4. Коллектив

Любая социальная группа готова и принять Вас и отвергнуть одновременно. Вы в момент своего знакомства с коллективом просто вызываете недолгое любопытство такого сильного образования как коллектив. Любой коллектив от трудового до застольной компании имеет свои традиции, некоторую культурную основу, общность интересов, определенный состав по различным признакам, что необходимо изначально учитывать. Так что вопрос вхождения в коллектив, особенно если Вы ставите целью достижение лидирующих позиций, совсем не простой!

Каждый трудовой коллектив (социальную группу) можно и следует оценивать по множеству критериев. Трудовой коллектив есть особое качественное состояние малой группы.

Общественные отношения всегда даны, как отношения между социальной группой и отдельным индивидуумом, поэтому крайне важным и принципиальным вопросом является то, по какому критерию следует оценивать такую социальную группу как трудовой коллектив. К примеру, группа туристов, отправившаяся в многодневный поход, тоже малая социальная группа. Но она образовалась на определенное время, ее объединяют общие интересы, само объединение носит условный характер, и в ней нет четких принципов структурного построения и т. д.

Трудовой же коллектив предприятия имеет все признаки социальной группы, а именно:

1) специфика выполняемой деятельности;

2) социальная принадлежность;

3) структура, иерархическая композиция;

4) уровень развития, и т. д.

Учитывая различные признаки, социальные группы можно разделить на малые и большие по количеству членов, реальные и условные по объединяющим задачам, развитые и слабо развитые по структурным признакам, временные и постоянные с учетом того, на какой период времени объединены его члены. Менеджеру и руководителю в своей работе приходится иметь дело с разными видами групп. Трудовой коллектив не редко состоит из некоторого числа меньших групп, объединенных по самым разным признакам, и каждая из них имеет лидера и возможно не одного. Каждый человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее определенной роли, которое позволит группе ожидать от него определенного поведения. В соответствии с этими условными правилами можно выделить членов группы, занимающих определенные ролевые позиции, такие как лидер – «специалист», «заводила», «шут», «стрелочник», «генератор идей», «душа», «руки» и так далее. Некоторые из ролей могут сочетаться в одном человеке, например «генератор идей» и «заводила», возможны самые причудливые сочетания. Такие сочетания соответственно увеличивают силу влияний такого лидера. Управленцу, руководителю или лидеру – в равной степени – необходимо понимать и уметь воздействовать на лидеров, как на особые, наиболее эффективные «рычаги» управления и влияния на коллектив. Так «клоун» может поднять общее настроение коллектива, «душа» сможет проявить сочувствие и снять напряжение в коллективе, «генератор идей» может вдохновить сослуживцев к новым свершениям и т. д.

Условно можно выделить пять способов (направлений) воздействий:

1. Вознаграждения и поощрения – они позволяют отметить всякое ожидаемое поведение, проявление, инициативу полезные с точки зрения коллектива и производства. Это может быть и премии и ценные подарки, и моральные поощрения и продвижения по службе.

2. Принуждения – мало эффективны, но как способ влияния применимы. Это и угрозы увольнения, и выговора, и лишения премий и т. д.

3. Экспертные оценки и влияния – в их основе лежат уверенные, расширенные знания в какой-либо области или на обладании эксклюзивной корпоративной информацией, необходимыми для успешного ведения конкретного бизнеса, способные значительно улучшить его.

Авторитетность обладателя такими знаниями или информацией позволяет надеяться на новый виток интенсификации эффективности работы коллектива после «вброса» таких знаний или информации в конкретный коллектив.

4. Влияние авторитета понятно и заключается в объективной возможности авторитетного источника (носителя информации) максимально быстро внедрять новшества, изменять структуру самого коллектива.

Лидер «интеллектуал» способен новыми решениями вдохновлять коллег к максимальной эффективности труда.

5. Влияния закона, устава или других нормативных документов находится в руках каждого руководителя, но практически не применяемы неформальными лидерами. Эти «рычаги» как правило, имеют принудительный, распорядительный характер и потому могут вызывать скрытые или даже явные «протестные» реакции в коллективе. Можно воспользоваться некоторыми общими правилами и шагами, с помощью которых проходит ознакомление, структуризация и управление коллективом.

