Учитывая, что в предыдущей главе мы рассмотрели негативные аспекты лидерства, полагаю, оно заслуживает реабилитации. Знание всех проблем, с которыми время от времени сталкиваются лидеры, заставляет усомниться в том, можно ли вообще преуспеть в этом качестве, – уверяю вас, можно. Хороший лидер – это гораздо больше чем блестящий руководитель. Лидерство, хотя оно и строится на основе различных стилей руководства, подразумевает приложение значительных усилий, которые отнюдь не ограничиваются координацией людей и процессов. Лидеры должны быть на передовой – они призваны разрабатывать новые пути развития компании, привлекая для этой цели надлежащие технологии. Не всегда лидеру удается с первой попытки заставить окружающих двигаться в выбранном направлении. Мобилизовать сотрудников на решение определенных задач помогает харизма – одна из черт лидера, которую, по моему мнению, практически невозможно привить. Харизматический лидер тем более должен понимать, в каком направлении двигаться.

Подобно программному обеспечению, лидерство выстраивается на определенном фундаменте. Для программных продуктов в этой роли выступает архитектура, а для лидерства – ваш характер. Характер, который должен отвечать четким требованиям. Характер, предполагающий ответственность за подготовку технических достижений компании и за их реализацию силами ее сотрудников. Подробнее об этих фундаментальных принципах мы и будем говорить в настоящей главе – культивируя и дополняя их, вы сможете добиться в своей деятельности грандиозных успехов.

Подобно программному обеспечению, лидерство выстраивается на определенном фундаменте. Для программных продуктов в этой роли выступает архитектура, для лидерства – ваш характер.

Начну с вопроса, который, по-моему, ничем не хуже дилеммы курицы и яйца: кто появился раньше – лидер или его последователи? Не знаете? То-то – это вопрос с подвохом (это я так подготавливаю вас к более глубокому анализу фундаментальных принципов). Я думаю так: чтобы лидера можно было назвать лидером, ему нужны последователи; в то же время хороший лидер сам формирует для себя группу последователей. Процесс подготовки последователей прекрасно иллюстрируют пять основных принципов, которые, как мне кажется, определяют суть характера любого лидера. На рис. 8.1 эти принципы приводятся в двух вариантах группировки. Первый вариант иллюстрирует очередность применения принципов, второй – их цикличность.

Каждый из принципов важен как по своей сути, так и с точки зрения взаимодействия с остальными. Упомянутые принципы лидерства вы должны усвоить полностью – ведь они подобны фундаменту здания, который по определению должен быть его самым надежным элементом.

Прежде чем приступать к обязанностям лидера, вы должны четко уяснить, в каком направлении поведете своих подчиненных. Для того чтобы забраться на вершину Эвереста, одной лишь карты недостаточно. Для этого нужно изучить действия тех, кому удалось это сделать до вас и кто после этого умудрился вернуться живым. Вы должны знать условия восхождения, связанные с ним риски, препятствия, встречающиеся на пути, правила применения соответствующего оборудования, цель путешествия. Правда, нередко энтузиасты совершают восхождение на гору только лишь «потому, что она есть». Полагаю, впрочем, что на самом деле цель заключается в другом – люди стремятся покорить то, что считают могущественнее себя; аналогичным образом для создания конкурентных преимуществ и завоевания доли рынка коммерческие предприятия производят товары и услуги. Быть может, такая аналогия слишком груба, но рынок, по моему мнению, представляет собой арену жесткой конкуренции и битв не на жизнь, а на смерть; и наша конечная цель как разработчиков программных средств заключается в том, чтобы выпустить продукт (или услугу), который может помочь нашей компании выиграть несколько таких битв. Битвы на рынке способны выигрывать только лидеры, понимающие характер, методы и цели военных действий в области программного обеспечения.

Битвы на рынке способны выигрывать только лидеры, понимающие характер, методы и цели военных действий в области программного обеспечения.

Вы должны полностью уяснить для себя цели компании – лишь в этом случае вы сможете донести их до своих подчиненных. Естественно, процесс изучения начинается с перспективного представления, хотя им одним задача не исчерпывается – специалистам в области разработки программных средств приходится копать довольно глубоко. Одно из обязательных качеств лидера – умение отличать лес от деревьев. Мы, программисты, нередко блуждаем среди деревьев, не понимая топологии леса. Лидер программистов не может себе позволить заблудиться – слишком серьезными могут быть последствия и для подчиненных, и для продукта.

Пока вы не обдумаете, не взвесите и не обоснуете каждое коммерческое требование, добравшись, наконец, до «эврики»[80], на комплексное понимание проблемы не рассчитывайте. Наивно надеяться на то, что сотрудники, прочитав спецификацию продукта, все сразу поймут и создадут реализацию именно такой, как требуется. Только выстроив для себя подробный план реализации от начала до конца, вы сможете руководить процессом и отслеживать его. Здесь опять же необходимы время и настойчивость. Первого никогда не бывает в достатке (за это я ручаюсь!), а второе условие напрямую зависит от того, насколько серьезно вы относитесь к своим лидерским обязанностям. Что касается времени, то у всех нас его поровну – просто некоторые им пользуются рациональнее, чем другие. Относительно того, как опасно пренебрегать личной ответственностью за деятельность подчиненных и судьбу продукта, лучшие рекомендации дает опыт.

Требования кто-то формулирует – значит, очевидно, они поддаются пониманию. Это своеобразная трактовка известного высказывания о том, что если есть воля, значит, есть и выход – правда, «волю» здесь следует понимать как исследование вопроса вплоть до его полного понимания. План анализа проблемы можно изложить следующим образом.

1. Прочтите требования дважды: один раз, чтобы понять широту замысла, второй – чтобы постичь его глубину.

2. Сопоставьте требования с известными методиками реализации и выявите те части функциональности, для реализации которых потребуются новые разработки.

3. Набросайте предварительный план макетирования проектов – он поможет выявить среди требуемых свойств неизвестные.

4. Составьте на основе документации с требованиями контрольный список, который, в свою очередь, послужит исходной точкой для формулирования задач. Так вы сможете привязать каждое требование к набору задач и тем самым гарантировать реализацию свойства.

Понимание рождает решения. Соответственно переходим к следующей роли лидера – передаче знаний коллегам.

Слово «благовещение» я первый раз услышал в церкви еще ребенком. В религиозном контексте оно употребляется в совершенно четком смысле и обозначает распространение хорошей новости. Много позже я услышал этот термин в светской интерпретации от Microsoft – словосочетание «благовестник продукта»[81] показалось мне чрезвычайно точной характеристикой для восторженного молоденького преподавателя, к которому я ходил на курсы программирования. Способность передавать знания есть второй необходимый признак лидера. Иногда говорят: «тот, кто умеет, делает; тот, кто не умеет, преподает». Это изречение я считаю неверным и предлагаю встречную мысль: у того, кто не может адекватно изложить свои мысли, их слишком мало. Полагаю, что именно эта проблема обусловливает плохую передачу информации в бизнесе: недостаточное понимание проблемы порождает комплекс, в результате чего субъект, который, по смыслу, должен эту проблему доходчиво изложить, начинает надеяться на то, что окружающие смогут интуитивно разобраться в ней и уяснить свои задачи. Наитие выходит на первый план, если документацию с бизнес-требованиями по ночам не читать, а использовать по естественному назначению – в качестве подушки; впрочем, и наитие никогда не сможет заменить четкое изложение мысли.

