических тонов. Кроме того, дизайнерские разработки Маргариты отличались новаторским взглядом на крой, что тоже не оставило владельцев бутиков равнодушными. Красноречие разъезжавшего на своем микроавтобусе по разным городам и странам Вольфганга было неистощимо, и количество желающих сотрудничать лавинообразно увеличивалось. Подписывались договоры, оформлялись заказы.

Такой успех, конечно же, не был простым везением. Он был скрупулезно рассчитан благодаря тщательному маркетинговому планированию, безукоризненно проведенным точным пиар-ходам. Самое главное условие успеха заключалось в том, что основой деятельности была кропотливая работа по сбору и накоплению данных о пожеланиях и вкусах тех, кому предназначались эти замечательные, яркие платья, спортивные костюмы и вечерние наряды, – женщин разного возраста, но преимущественно от 20 до 50 лет. Это были образованные, деловые дамы многих стран Европы, высокого социального статуса, весьма обеспеченные. Супругов Лей интересовало все до мелочей: весь образ жизни, взгляды, потребности и мечты современной женщины. Все это было тщательно изучено и положено в основу концепции новоиспеченной компании. Отныне все дизайнерские разработки исходили из задач, сформулированных в результате этих опросов. Все было направлено на то, чтобы, по словам Вольфганга Лея, «делать женщину счастливой».

Итак, казавшийся вначале нереальным проект, вопреки прогнозам конкурентов, начал действовать и давать плоды. Но у компании, основанной в 1976 году, до сих пор не было имени. Супруги спорили в течение 2 лет, не в силах остановиться на варианте, который удовлетворил бы обоих. Стоит ли говорить об огромной важности удачного выбора бренда, она неоспорима, и это вполне понимали предприниматели.

Наконец судьба послала свою помощь в решении вопроса. Это произошло в 1978 году на скачках. Так обычно бывает с творческими людьми: какое-то событие, деталь или вещь вызывают ассоциации, и недостающее звено неожиданно обнаруживается. Едва только Маргарита увидела Эскаду, это великолепное животное на фоне беговой дорожки, она уже знала, как будет называться их марка. Пожалуй, эта чистопородная ирландская лошадь, на которую поставила Маргарита, была воплощением стремительной грации и казалась своеобразным символом творчества.

«Эскада» стремительно ворвалась на рынок высокой моды и всего за 10–15 лет вошла в число люксовых брендов. Каждый шаг был грамотно просчитан, приводил ко все большему укреплению авторитета компании и привлекал огромное число желающих сотрудничать с этой маркой. Модницы Европы требовали все новых туалетов от «Эскады». В 1986 году был создан концерн «Escada AG».

Вольфганг Лей выделяет 4 важнейших принципа, на которые опирается работа компании: «Цвет, элегантность, качество и крой». Новаторским для 80-х годов ХХ века был не только подход к цветовому решению и крою, новым было и формирование коллекций по сезонному принципу. В каждую входило несколько линий, внутренне взаимосвязанных. Особенности цветовой гаммы позволяли легко комбинировать модели, что открывало новые возможности добиваться неожиданного звучания вещей от «Эскады». Круг клиентов в странах с разным климатом заставил компанию позаботиться и об использовании тканей разной плотности, сохранив дизайн и крой. Годовой оборот концерна к 1990-м годам увеличился до 1 млрд марок.

Возможно, в истории больше не найдется ни одного случая, когда кризис в делах так мощно развивающейся компании был бы спровоцирован именно чрезвычайными темпами ее развития. Такой кризис (по заключению специалистов) постиг «Эскаду» из-за роста оборотов при сохранявшейся неизменной организации системы управления концерна. Приходилось решать проблемы в сфере политики поставок: необходимо было привести в соответствие предложение и спрос, который оказался выше на порядок.

В 1992 году еще одно испытание коснулось компанию. Оно стало тяжелым ударом для Вольфганга Лея: Маргарита Лей скончалась от рака.

Один из самых шикарных, первоклассных Домов моды должен был устоять, сохранив то, что привнесла своим творчеством Маргарита: жизнеутверждающий цвет, изысканные ткани, которые в моделях ее коллекций воплощались с удивительной женственностью.

Нужно было действовать, и система управления фирмы вскоре подверглась серьезным реформам. Кризис остался позади. Он был единственным за все существование «Эскады». Теперь работу творческой группы по созданию моделей одежды возглавил Брайан Ренни, проработавший со знаменитым дизайнером Маргаритой Лей 8 лет. «Escada Group» – это 42 талантливых модельера из многих стран. В 2001 году «Эскада» заключила взаимовыгодное соглашение с голландской компанией «Secon». Им стало принадлежать по 45% акций французской фирмы «Louis Feraud», утратившей свою независимость, на долю которой остались лишь 10%. Это была марка со всемирной известностью и славной историей, сохранившая серьезный потенциал.

Немецкий Дом «Эскада» процветает, продолжая радовать и приводить в восторг своими коллекциями взыскательных поклонниц всего мира, среди которых была сама принцесса Диана.

Кроме создания шикарных вечерних туалетов, отличающихся женственностью и сексуальностью, которыми занимается «Escada Couture», есть еще 3 подгруппы: «Escada Sport», «Escada Development», «Escada Beaute», создающие модели одежды для спорта и отдыха, аксессуары для коллекций «Эскады» и ароматы, современные и необыкновенно женственные.