Важно осознанно применять наиболее подходящие в конкретной ситуации виды управления и влияния.

1. Оценка потенциальных возможностей подчиненных и сослуживцев, определение ролевых позиций между ними в конкретной группе.

2. Раскрытие значения каждого члена группы для эффективного функционирования коллектива.

3. Поставьте для всего коллектива общую, внятную, достижимую цель, способную сплотить и заинтересовать весь коллектив.

4. Распределите обязанности, ответственности и власть согласно Вашего представления о структуре коллектива.

5. Проанализируйте предшествующее развитие предприятия и методы работы коллектива до Вас. Определите возможные первые трудности, изучите их причины.

6. Введите постоянное и естественное правило в коллективе – постоянно и регулярно тестировать свою деятельность.

7. Старайтесь сплотить коллектив, создать в нем благоприятный дружественный климат, затем можно спровоцировать конфликт для того, чтобы трудовой коллектив научился и был готов разрешать сложные задачи производства и общения.

8. Культивируйте коллективное принятие решений. Авторство идей отдавайте группе в целом, но внутри ее отмечайте заслуги каждого в зависимости от его вклада.

9. Разработайте специальные критерии оценки качества работы в группе и требуйте следовать им.

10. Внедрите публичное коллективное обсуждение, разбор, мозговой штурм, с демократичными условиями рассмотрения мнений любого члена коллектива. Тогда каждый член группы сможет увидеть, почувствовать свою значимость и перспективы для себя лично.

11. Поддерживайте в группе все главные и лучшие ценности, уважение к каждому ее члену. Стимулируйте гласность, демократию, учет индивидуальных особенностей.

12. Раскройте значимость, важность и смысл работы и ценность каждого в группе, чтобы никто не чувствовал себя лишним, отверженным.

13. Пытайтесь частично децентрализовать власть, и делегировать ее всем членам группы.

14. Поощряйте творчество и инициативу, исключите практику поиска виновного. Важно найти и понять причины случившегося и найти пути и способы устранения ошибок. Такой подход более продуктивен и в меньшей степени «травмирует» самолюбие членов коллектива.

15. Не забывайте про постоянное повышение квалификации каждого сотрудника, это укрепляет ощущение возможности карьерного роста и личных перспектив в целом.

16. Стремитесь все групповые проблемы решать гласно и совместно, с учетом мнений каждого работника.

Стоит добавить, что руководитель должен обладать большим жизненным опытом и знаниями в практической психологии. Менеджеру необходимо точно чувствовать ситуацию, видеть в человеке лучшие его качества и уметь их активизировать. Все виды управления нужно применять с корректировкой и учетом конкретного коллектива и специфики конкретных условий бизнеса. Важно выслушивать различные точки зрения и критику, в том числе также спокойно, как и что совпадает с Вашей точкой зрения. Всем членам коллектива предоставьте право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов. Выслушивайте сначала идеи подчиненных низших рангов, затем рангом выше и только потом излагайте собственные. Это позволит Вам замечать и продвигать достойных повышения работников. Отделяйте процесс генерирования идей от их одновременной оценки, сначала соберите все идеи и предложения, а затем приступайте к обсуждению плюсов и минусов.

Все виды и способы управления можно распространять через влияния на отдельных членов, оно более эффективно, так как имеет адресную направленность.

С его помощью можно достигать более «тонких» результатов. Влияние же на группу в целом, как и на отдельного субъекта, всегда более обобщенное. Потому и результаты воздействий носят приблизительный характер. Воздействие на коллектив в целом дает более быстрые результаты, чем влияния на индивида. В результате развития членов коллектива совершенствуется и сам коллектив.

Любой, даже самый небольшой, коллектив предполагает разделение функций. Такие функции могут носить как формальный, так и не формальный характер. Важно понимать, что буквально все функции, которые требуются конкретному коллективу, определяются его задачами. Например, если мы рассмотрим коллектив крупного магазина, то обнаружим следующие объективно стоящие задачи перед таким коллективом:

1. Коллектив в целом и каждый его сотрудник подчинен общей производственной задачей и своим должностным обязанностям.