Цель передачи знаний – обеспечить понимание персоналом предъявленных к продукту требований на том же уровне, на котором их понимает лидер. Итак, каким образом вам самому удалось понять проблему в комплексе? Восстановите последовательность действий, направленных на изучение требований, и перенесите ее на процесс обучения сотрудников. Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике. Да, действительно, даже самый лучший учитель не может обойтись без заинтересованных учеников, но как лидер программистов вы располагаете в этом отношении существенным преимуществом – ваши «студенты» работают под вашим же началом, и никуда им от вас не деться. Может быть, они не всегда вас слушают, но ведь вы – шеф и поэтому располагаете методами принуждения к обучению. Поощрение, несомненно, выигрывает в сравнении с принуждением, но бывают ситуации, когда выбирать не приходится. Вернемся к основной мысли: если передача знаний равнозначна педагогической деятельности, то как лучше составить «план урока»? Элементы, приведенные в табл. 8.1, являются минимально необходимыми для адекватной передачи знаний.

Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике.

Многие лидеры излишне увлекаются стилем – в основном по той простой причине, что у них не все в порядке с содержанием. Основное внимание нужно все-таки уделять содержанию, ну а тонкости изложения можно будет наработать с опытом. Перечисленные в табл. 8.1 элементы передачи знаний следует задействовать как при устном, так и при письменном общении.

Необходимо различать запланированный процесс передачи знаний и случайные разговоры на ту или иную тему. Поскольку вы – лидер, ваши замечания, пусть даже высказанные по случаю, зачастую воспринимаются сотрудниками как официальные распоряжения. Большую часть жизни мы доносим до окружающих информацию интуитивно, не пользуясь заготовками и отталкиваясь исключительно от текущего контекста. Различия между бессистемным и формальным мышлением следует обязательно иметь в виду; бывают ситуации, когда случайно высказанная мысль приводит к непредусмотренным разрушительным последствиям для бизнеса. Способность контролировать поле боя общения помогает выиграть битву понимания.

Способность контролировать поле боя общения помогает выиграть битву понимания.

Как лучше всего донести до программиста суть требований? Показать ему частично функционирующий макет. Даже одни пользовательские интерфейсы способны помочь программисту составить представление о задаче. Впрочем, не стоит сбрасывать со счетов архитектуру. Как я говорил в главе 6, прежде чем собирать урожай программных объектов, необходимо разбить сад, в котором вы намерены их выращивать.

Испытанный способ улучшить передачу знаний – обратиться к помощи UML, PowerPoint или Visio. Возможно, в вашей организации применяется оригинальный процесс документирования требований и составления проектных документов. Если это так, придерживайтесь его, а при необходимости адаптируйте к конкретному проекту. Впрочем, имейте в виду, что строить разработку программных средств исключительно на основе документов не стоит. Нередко такие важные элементы процесса передачи знаний, как макетирование и критический обзор предварительных аспектов реализации, просто-напросто игнорируются. Полагаю, что, став руководителем и лидером, вы начали испытывать ностальгию по кодированию. Если так, то, обратив внимание на два упомянутых элемента, вы сможете освежить навыки программирования и одновременно решить свою непосредственную задачу. Утверждения о «самодокументированности кода» слышны повсюду, но на самом деле они редко соответствуют действительности. Конструирование макетов как средств передачи знаний приносит пользу в двух отношениях: во-первых, удовлетворяет привычку к кодированию, во-вторых, помогает донести до окружающих ваше понимание решения поставленной задачи.

Объяснив подчиненным, какая задача перед ними стоит, заставьте их ее решить. Делегирование – это тоже искусство, а о том, почему оно является вашей главной обязанностью, я уже неоднократно говорил. Способность к делегированию – это одно из тех качеств, которое вы, лидер, должны постоянно совершенствовать. Косвенно этой темы я касался в главе 1. Сопоставив перечисленные в ней типы программистов с личностными качествами ваших сотрудников, вы сможете принять правильное решение относительно распределения задач между ними.

В идеале проект нужно разбить на рабочие единицы, которые впоследствии можно будет распределить между всеми разработчиками. Впрочем, на практике этот подход не всегда себя оправдывает. Может статься, что для решения отдельных задач по проекту или даже для комплексной его реализации лучше всего подходит ограниченная группа сотрудников. Иногда, в тех ситуациях, когда две головы лучше, чем одна, программистов имеет смысл разбивать по парам. Этот прием описан в методике разработки программных средств под названием экстремального программирования[82]. В рамках этой методики также культивируется другой тип делегирования – он предусматривает создание команды из двух программистов, в которой один пишет код, а другой ежедневно тестирует его и проводит критические обзоры. Если подобрать подходящих кандидатов (лучше всего – опытного программиста и новичка), эта схема делегирования оказывается очень эффективной – сам видел. Однако если подобрать партнеров неверно, присущая программистам независимость сведет эффективность этой замечательной идеи нулю. Помимо прочих навыков делегирования, вы должны понимать, какие из ваших сотрудников могут работать вместе, а какие – нет.

Не забывайте и о хрестоматийном правиле, согласно которому введение в проект новых сотрудников на завершающих стадиях разработки только оттягивает срок его сдачи. Делегировать можно задачи, но не темпы их решения. Если вы обнаруживаете, что разбить проект на отдельные задания трудно, значит, возможно, проблема кроется в проектном решении. Вероятно, плану конструирования недостает модульности. Иногда в самом начале работы над проектом кажется, что никаких проблем с делегированием не возникнет. Впоследствии, однако, выясняется, что одни группы уже решили поставленные перед ними задачи, а другие запаздывают. Подобные ситуации возникают из-за неверного представления о продолжительности выполнения тех или иных заданий. Эта проблема опять же связана с проектированием. Качественное проектное решение (при наличии достойной архитектуры) обеспечивает удобство делегирования по модулям.

Не забывайте и о хрестоматийном правиле, согласно которому введение в проект новых сотрудников на завершающих стадиях разработки только оттягивает срок его сдачи. Делегировать можно задачи, но не темпы их решения.

Нужно уметь корректировать план делегирования на ходу. К необходимости его корректировки нужно быть готовым с самого начала – она не должна стать для вас сюрпризом. В ходе выполнения проекта от начальных стадий к завершающим у лидера нередко появляется ощущение стрельбы по движущейся мишени – вот почему для него так важен опыт. Если бы лидеры разработки программных продуктов могли тренироваться в стрельбе по движущимся мишеням на стрельбище, было бы просто здорово. К сожалению, практиковаться нам приходится в реальных условиях – иначе вряд ли мы срывали бы сроки. Чем больше вы будете тренироваться, тем совершеннее станут ваши навыки. Делегирование – это лучший помощник в деле стрельбы по мишеням. Стоит вам попытаться сбить их все самостоятельно (то есть поддаться соблазну мелочной опеки), патроны кончатся раньше времени.

В этом контексте на авансцену выходит знакомый принцип «ожидай, но проверяй». Естественная задача, возникающая после делегирования, заключается в контроле за ходом выполнения заданий. Это не мелочная опека – это именно проверка. Лучший способ приблизить перспективу завершения проекта в срок – проводить регулярные сборки компонентов вплоть до полной готовности кода. Такие действия, помимо прочего, помогают избежать попадания в проектный тупик. Слишком много времени теряется, если на подходе к завершению цикла разработки приходится начинать все сначала – по той лишь причине, что проектное решение себя не оправдало. Одним из элементов вашей повседневной деятельности должна стать ежедневная проверка результатов работы сотрудников; при приближении сроков сдачи такие проверки нужно проводить еще чаще.

Эффективный мониторинг подобен непрекращающемуся критическому обзору кода – он также предполагает контроль за соответствием проектному решению и стандартам кодирования. Чем дольше вы будете затягивать проведение обзора, тем больше задач вам придется решать, – а если откладывать процесс слишком долго, у вас просто не останется времени на то, чтобы разобраться в запутанном коде.