2. Такой коллектив, как социальное образование, подчинен еще и социально психологическим закономерностям, коммуникативным правилам и традициям.

Обе группы задач диктуют определенные поведенческие модели, которые поддаются корректировкам. Именно лидеры становятся самыми эффективными звеньями влияния.

Поэтому коллектив может быть понят через личность, так как именно личность является главным «материалом» для формирования коллектива. Тем не менее, ошибочно считать возможным прогнозирование эффективной работы коллектива, опираясь только на индивидуальные характеристики участников совместной деятельности. Коллектив состоит не только из индивидов, а определяется еще и суммой тех взаимодействий и связей, в которых эти индивиды находятся друг к другу.

Только достаточно изучив трудовой коллектив как малую социальную группу, Вы сможете ориентироваться в ней и занять свое место влияния в таком коллективе. Только искренность цели может позволить Вам рассчитывать на лидирующие позиции в конкретном коллективе.

Первоначально предполагалось написать эту главу традиционно, незатейливо, но Вы, мой читатель, видимо, утомлены изучением данного пособия и мне пришла мысль «пойти от противного», чтобы отвлечь Вас от утомительного изложения. Это позволит Вам легче запомнить явные ошибки и просчеты, традиционно допускаемые в общении с коллегами и подчиненными.

Итак, вот эти ошибки.

В области коммуникаций:

· Вы обязательно и непреклонно пропускаете через секретаршу все входящие звонки, пусть она не спит на рабочем месте.

· Любого звонящего Вы какое-то время держите на «проводе», будет сговорчивей.

· Вы никогда не здороваетесь первым, лишь отвечайте на приветствие и при этом смотрите мимо, здоровающегося с Вами.

· Вы не вручаете премии и вознаграждения лично, чтобы все чувствовали Ваше «Царственное» положение.

· Вы посещаете отделы и подразделения только в сопровождении «монаршей свиты», произносите речи, чтобы оценили Ваше красноречие.

· С другими менеджерами Вы общаетесь только через сотрудников, секретаря. Ваша занятость не позволяет встречаться с каждым, что значительно затруднчет прочим менеджерам доводить до Вас свои мнения.

· Ваши резолюции на документах резко выделяются, т. к. Вы используете ручку с красными чернилами, не ищите на документе свободное место для резолюций, а ставите ее размашисто, где Вам захочется, чтобы все видели, что Ваша резолюция важнее самого документа.

В Вашем кабинете:

· Вы даете понять всем, что Ваш офис не проходной двор и не место для посиделок.

· Ваш офис первоклассный, на лучшем этаже для всего начальства, с отдельной приемной, персональным лифтом и с охраной, которая оберегает Вас от назойливых посетителей и производит впечатление на любого из пришедших.

· Вы развесили на стенах фотоснимки, на которых Вы изображены в компании разных знаменитостей, с изображением Вашего большого загородного дома, яхты и т. п... Настольные предметы на Вашем столе – из нескромного натурального камня и благородных металлов.

· Вы поставили перед собой самый «навороченный» ноутбук, но демонстративно никогда не работаете на нем, используя только для электронной почты.

· Вы никогда не встаете на встречу входящему, не утомляете себя без нужды.

· Для приветствия Вы подаете руку через стол, чтобы гость был вынужден еще и поклониться.

· Вы считаете, что чувство юмора – для «слабаков», Вы же серьезный руководитель, серьезного бизнеса. Вам не до шуток!

На совещанияхи встречах:

· Вы не торопитесь, всегда приходите последним, остальные могут и подождать.

· Вы никогда не изучаете документы до собрания, разве у Вас есть время на такие мелочи? Вам вполне достаточно беглого просмотра любого документа, сидя прямо за столом на совещании, и за несколько минут общего ожидания понять все тонкости изложенного.

· Посетитель, пришедший к Вам на прием, по Вашему мнению, просто обязан потомиться за дверью. Еще лучше если дверь открыта, и посетитель видит и слышит, как Вы заняты праздным разговором по телефону, тогда посетитель поймет, насколько малозначительна для Вас встреча с ним и подчеркнет лишний раз высоту и важность Вашего положения.

· В ходе собрания Вы отвечаете на телефонный звонок или выходите для срочного разговора с тем, кто якобы ждет за дверью, при этом говоря докладчику, чтобы он продолжал, тем самым подчеркивая незначительность его выступления.

В поездках и командировках:

· Вы постоянно и в последнюю минуту меняете свои планы относительно поездки, ее продолжительности и маршрута следования.

· Уезжая куда либо Вы вносите максимум суеты и сумятицы в планы работы персонала, тем демонстрируя, свою занятость и не заменимость.

· Вы не разговариваете с водителем, он всего лишь обслуга.

· Носильщиками Вы выбираете себе людей из числа подчиненных, Вы же не можете доверить переноску Ваших чемоданов водителю.

· Поднявшись на борт самолета Вы считаете, что Ваш салон слева лучшего класса, а сопровождающий пусть летит в правом салоне эконом класса.

· Вы никогда не платите за такси, только если со счета.

Конечно же Вы понимаете, что именно такими, вышеперечисленными действиями можно практически уничтожить само понятие «трудовой коллектив»!

Опытный или как минимум стремящийся к успешному культивированию эффективного трудового коллектива руководитель, и уж тем более лидер, никогда не будет следовать вышеизложенным правилам и допускать такие ошибки.

Присмотритесь к своим подчиненным: Вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведет, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.

Предложенная ниже градация условна и призвана проиллюстрировать некоторые особенности стилей управления. Наименования, приведенные ниже, также условно ассоциативны.

1. «Деловой». Практичен, прагматичен, знает и понимает основные производственные процессы. Нацелен на результат и способен его добиваться. Однако редко учитывает интересы всего бизнеса при решении своих местных задач. Ему нужна четко и досконально полно сформулированная и поставленная задача. Практически не нуждается в контроле, выполняет стоящие задачи с азартом и желанием. Однако ему в помощь нужен творческий интеллектуал, способный подсказать не стандартное решение. Если изначально поставлены четкие понятные задачи и при разработке рабочих планов Вы были участником, то успех практически предрешен. К недостаткам можно отнести, как правило, не простой, иногда капризный характер.

2. «Универсал». Он независим, но всегда согласится подменить, помочь, остаться на сверхурочную работу. Он отзывчив, и к нему приятно обратиться за советом, не откажет. Его унижает излишний контроль и напоминания – он всегда работает, используя свой потенциал на все 100 %, его не нужно подгонять, быстрее все равно никто не сделает. Поставленную задачу понимает с полуслова. Ему важны признания его достижений и искренние похвалы в успешных завершениях работы.

3. «Самовлюбленный». Соответственно названию гипертрофированно самолюбив. Только то дело или задачу считает важной, которая может во всей привлекательности раскрыть его способности. Из тщеславия может сделать и ту работу, которой сторонился ранее. Нужно представить ему такую работу, как чрезвычайно важную, фундаментальную, тогда он возьмется за нее с энтузиазмом. Но такой сотрудник обидчив и часто капризен.

4. «Увлекающийся». Представьте ему задачу, как самую неординарную, сложную, не пожалейте времени и фантазии на такую ее «презентацию» и лучшего исполнителя Вам не найти. Важно просто уметь описать задачу, результаты решения которой «перевернут мир!» Но работу такого «трудоголика» все же придется контролировать, иначе Вы рискуете получить решение, невоплотимое в жизнь, так как получите фантазии утопического характера, далекие от реальной жизни. Полет его мысли нужно постоянно «придерживать», как воздушный шарик за ниточку, иначе ищи его потом в облаках фантазий. Ему в помощники нужен рационалист.