Перечислю некоторые методики проверки.

• Ежедневно наведывайтесь к своим подчиненным и интересуйтесь, как у них идут дела. Если личный контакт не представляется возможным, воспользуйтесь телефоном или, на крайний случай, электронной почтой.

• С регулярностью в несколько дней тестируйте готовые модули кода. Эта деятельность роднит вас с тестерами, но вы должны воспринимать ее как свою первоочередную обязанность.

• Регулярно пробуйте интегрировать компоненты в целостную систему и проверяйте архитектуру на стройность. Здесь придется «поиграть» с кодом. Так вы сможете выявлять ошибки, допущенные при конструировании, и держаться в курсе методов, которыми ваши программисты решают поставленные перед ними задачи.

• Проводя еженедельные совещания сотрудников (о них мы говорили в главе 5), не забывайте отслеживать состояние проекта и вырабатывать вместе с подчиненными новые идеи. Эта деятельность дополняет ежедневные визиты к сотрудникам и позволяет привлечь к решению проблем общего характера коллективный разум.

• Тех участников группы разработчиков, которым удалось быстро расправиться со своими задачами, следует привлекать к тестированию результатов труда остальных. Делать это нужно с осторожностью, допускать высказывания типа «тестирование – это не мое дело» нельзя. Программирование не ограничивается написанием кода, оно также предполагает обеспечение его реального функционирования.

• Требуйте от программистов документировать все новые модули кода и составляйте из этих отчетов сопроводительную документацию для отдела тестирования. Тем самым вы дадите возможность себе и своим подчиненным оценивать ход процесса и соответствие заданным требованиям.

Допускать высказывания типа «тестирование – это не мое дело» нельзя. Программирование не ограничивается написанием кода, оно также предполагает обеспечение его реального функционирования.

Вышеупомянутые методики (впрочем, их список можно расширять) помогают превратить процесс мониторинга в продуктивную и конструктивную деятельность, не ограничивающуюся оголтелой критикой. Если лидер не будет проверять своих подчиненных, кто-нибудь из них может выпасть из общего темпа разработки, вследствие чего продукт не будет сдан вовремя. Достичь сопоставимых успехов в разработке должны все участники группы – в противном случае толку от такой деятельности будет очень мало.

Несмотря на свое положение лидера, вам нередко придется участвовать в процессе кодирования. Если сочетать эту деятельность с делегированием и проверкой, ничего страшного не произойдет. Участие в «грязной работе» поможет вам утвердиться в роли лидера, хотя здесь нужно стараться воздерживаться от мелочной опеки. Разделяя обязанности по кодированию со своими подчиненными, вы не раз получите от них одобрение; впрочем, имейте в виду, что увлекаться кодированием для менеджера опасно. С учетом численности персонала отдела эта деятельность может стать необходимостью, однако за написание кода, с одной стороны, и организацию этого процесса, с другой, отвечают разные участки мозга. Переключаться с одного вида деятельности на другой довольно сложно. Для ведения административных дел далеко не всегда требуется такая же концентрация, как для программирования; таким образом, исполняя обязанности руководителя, можно позволить себе отвлечься на телефонный звонок или письмо, пришедшее по электронной почте. Что же касается кодирования, полагаю, мне не нужно вам объяснять, насколько губительными оказываются разного рода раздражители.

Если бы у нас вместо мозгов были микропроцессоры, в которых при «прерывании» предусматривается сохранение состояния системы, параллельное исполнение многочисленных заданий не составляло бы для нас такой проблемы. Мы можем сколь угодно хвастаться способностью делать несколько дел одновременно, однако, как правило, качество исполнения каждого из них оставляет желать лучшего. В нашей работе необходима концентрация – любой специалист в области разработки программных средств должен стремиться в каждый конкретный момент заниматься чем-то одним.

Как я уже говорил в разделе «Проверка», ваше участие в кодировании зачастую сводится к тестированию. Это жизненный пример участия лидера в процессе. Трудно найти компанию, в которой обязанности по интеграции и тестированию (до наступления этапа альфа-тестирования) мог бы взять на себя кто-то помимо лидера группы разработчиков. Готовьтесь к нетривиальным испытаниям ваших технических навыков и учитесь рационально использовать время. Справившись с этими трудностями, вы сможете укрепиться в положении лидера. Если вы будете активно участвовать в разработке, вам вряд ли хватит стандартных сорока часов в неделю. Правда, здесь вас подстерегают опасности – вспомните ощущения, которые, как я говорил в предыдущей главе, можно охарактеризовать одной фразой: «Мне уже все равно». Если человек доходит до такого состояния, то, наверное, менять что-либо уже поздно. Вы должны постоянно следить за уровнем своей загруженности – с тем, чтобы не выпасть из процесса в самый неподходящий момент. Как помните, разработка программных продуктов – это не спринт, а марафон; в этом контексте умение взять правильный темп есть необходимое условие стабильной работы всей команды. Чтобы выиграть марафон, нужно поддерживать взятый темп, прилагать усилия к тому, чтобы переставлять ноги, следить за рельефом и не забывать, как это здорово – пересечь финишную линию с достойным временем.

В школе и колледже я занимался бегом по пересеченной местности. Через несколько лет, за которые я успел жениться, отслужить в армии, завести детей и устремиться к достижению американской мечты, тренировки ушли на второй план. Много позже, пропустив несколько десятилетий, я начал тренироваться заново и попытался войти в форму. Конечно, сейчас я уже не могу пробежать пять миль за тридцать минут. Пару лет назад у меня это получалось за сорок минут, но, надо сказать, не так легко, как в молодости. Каждый раз, когда я пытаюсь побить собственный рекорд, мне приходится постоянно поддерживать концентрацию. Я обнаружил, что если во время пробежки вслух произносить «сконцентрируйся!», становится легче. Этот режим я стараюсь переносить в свою профессиональную деятельность. Участие – это способность пробежать всю дистанцию, ни разу не теряя внимания. Иногда, поскольку вы лидер, придется исполнять роль тренера, стоящего у трассы, но не стоит забывать – лучшие лидеры сами умеют бегать.

Иногда, поскольку вы лидер, придется исполнять роль тренера, стоящего у трассы, но не стоит забывать – лучшие лидеры сами умеют бегать.

В общем, участие предполагает переживание трудностей и побед вместе с подчиненными. Для этого нужно быть всегда готовым помочь окружающим, уметь прогнозировать возникновение проблем и решать их прежде, чем они окажут воздействие на сотрудников. Другой гранью участия является проявление здорового интереса к личной жизни подчиненных. Не нужно ни к кому навязываться в друзья – просто проявите понимаете того факта, что исполнением рабочих функций их жизнь не ограничивается.

Возвращусь ненадолго к примеру с моими юношескими беговыми упражнениями. Однажды, помнится, наш тренер сказал нам, потным и запыхавшимся, примерно следующее: «Придет время, ребята, и вы будете рассказывать своим детям, как быстро когда-то бегали!» Тогда я не понял, к чему это он сказал. Тридцать восемь лет спустя я уверен: он имел в виду, что участие в команде придает дополнительный смысл индивидуальным стараниям. Вы должны учитывать это обстоятельство в процессе взаимодействия со своими подчиненными – не пренебрегая тренерскими обязанностями, как можно активнее участвуйте в их деятельности.

Разобравшись с фундаментальными принципами, пора переходить к более очевидным вещам. Речь идет о некоторых наиболее значимых видах деятельности, которые естественным образом вытекают из вашего лидерского положения. Если вам они не покажутся столь очевидными, значит, необходимо проверить, насколько полно реализованы основные принципы лидерства. В процессе формирования команды лидер испытывает немало приятных минут – вы же не хотите их упустить, не правда ли? Ей-богу, головной боли в ходе руководства процессом разработки и так хватает. Так не будем пренебрегать возможностью разбавить ее более приятными ощущениями!

Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность. Пусть это будет рабочим определением наставничества. Наставничество помогает решить множество различных задач, и чем больше внимания вы ему уделяете, тем серьезнее отдача. Вы уяснили смысл этого хитрого выражения: «обучать других обучать»? Наставничество – это больше, чем преподавание, поскольку оно предполагает передачу педагогических навыков. Как сказал мне мой отец, в колледже я должен прежде всего научиться находить источники нужной мне информации и правильно с ними обращаться. Он был прав. Наставничество подразумевает обучение самообразованию при одновременной передаче знаний.

Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность.

В академической науке педагогике основную роль играют проблемы эвристики. Как наставник вы должны поощрять стремление своих сотрудников к получению дополнительных знаний и экспериментированию, совершенствуя тем самым способности своих подчиненных к самостоятельному решению задач. Последнее качество в контексте разработки программного обеспечения совершенно необходимо. Охотно верю, что, изучая в школе математику, вы ненавидели слово «задача», но ведь, по существу, вся наша жизнь – эта одна большая задача. Вы должны преобразовать требование в работающий программный продукт, а для этого необходимо установить соответствие между данными в области требований и машинной реализацией, воплотив в нее свой богатый опыт пользователя.

Цель наставничества – воспитать лидеров не хуже самого наставника, а может быть, даже лучше него. Чем больше ответственности за процесс разработки вы сможете привить своим подчиненным, тем серьезней будет та помощь, на которую вы сможете рассчитывать при приближении сроков сдачи. Если это возможно, выделите на наставническую деятельность один из дней рабочей недели. Придерживаться такого графика иногда будет сложно; однако ориентируясь на обучение сотрудников, вы помогаете не только им, но и себе. Подготовка к наставнической деятельности укрепляет ваши собственные знания, формирует более ясное представление о рабочих обязанностях, помогает уточнять задания, которые вы намереваетесь распределить между персоналом.

Характерным примером наставничества может стать построение в реальном времени макета, иллюстрирующего тот или иной метод конструирования программных средств. Быть может, имеет смысл на несколько часов присоединиться к сотруднику, которому попалось особо трудное задание. Это отнюдь не мелочная опека – скорее удачный пример сотрудничества. Наставничество – это сочетание участия и понимания (двух фундаментальных принципов лидерства), направленное на повышение квалификации сотрудников.

Наставник – это не обязательно «старый хрыч». Возраст в данном случае не имеет значения; куда важнее готовность делиться знаниями. Для того чтобы группа смогла добиться выдающихся успехов в разработке программных продуктов, ее сотрудники должны друг другу помогать. Инициатором таких отношений должны выступить вы, главный наставник; надо надеяться, на вашем примере этому научатся остальные.

В зависимости от ситуации вы должны демонстрировать владение двумя видами наставничества: целевым и комплексным. Целевое наставничество (targeted mentoring) предполагает оказание сотрудникам вполне конкретной помощи, например в написании процедуры вызова интерфейса прикладного программирования или подпрограммы сортировки – в зависимости от потребности. Такого рода наставничество востребовано всегда. Для комплексного наставничества (complete mentoring) нужно нечто большее. Оно требует установления с сотрудниками тесных отношений, построенных на искренности и взаимопонимании (в то же время необходимо отдавать себе отчет, что не со всеми сотрудниками это возможно). Выберите из числа подчиненных самых многообещающих – тех, кого вы хотели бы видеть своими последователями, – и уделите их воспитанию максимум внимания. Делясь своими знаниями, старайтесь укреплять отношения с избранниками. Взять хотя бы художника – он может научить студентов, как работать над эскизами, выстраивать тень и перспективу. Уроки художника посещают многие студенты, и, конечно, они перенимают у него часть знаний. Но лишь немногие, лучшие ученики сознательно подготавливаются художником для того, чтобы впоследствии занять его место. Я говорю о роли ученика, подмастерья, адепта. Если вы незаменимы, вас никогда не заменят. Учитывая планы карьерного роста, ничего хорошего в такой незаменимости нет.

Выдающиеся успехи нужно поощрять. Вы как лидер должны принимать решения о том, когда и в каком виде выдавать призы. Выбор широк: от повышения заработной платы до похода с отличившимся сотрудником в хороший ресторан или на какое-нибудь спортивное зрелище. Награда должна соответствовать достижениям и основываться исключительно на заслугах. За то чтобы сотрудники выкладывались на все сто, им платят: дополнительные поощрения должны распространяться лишь на тех, кто, превысив ожидания, прыгнул выше головы.

Принципы вознаграждения сотрудников обычно регулируются корпоративной политикой, что, однако, не исключает творческого подхода к этой задаче. Можно, например, провести в период бета-тестирования конкурс, в котором сотрудники будут соревноваться в количестве устраненных ошибок; победителю в таком соревновании, естественно, полагается денежный приз. Оценивать результаты вы должны исходя из характера ошибок и информации о лицах, их допустивших. Ниже я привожу пример схемы подобного рода оценки.

1. Количество исправленных ошибок.

2. Сложность каждой ошибки.

3. Время, потраченное на исправление каждой ошибки.

4. Успешность предложенного решения (зависит от результатов повторного тестирования).

5. Усилия по взаимодействию с другими сотрудниками, направленному на поиск решения (в случае, если такое взаимодействие необходимо).

6. Степень компетенции в области, к которой относится исправляемая ошибка.

7. Ваши собственные усилия по содействию сотрудникам, которые испытывают затруднения при исправлении ошибки.

8. Дополнительные усилия, выходящие за рамки рабочей необходимости.

9. Своевременность решения задач, не относящихся к текущему выпуску продукта.

10. Желание приобретать дополнительные сведения о продукте, преодолевая при этом трудности понимания и усваивая особо сложные моменты.

11. Настойчивость в решении задач, кажущихся невыполнимыми.

Естественно, отслеживать все эти моменты для каждой ошибки и каждого члена группы довольно сложно, однако рассматриваемый метод мониторинга – одного из фундаментальных принципов лидерства – конструктивен, а кроме того, придает деятельности по организации процесса развлекательный характер. Стоит также обратить внимание на то, как в вышеприведенном списке находит свое отражение концепция наставничества. Обычно, будучи лидером, вы стремитесь не допускать между разработчиками соперничества, способного усложнить достижение результата группой в целом. Именно поэтому при распределении вознаграждений так важно вести подсчет достигнутых сотрудниками успехов. Если бы я лучше разбирался в спорте, то, наверное, не удержался бы от какой-нибудь аналогии, например с количеством подстраховок (кажется, есть что-то такое в бейсболе или в баскетболе? или в обоих видах? не знаю).

Вне зависимости от того, какой метод поощрения сотрудников вы выберете, будьте справедливыми и не опаздывайте с вознаграждением. Когда какого-то богатого человека спросили о том, сколько денег ему нужно для счастья, он ответил: «Всегда немножко больше». Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Необходимым условием профессионального роста любого программиста должна быть перепроверка результатов его деятельности. Исправляя ошибки, вы не должны действовать как университетский профессор и ставить жирный крест поверх неправильно решенной задачи. Настоящий лидер программистов старается сделать так, чтобы его подчиненные сами находили свои ошибки и учились на них. Конечно, при этом он должен советовать наиболее разумные способы решения проблем. Это очень тонкая задача, к решению которой лидер должен подходить со всей осторожностью, не впадая при этом в занудство. Недопустимо закрывать глаза на неаккуратный код и нерациональные действия сотрудников.

В главе 6, посвященной техническому лидерству, мы обсуждали метод критического обзора кода, а также последствия пренебрежения этой крайне важной обязанностью лидера. Вообще говоря, ваши корректирующие усилия должны быть в основном направлены на обеспечение максимальной отдачи всех сотрудников. Если кто-то работает одной левой, попытайтесь понять, почему. Не думаю, что ваш отдел так богат, что в нем можно держать сотрудника, который ограничивается исполнением своих минимальных обязанностей. Как я говорил в главе 3, иногда проблемы с сотрудниками решаются только путем увольнения. Если же проблема решаема, то доводить ее до необходимости увольнения неразумно. Значительно лучше попытаться регулярно оказывать сотруднику помощь, которая может привести к его реабилитации.

Пытаясь помочь программисту исправить ошибки или обрести мотивацию к активной деятельности, не забывайте, что процесс этот двунаправленный. Если вы не проверяете собственные ошибки, вряд ли к вашей правке будут относиться серьезно. Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано. В главе 2, говоря о борьбе с собственными слабостями, я упоминал о том, какое сильное влияние на сотрудников способен оказывать ваш стиль кодирования, – вопрос в том, какой характер носит это влияние: положительный или отрицательный? Ваши подчиненные прекрасно видят, насколько увлеченно вы относитесь к своим обязанностям, – укоряя кого-нибудь за недостаточное усердие, имейте это в виду.

Быть может, в человеческих отношениях действительно слишком много лицемерия, но лидеру программистов это качество противопоказано.

Способность предугадывать будущее развитие событий привлекает к вам последователей. Некоторые даже считают, что это – основное качество лидера. И действительно, оно играет очень важную роль – даже если ваших способностей провидца не хватает для создания очередной убойной программы. И самые скромные прогнозы чрезвычайно вдохновляют сотрудников. Представление о том, как сократить усилия по сопровождению в очередной версии флагмана вашей компании, может сыграть для нее не меньшую роль, чем изобретение Интернета.

Можно ли сформулировать метод предвидения? Быть может, настоящий провидец действительно общается с музами и сообщает людям услышанное? Наверное, при создании образцов высокой литературы и музыки без муз не обошлось, но вообще во всех творческих начинаниях очень важно мыслить нестандартно. Когда во время Второй мировой войны Алан Тьюринг (Alan Turing), работая на британскую разведку, расшифровывал немецкие сообщения, он попутно сформулировал новый способ осмысления вычислительных методов. В краткой биографии Тьюринга имеется следующий фрагмент:

«Тьюринг изначально представлял себе, что его машина должна будет выполнять те же функции, что и человеческий мозг. [Тьюринг] предложил и проанализировал понятие «разумной машины»… Он обращался к аналогии с учителем и учеником. Ученик может превзойти учителя, выйдя на более высокий интеллектуальный уровень, – для этого вполне достаточно информации, переданной ему учителем. По Тьюрингу, появление подобной машины вполне возможно – достаточно правил, введенных в машину. Впрочем, «играя против такой машины, чувствуешь, будто разум уничтожает что-то живое». Поскольку компьютер может учиться, его поведение выходит за рамки механистического детерминизма и демонстрирует свободу, создающую ощущение живого разума… Тьюринг мыслил на уровень выше математики, вычислимых чисел и даже компьютеров»[83].

К какому продолжению привели идеи, высказанные Тьюрингом, нам известно. Результатом стало признание исключительной важности алгоритмов в архитектуре программного обеспечения. Калькуляторы переросли в более мощные машины, способные побить чемпиона мира по шахматам. Благодаря нестандартности мышления Тьюринга его метод стал адекватным задачам современности. Роль лидера-прогнозиста как раз и предполагает такого рода широкое мышление; ваше положение в компании создает прекрасные условия для его воспитания.

Сочетание «глобального» осмысления деятельности вашей компании с техническими навыками и административной проницательностью позволяет выработать новые методы повышения продуктивности сотрудников. Такого рода практичное предвидение в нашей деятельности крайне приветствуется. Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.

Реализация навыков, которые вы почерпнули из этой главы, способна превратить прогнозы в реальность – передавайте свои знания, делегируйте полномочия, проверяйте ход выполнения проекта, участвуйте во взращивании и сборе урожая.

В первой главе, как вы помните, я сделал акцент на адаптации к обязанностям лидера. Потребность в адаптации тем выше, чем дольше вы пребываете в роли лидера. Корректировка своих действий в соответствии с текущими условиями – это необходимость и одно из основных требований к хорошему лидеру. Люди, к сожалению, не могут предсказывать будущее в стратегической перспективе; будь у нас такая возможность, и планировать стало бы гораздо легче. В то же время люди как представители биологического вида привыкли адаптироваться к изменяющемся условиям среды. Не стоит ждать биологических изменений – лучше разделить свою лидерскую деятельность на ряд областей компетенции и оценить динамику развития своих навыков. Новые проблемы, встречающиеся в вашей работе, помогают тренировать способности к адаптации и приобретать новые знания. Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки». Эти мои размышления сильно напоминают концепцию позитивного мышления, о которой я мельком упоминал в предыдущей главе, но они разумны, а значит, заслуживают внимания.

Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки».

Пожалуй, я слишком увлекся разного рода клише. Среди практических вопросов адаптации, которыми вам стоит задаться, можно привести следующие.

• Каким образом нужно скорректировать мой стиль руководства, чтобы лучше решать текущие задачи?

• Какие новые технологии стоит изучить моим сотрудникам, чтобы наши продукты сохранили конкурентоспособность?

• Каких новых сотрудников мне стоит нанять, чтобы повысить компетентность персонала, а соответственно, и качество исполнения новых проектов?

• Можно ли изменить структуру отдела так, чтобы повысить качество, не срывая при этом сроков выхода продуктов на рынок?

Все эти вопросы (а может быть, и какие-то другие, которые придут вам в голову) нужно задавать себе (а желательно – и сотрудникам) ежедневно. Естественно, ответы на них должны быть выверенными, но не забывайте, что умение задавать нужные вопросы – это тоже элемент адаптации. Станьте экспертом по формулированию вопросов и поощряйте диалог с сотрудниками по поводу наиболее трудных текущих проблем.

Процесс адаптации идет строго по науке: сначала ставятся эксперименты, а затем их результаты оцениваются на предмет успешности. Неудачные методы заменяются новыми. Постепенно вырабатывается «идеальная» методология, которая в итоге переходит в ранг закона. Поощряя адаптационные процессы в самом себе и в своих сотрудниках, вы обрекаете себя на роль подопытных кроликов. Не стоит, впрочем, беспокоиться на этот счет – это не смертельно. При условии регулярной оценки результатов применения новых методов и их корректировки согласно текущей конъюнктуре вы сможете застраховать себя от фатальных последствий.

В чем заключается политическая опора вашей лидерской деятельности? Я не имею в виду выстраивание империй, но ведь должны быть у вас средства принуждения подчиненных к труду! Как я уже говорил, лидеры сами создают себе последователей, обращаясь при этом к своим наиболее притягательным качествам. В этом разделе мы поговорим о тех факторах общего характера, крторые заставляют людей идти в заданном лидером направлении. Некоторые из представленных здесь методов очевидно выигрывают на фоне других, но, в принципе, все они имеют право на существование. Время от времени их приходится задействовать все сразу, и ничего страшного в этом нет. Попробуйте проанализировать, насколько они применимы в конкретных условиях, выберите для себя наиболее удачные – и вперед к победам!