5. «Энергичный». Как говориться – ему важнее процесс, чем результат. Он гипер активен, в его исполнении любая задачка приобретает значение глобальной проблемы, для которой он тратит массу энергии. Он всегда возьмется за любую работу, главное не останавливаться, движение для него – синоним жизни. Предлагайте ему в нагрузку еще и общественную работу, это его отвлечет и займет паузы между основными задачами. Стоит активно использовать его главное свойство – умение увлечь, зажечь своей энергией коллектив. Это именно тот, кому стоит доверить выступление перед коллективом на тему «Наши первоочередные задачи»!

6. «Моралист». Внешне держится с достоинством, напоминая «павлина», он часто раздражает сослуживцев постоянными поучениями и советами. Он знает, как нужно жить! При внешней достойности часто оказывается даже вредным для коллектива и бизнеса в целом. Не забудьте про него при грядущем сокращении штата.

7. «Бюрократ». Его и представлять не нужно. Раб инструкций и предписаний, душитель инициативы, строгий радетель законов. Однако и сегодня ему находится место, где его особенности востребованы – это рутинная отлаженная работа, когда требуется скрупулезное выполнение технологических процессов. Именно он растолкует и поможет устранить неясности в документах. Они способны и к бухгалтерскому делу.

8. «Сомневающийся». Мы не говорим тут о нормальном сомнении, которое сопутствует поиску самого верного решения. Сомневающийся, как и не уверенный, – часто испытывающий сомнения и не решительность в выборе практических методов решения проблем и задач. С трудом принимает на себя бремя ответственности в принятии решений. Имеет слабое чувство юмора. Однако полезен при «мозговом штурме», своими бесконечными сомнениями «остужает» горячие головы, склонные к авантюрным решениям.

9. «Творец». Часто личность с неординарными способностями. Слегка замкнут, отзывчив и конструктивен в полемике, щедр на идеи и с легкостью делится ими. Ему важнее результат, нежели процесс. Работает красиво, без суеты. Однако раним и беззащитен. Более других нуждается доброжелательности и поддержке и конечно же в признании. Он как алмаз, обычно скромен и незаметен, но внутри – это чистой воды бриллиант. Удачен тот коллектив, в котором такой сотрудник оказывается лидером.

Совокупное знание таких психологических портретов, характеристик темпераментов в сочетании с Вашей эмоциональной компетентностью и образованностью, несомненно, позволит качественно структурировать коллектив, понимать его проблемы и оказывать эффективные влияния как на личности, так и на коллектив в целом. Единственное условие, которое следует неизменно помнить – это искренность к личности и к коллективу в целом.

Нужно отметить, что предложенная выше градация все же носит условный характер, так как в жизни мы не найдем точно подпадающих под предложенные формулировки психотипов людей. По этой причине нужно ко всему относиться творчески, изучая своих коллег и подчиненных. При таком подходе Вы обнаружите некоторые совпадения и различия и сможете на их анализе самостоятельно выстроить модели влияний.

И все же стиль общения, который Вы выберете, очень важен. Очевидно, чем он более гибок, тем оперативнее Вы сможете переключаться с одного стиля на другой в зависимости от ситуации и поставленных задач!

Выше мы уже обращали внимание на то, что в восприятии личности коллективом мелочей не бывает. И всем известная банальность – «Встречают по одежке!» – остается справедливой и актуальной.

Насколько важна внешность для успешного лидера?

Осанка и походка. Вашу неуверенность в себе и своих возможностях выдаст сутулость, семенящая походка, опущенная голова, утомленный или болезненный вид. Разверните плечи, приподнимите подбородок и уверенной походкой с улыбкой на лице с достоинством идите к успеху! Только Ваша приятная внешность добавит уверенности поступкам и Вашим словам.

Небрежность или скованность, неловкость движений, взгляд, опущенный под ноги, может создать отрицательный имидж неудачника. Прямая уверенная походка – показатель подтянутости, активности и высокой работоспособности! Интересная деталь, которую можете наблюдать и Вы, – каким бы уверенным не был голос говорящего, но мы никогда не назовем его уверенным в себе, если он переминается с ноги на ногу, движения его рук замедленны и т. п. Множество дополнительных проявлений оказываются главней и информативней, чем речь и интонации.