Набирая в команду сотрудников, вы ставите перед ними ясное условие: чтобы получать зарплату, они должны трудиться. Это очевидное обстоятельство нередко воспринимается как данность. Действительно, современная система коммерческих отношений предполагает обмен мастерства на наличность. Но достаточно ли этого, чтобы заставить людей делать свою работу качественно? Как правило, нет, хотя с этого можно начинать – по крайней мере, в отсутствие более удачных средств мотивирования сотрудников.

Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.

Некоторые подчиненные следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, – преданность у них в подкорке. Замечательно – вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Повторюсь: высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.

Я восхищаюсь Альбертом Эйнштейном и поэтому, будь у меня такая возможность, пошел бы работать в любую лабораторию, если бы ей руководил он. Правда, свою лабораторию он держал в уме, так что это не самое удачное сравнение. Но вы меня поняли. Очень часто люди идут за лидером лишь потому, что восхищаются его личными качествами. Все это, конечно, замечательно, но вот незадача – большинство из нас не вызывают особого восхищения.

Способны ли вы работать так, чтобы подчиненные вами восхищались? Полагаю, да. Поможет ли это? Ну, с некоторой натяжкой тоже да. Правда, почитатели непостоянны – спросите у любого поклонника какой-нибудь закатившейся кинозвезды. Для того чтобы люди восхищались вами постоянно, да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность. Это трудно, но необходимо. Последовательность – замечательное качество: она создает в подчиненных чувство защищенности и здорово помогает в самые трудные моменты, когда всей группе приходится биться над тем, чтобы закончить разработку проекта и сдать его в срок. Идти к такого рода последовательности нужно долго и упорно – не месяц и, вероятно, даже не год. Но, с другой стороны, ваши ежедневные усилия в достижении последовательности не пройдут незамеченными, а значит, вас будут больше уважать и стремиться работать прилежнее.

Для того чтобы люди восхищались вами постоянно да еще и получали от этого ощущения силы для своей деятельности, нужно не отступать от своего стиля руководства, неизменно демонстрировать эффективность лидерской деятельности и поддерживать стабильные отношения с персоналом; иными словами – проявлять последовательность.

Многие считают, что вознаграждение – это один из лучших способов принуждения. В разделе, посвященном фундаментальным принципам лидерства, я уже говорил о премиях. Не стоит забывать, что вознаграждение – это краткосрочное решение, оно может мотивировать только на первых порах. Увлекаясь раздачей наград, мы начинаем регулярно задаваться неблагодарным вопросом: «А что ты для себя сегодня сделал?» Лично я терпеть не могу так мыслить. Итак, ценность тех видов вознаграждения, к которым руководители прибегают чаще всего (деньги, выходные и т. п.), ограничена во времени.

Нужно сделать так, чтобы сотрудники извлекали из работы над проектами, которыми вы руководите, особые, неосязаемые виды вознаграждения – ведь они самые эффективные! Бытует мнение о том, что программирование как область человеческой деятельности дарит своим приверженцам наслаждение – но этого мало. За счет своих навыков руководителя и лидера вы должны стремиться создать в своем отделе такую атмосферу, в которой сотрудники, просыпаясь утром, могли бы благодарить судьбу за то, какая у них прекрасная работа. Не слишком ли высокую планку я перед вами ставлю? Ну, возможно, для некоторых она и окажется недостижимой, но, в принципе, стремиться к этой цели стоит – результаты оправдывают все усилия.

Как этого достичь? Ответ вам известен, но я повторюсь, ибо повторение, как известно, – мать учения: концентрируйтесь и становитесь лидером. О том, как концентрироваться, мы уже говорили в предыдущих главах – с тем, что касается принципов лидерства, мы бьемся уже здесь. Испытывайте на практике теоретический материал, который я здесь излагаю, и ищите наиболее подходящие в вашей ситуации методы. Воистину практика – это путь к совершенству, и вашим сотрудникам она приносит серьезные дивиденды.

Про нашу индустрию можно с уверенностью сказать: «Знание – сила!» Программисты любят работать под началом компетентных лидеров, поскольку те помогают им решать их собственные задачи. Действительно, знание – это хорошее средство создать последователей. Станьте экспертом в своей области, и программисты, готовые идти по заданному вами пути, не заставят себя ждать. Не слишком ли многого я требую от вас, учитывая необходимость ежедневно выполнять множество административных функций? Да, это трудно, но если вы остановитесь в своем профессиональном развитии, то не сможете должным образом руководить своими подчиненными.

В предыдущей главе я упоминал о программистах, которые, обладая блестящей квалификацией, тем не менее не приспособлены к выполнению организационных задач. Если вы – гений (и при этом чувствуете себя на своем месте), мои вам поздравления. В таком случае у вас, скорее всего, уже есть последователи. Но ведь их еще нужно удержать – для этого старайтесь передавать им свои знания, которые позволили бы им дорасти до вашего уровня. Я это серьезно. В нашей индустрии много блестящих программистов и лидеров, но нужно еще больше. Обращайте особое внимание на свои наставнические функции, и вам удастся воспитать достойных последователей.

Хочется надеяться, что эту книгу читают люди самых разных возрастов. Сам я пребываю в среднем возрасте; вы же, быть может, лишь недавно вышли из юношеского состояния. Биологический возраст оказывает довольно серьезное воздействие на осмысление лидерской роли и подход к решению задач в области разработки программных средств. Не так уж часто встречаются опытные лидеры, не успевшие еще разменять четвертый десяток, хотя есть и такие. Старость – отнюдь не гарантия мудрости. У нас, «стариков», часто встречаются не слишком приятные привычки, от которых нужно избавляться, и в этом нам совсем не помешают рекомендации молодых людей.

Какие черты характерны для молодых?

• Они быстро усваивают новую информацию.

• Они на равных с новыми технологиями.

• Для них нет невыполнимых задач.

• Они ощущают себя бессмертными, что позволяет им добиваться великих достижений.

Впрочем, кто сказал, что все эти качества не могут относиться к более взрослым людям? Взрослея, вы должны обращать внимание на поведение молодых, поскольку нам есть чему у них поучиться.

Теперь перечислю качества, которыми обычно наделяют людей в возрасте (я не имею в виду какой-то конкретный возраст).

• Они мудры, потому что прожили долго и всю жизнь учились.

• У них есть многолетний опыт общения с изменяющейся технологией, а следовательно, они умеют к ней адаптироваться.

• Они более терпеливы, поскольку научены на собственных ошибках.

• Они все больше ощущают свою смертность и пытаются выжать максимум из каждого прожитого дня.

Опять же нельзя утверждать, что молодые люди лишены этих качеств. Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.

Мы все можем учиться на чужом опыте. Будь вы самым молодым или, наоборот, самым старшим из всей команды – в любом случае у окружающих есть чему поучиться. Способность к обучению не имеет возрастных рамок. Отказ от повышения уровня знаний в нашей отрасли чреват закатом карьеры.

Есть и другие, более серьезные возрастные различия. В современной психологии, которая являет собой науку о поведении, проведено несколько исследований жизненного цикла человека. Согласно этим исследованиям, возраст действительно обусловливает определенный подход к рабочей деятельности, и в особенности это касается лидерства. Следующий пассаж, в котором жизнь, подобно солнечному году, трактуется как последовательность сезонов, доказывает различия в ментальности в зависимости от возраста.

«Если проводить аналогии с временами года, нетрудно заметить, что жизнь обладает определенными очертаниями и проходит через ряд четких форм. Сезон – это относительно стабильная часть общего цикла. Лето существенно отличается от зимы, равно как и сумерки не похожи на зарю. Утверждение об относительной стабильности сезона, впрочем, еще не означает, что он неизменен или статичен. Каждому сезону – свое время; каждый из них важен не меньше, чем другие, и требует осмысления с привлечением индивидуального понятийного аппарата. Нет сезона, который можно было бы признать менее значимым, чем любой другой. Каждый из них занимает особое и необходимоеположение в рамках целого и придает ему собственный оттенок. Любой сезон представляется органичным элементом общего цикла – соединяя прошлое с настоящим, он одновременно заключает в себе то и другое»[84].

В зависимости от того, какой сезон мы переживаем в данный момент, наши воззрения на лидерство меняются. Вместе с ними меняется восприятие важности успехов и неудач. Кроме вас, никто не может сказать, каким конкретно образом возраст влияет на ваше представление о лидерской роли. Не существует такой закономерности, на основании которой мы могли бы утверждать, что один возраст лучше другого.

Я тоже не избежал влияния возрастных факторов. Свой путь в индустрии я начал с кодирования на Фортране, используя перфокарты для IBM; я передавал колоды карт через конторку в своем компьютерном центре, а чтобы узнать, работает ли программа, приходилось ждать несколько дней. Мне довелось работать с первой предтечей Интернета – сетью, которая в те дни называлась ARPANET[85], – она работала жутко медленно и понимала только символы. Поэтому я причисляю себя к первому поколению «ботаников» – тех, кто в колледже не мог обходиться без логарифмической линейки за поясом и запасных предохранителей в кармане. Сегодняшнего лидера программистов порой невозможно отличить от какого-нибудь магистра. Он сам зачастую носит гордое имя магистра экономики и управления (МВА) и, конечно, имеет за плечами серьезное образование в области компьютерных наук. Представителям моего поколения приходилось получать все эти знания на ходу. Подобного рода различия, разумеется, оказывают влияние на наши взгляды и на решения, которые мы принимаем в роли лидеров. С другой стороны, к какому бы поколению мы ни принадлежали, мы можем учиться на своих различиях. Именно в этом взаимодействии рождаются самые удачные воззрения и идеи.

Форма – это выраженные в поведении личностные характеристики, которые в нашем случае переплетаются с реализацией принципов лидерства. Форму, которая безусловно важна, нужно удачно сочетать с содержанием, которое отражает ваши представления о важнейших лидерских принципах. Форма без содержания – это не более чем голая методика, лишенная стратегической ценности. Тем не менее мы зачастую раньше замечаем в окружающих форму, чем начинаем разбираться в ее наполнении. Слава богу, не существуют двух лидеров, имеющих одну и ту же форму. Многообразие для технарей чрезвычайно полезно, и будучи лидерами, мы не менее разнообразны, чем программисты, которыми руководим.

Все мы учимся походить на лидеров, которым следуем и которыми восхищаемся. Хорошо бы еще учиться на собственных достижениях и ошибках в роли лидеров. Литература по коммерческому менеджменту изобилует биографиями людей, примерами которых можно восхищаться. В главе 2 я уже ссылался на Джека Уэлча (Jack Welch) – бывшего главу General Electric и одного из тех людей, которым не стыдно подражать. Есть в нашей индустрии еще два хрестоматийных лидера: Энди Гроув (Andy Grove) и Билл Гейтс (Bill Gates).

Под руководством Гроува компания Intel превратилась в крупнейшего в мире производителя полупроводников и одну из самых уважаемых организаций. Гроуву удалось привести Intel к такому статусу вопреки постоянным переменам и жесткой конкуренции, наблюдавшимися в нашей индустрии на протяжении последних десятилетий. Как это у него получилось? В первой главе своей книги о лидерстве Гроув пишет:

«Мне часто приписывают крылатую фразу "выживают только параноики". Хоть убейте, не вспомню, когда я ее первый раз произнес, но, действительно, в том, что касается бизнеса, я верю в силу паранойи. Успех коммерческого предприятия одновременно создает предпосылки для его разрушения. Чем успешнее ты становишься, тем больше людей пытаются урвать кусочек твоего дела, потом другой – и в конечном итоге оставить тебя без гроша в кармане. Я убежден, что руководитель должен в первую очередь постоянно отбиваться от нападок завистников и прививать аналогичные настроения своим подчиненным»[86].

Паранойя – в том качестве, в котором ее определяет Гроув, – действительно демонстрирует в бизнесе чрезвычайную эффективность. Вести себя подобным образом с женой, конечно, не стоит, но вот в Intel под руководством Гроува эта стратегия сработала. Познакомившись с тем, как Гроув управлял Intel, вы обязательно придете к выводу, что основным фактором успеха компании стал стиль реагирования на перемены, практикуемый ее руководителем. Управлять переменами очень сложно, а в роли лидера вам предстоит сталкиваться с этой проблемой ежедневно.

Гроув умел предвидеть перемены и атаковал их. Даже несмотря на неудачи (вспомните, например, историю с плавающей точкой в процессорах Pentium), он осознавал основополагающие цели своей индустрии и творчески реагировал на самые неожиданные явления. Итак, учитесь: не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Не ставьте себя в изолированное положение – постоянно следите за факторами, которые оказывают влияние на индустрию в целом и на ваших сотрудников в частности. Если для этого придется стать параноиком – станьте им! Лучше ожидать неожиданное, чем удивляться, когда оно предстанет перед вами в полный рост.

Трудно не восхищаться Биллом Гейтсом. Сравните выгнанного из колледжа юношу с неадекватным выражением лица, запечатленного на фотографии 1978 года, с тем человечищем, которым он стал через несколько лет, и восторга не избежать. Корни империи Microsoft – в одержимости, предвидении, предпринимательских способностях и расчетливости одного из ее основателей. О нем ходят легенды. Один из соседей Гейтса по общежитию в колледже рассказывает, как тот играл в покер, буквально следующее:

«У Билла было одно совершенно маньяческое качество… За все, что его интересовало, он брался мертвой хваткой и не отрывался. У него была цель – разобраться в предмете любой ценой. Наверное, глупо сравнивать покер и Microsoft, но в обоих случаях Билл направлял всю свою энергию на решение одной задачи, и ему было все равно, что об этом думают окружающие»[87].

Остальное – история. Впрочем, если вы не понимаете, что одержимость успехом в конечном итоге приводит к успеху, значит, вы недооцениваете один из важнейших аспектов лидерства. Как вы уже знаете, важнейшим принципом деятельности лидера я считаю умение концентрироваться. Этим искусством в совершенстве владеют одержимые. Возможно, мотивация лидера вызывает вопросы, но успеху, от которого выигрывают очень многие, трудно что-то противопоставить.

К стилю лидерства, который практикует Гейтс, я также отношу расчетливость. Как и Гроув, он умеет предсказывать перемены и к моменту их наступления уже имеет четкий план действий. Вот, например, вы замечали, что в большинстве версий Windows период действия авторских прав указывается с 1981 года[88]? Это, по-моему, прекрасное свидетельство планирования, которое этот чрезвычайно расчетливый человек совершенствовал в течение многих лет. Да, Гейтс не всегда лидировал в индустрии, но в любом случае на нашу повседневную деятельность в роли программистов и их лидеров он оказал наибольшее влияние. Вот где формальная расчетливость в сочетании с содержательной стороной дела приводит к формированию лидерского ресурса. Любые инструменты и инфраструктура, созданные вне Microsoft, все равно оцениваются в свете достижений этой компании (или вопреки им).

Исходя из двух вышеприведенных примеров лидерства, как бы вы охарактеризовали свой лидерский стиль? Впрочем, лучше мотайте на ус следующую мысль: будучи лидером, вы можете подбирать подчиненных, исходя из своих знаний и интуитивной оценки кандидатов. А что если перевернуть ситуацию вверх дном и предоставить вашим подчиненным возможность выбирать тип лидера? Предположим, что сотрудники могли бы интервьюировать нескольких лидеров и брать на работу того, который им понравится. Ситуация, конечно, довольно сложная и странная, но задать себе такой вопрос необходимо – он имеет непосредственное отношение к анализу лидером своей деятельности (см. главу 2) и отрицательным чертам порочных стилей лидерства, которые мы обсуждали в предыдущей главе (см. главу 7).

Только вы и никто иной можете заполнить оставленное в заголовке пустое пространство. Вводимый текст зависит от вашего представления о собственном стиле лидерства. Я также не могу говорить от лица ваших подчиненных и утверждать, что из нескольких кандидатур они выбрали бы именно вас. Это вопросы личного характера, на которые вы должны отвечать только сами. Впрочем, приведу одну цитату, которая в данном контексте, полагаю, весьма полезна:

«Качества лидера нельзя почерпнуть из выступлений на семинаре или с полки вашего любимого книжного магазина; лидерство неизмеримо в долларах и центах. Лидерство происходит из деятельности в интересах команды – деятельности разумной и направленной на достижение стратегических коммерческих целей. Поймите, что люди – это, по существу, средства производства, и ваш успех зависит от уважения к вам со стороны подчиненных, которых вы призваны защищать от происков внешних сил»[89].

Предвижу иронию в связи с этой цитатой – ведь и мою книгу вы, наверное, купили в местном магазине. Если это приобретение помогло вам осознать смысл сочетания формы и содержания, значит, оно не было напрасным. «Происки» упоминаются здесь не совсем в том смысле, в котором о них рассуждал Макиавелли; тем не менее в духе здоровой паранойи вы должны готовиться к грядущим переменам и не позволять им застать вас врасплох.

Не удивляет ли вас, что в книге, в которой всего десять глав, я подобрался к сути лидерства лишь к концу восьмой? Дело в том, что продавая вам свое представление о лидерстве, я совершаю своего рода пакетную сделку. Чтобы добраться до подарка, нужно снять несколько слоев обертки. Кроме того, если уж мы заговорили об обертках, замечу, что я, не отставая от других авторов, попытался изложить материал четко и понятно. Известно, что ясность изложения – один из определяющих факторов успеха книги. Впрочем, проницательный ум всегда сможет отличить форму от содержания. Вот почему многие считают, что телевизионные программы, основанные на реальных событиях, выигрывают в сравнении с традиционными драматическими формами. По-моему, такие программы – это не совсем удачная попытка показать реальную жизнь, которая страдает из-за своей замкнутости. Как говорится, недокументированная жизнь не стоит того, чтобы ее проживать. (Это, типа, шутка.)

Основная мысль, которую я хотел донести в этой главе, сводится к тому, что путь к лидерству индивидуален для каждого человека и зависит от конкретных условий: компании, в которой вы работаете, сотрудников, которыми руководите, времени, в котором живете. Без теории не обойтись, но лишь практика вдыхает в нее жизнь. Через несколько лет вы, возможно, напишете собственную книгу или статью о лидерстве – это полезно хотя бы потому, что дает возможность упорядочить свой опыт. И в этом контексте очень важно обращаться к практике документирования. Если вы положительно относитесь к этому занятию, заведите дневник и фиксируйте в нем свою деятельность. Если вам понравилась моя книга, можете рассказать о ней знакомым. Тогда она станет бестселлером, и у меня появится возможность больше публиковаться[90]. Я мог бы собрать присланные вами материалы в сборник статей о лидерстве. Не подумайте, что я пекусь лишь о собственных интересах, – я действую в соответствии с изложенной выше стратегией наставничества. В нынешней поре моей жизни она прочно вошла в мои лидерские будни.

Переходя к реальной практике лидерства, не забывайте фундаментальные принципы, которыми я с вами поделился. Ими пользуются многие мои коллеги и учителя. Не жадничайте и делитесь с окружающими знаниями, которые, по вашему мнению, правдивы. Рассказывая правдивые истории, вы сможете зафиксировать накопленный опыт и утвердить его в своем характере.

Во всем, что вы делаете, необходимо соблюдать пять основных принципов лидерства.

• Понимание. Определитесь с тем, куда вы идете.

• Передача знаний. Делитесь своими знаниями – так, чтобы подчиненные все поняли.

• Делегирование. Общие задачи нужно решать общими усилиями.

• Проверка. Проверяйте свои действия и то, что делают ваши подчиненные в контексте достижения поставленных целей.

• Участие. Погружайтесь в работу с головой – будьте примером для остальных.

Не забывайте о надстройке. Свое развитие основные принципы лидерства получают в следующих областях деятельности.

• Наставничество. Учите окружающих учить.

• Вознаграждение. Награждая сотрудников за выдающиеся результаты, вы сможете создать ситуацию, в которой одни успехи естественным образом выливаются в другие.

• Исправление. Помогая сотрудникам учиться на собственных ошибках, повышайте их квалификацию.

• Предвидение. Предугадывайте проблемы, пока они не ударили по вашей команде, – это станет хорошим стимулом для окружающих.

• Адаптация. Совершенствуйтесь, извлекая уроки из собственных ошибок.

В следующей главе мы поговорим об отношениях с начальством. Попутно вы сможете оценить свои лидерские способности. Одно дело вести подчиненных в заданном направлении, и совсем другое – самому следовать за боссом. Чтобы изучить проблему лидерства в комплексе, нужно иметь опыт следования за лидером. Знакомясь с материалом следующей главы, не забывайте принципы, изложенные в главе текущей, и оценивайте, в какой степени их воплощает ваш начальник. Вероятно, из этих наблюдений вы сможете почерпнуть много полезного – ведь, скорее всего, ваш шеф уже прошел через все трудности и радости, о которых я вещал в этой главе, и неоднократно имел возможность пересмотреть и усовершенствовать свои лидерские навыки.

Примечания:

8

Вы тоже ненавидите пользователей?! Представляете, как было бы здорово писать программы только для программистов?

9

Лично я предпочитаю термину «жучок» (bug) словосочетания «программная аномалия» (program anomaly) и «открытие недокументированной характеристики» (Undocumented Feature Offering, UFO).

80

Именно так (в переводе с греческого: «нашел!») выразился Архимед, открыв основанный на принципе плавучести метод проверки чистоты золота.

81

В оригинале – «product evangelist». Если бы не параллель с евангелистской терминологией, которую приводит автор, мы, несомненно, предпочли бы перевести это словосочетание как «проповедник продукта». – Примеч. перев.

82

Среди изданий, перечисленных в библиографии, присутствует книга «Extreme Programming Explained» Кента Бека (Kent Beck).

83

Paul Strathern, Turing and the Computer (New York: Doubleday, 1997), pp. 75–78.

84

Daniel J. Levinson, The Seasons of a Man's Life (New York: Ballantine Books, 1978), p. 7.

85

ARPA – это сокращение от Advanced Research Projects Agency (Управление перспективных исследовательских программ) – ведомства, которое в 1970-х годах было переименовано в DARPA. Первая буквы D в этой новой аббревиатуре обозначала принадлежность к министерству обороны США (defense – оборона), заведовавшего ракетами, бомбами с лазерным наведением, технологией «Стелс» и всеми прочими прелестями времен холодной войны.

86

Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Random House, 1996), p. 3.

Русский перевод книги доступен на http://lib.rus.ec/b/92541  (прим. сост. FB2)

87

See James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire (New York: John Wiley & Sons, 1992).

88

Ibid., p. 61.

89

Don S. Olson and Carol L. Stimmcl, The Manager Pool: Patterns for Radical Leadership (New York: Addison-Wesley, 2002), p. 9.

90

Я серьезно! Присылайте рассказы о своем пути на лидерском поприще по адресу HerdingCats@mind-spring.com.