Внешний вид. Старомодно одетый руководитель ассоциируется с консерватором.

Человек, не охотно меняющий стили в одежде, также воспринимается как консерватор.

Современные подходы к одежде требуют умеренности, вариативности, рационализма, ну и конечно же вкуса.

Не опрятно одетый сотрудник прослывет неряхой или разгильдяем.

Вызывающие одежды вызывают целый «букет» самых разных впечатлений и ассоциаций:

1. Авантюрист, смельчак, выскочка, клоун.

2. Творческая личность, «художник» производства.

3. Возможно, ординарная личность и не знает чем выделиться!

4. «Пижон» – наверно и руководитель такой же.

Деловая, умеренная во всем одежда воспринимается как «серость» и такими же эпитетами награждают и саму личность.

Дорогая одежда уместна в том коллективе, где может быть оценена не как излишества, а по достоинству.

Но самое главное – это соответствие внешнего вида содержанию. А потому не прячьте свою индивидуальность за чужими для Вас одеждами. Чувство меры, вкуса и уверенности в себе – вот лучшие из одежд!

Ваше здоровье – тоже часть имиджа – берегите его!

Вооружитесь хорошим, добрым, без сарказма, чувством юмора – это скрасит любые просчеты, допущенные Вами в выборе одежды, и сохранит доброжелательное рабочее настроение.

Думаю, что Вы, мой читатель, не станете спорить с тем, что любой стиль руководства и сам эмоционально «раскрашен» и неизбежно влияет на эмоциональный климат самого коллектива! По этой причине в частности мы не найдем универсального одного и самого лучшего стиля руководства. Для каждого руководителя в каждом коллективе применим собственный особый стиль, который Вам и придется отыскать! Опытный руководитель любого уровня и образованности понимает и знает, что значительно продуктивней, выгодней и безопасней опираться в управленческой деятельности на инициативных, добросовестных и ответственных работников, делегируя им часть власти и ответственности в придачу. Часто именно по тому, как руководитель «выстраивает» свое окружение, создавая «команду», можно судить о степени его подготовленности и даже талантливости.

Появление в современном менеджменте такого понятия как «команда» оправдана как раз общими корпоративными задачами, узкими специализациями образований и стремлением к эффективнейшему решению задач бизнеса. В конце концов, не бывает руководителя или лидера без коллектива, как объекта для руководства и влияния. И если нужны большие знания и навыки, чем те, которыми обладает руководитель или лидер, нет ничего предосудительного в создании такой команды, которая общими усилиями станет решать самые сложные задачи. Но и не создавая команду руководитель может и вправе рассчитывать на помощь самого коллектива, для чего он может делегировать права и ответственности членам коллектива. Такие связи двух объектов подразумевают и то, что они вынуждено и безусловно зависимы, ни один руководитель не может обойтись без помощи коллектива. Еще и по этой причине стиль руководства или влияния очень важен с точки зрения эффективности. Взаимоотношения внутри коллектива, как вертикальные так и горизонтальные, весь психологический климат в целом, и конечно же эффективность работы – все это зависит от многих факторов и не в последнюю очередь от стиля управления. Можно выделить следующие стили управления:

Авторитарный – иначе его еще называют директивным или диктаторским. Он характерен жестким единоличным принятием решений, резким ограничением демократических свобод. Постоянный контроль обеспечивает этому стилю руководства весьма приемлемые результаты работы. Достигается сносная производительность и качество продукции. Но недостатки всегда значительней некоторых достоинств:

1) Высокая вероятность ошибочных решений.

2) Подавляется всякая инициатива, творчество подчиненных.

3) Неудовлетворенность условиями труда.

4). Неблагоприятный психологический климат повышает психологически-стрессовую нагрузку. Этот стиль управления уместен в продолжительных конфликтных и критических ситуациях или, например в армии.

Демократический. Характеризуется коллегиальным управлением и принятием решений. Он подразумевает и стимулирование инициативы, и активное участие всех сотрудников в достижении наилучших результатов труда. Такой стиль по известным причинам более эффективен, он обеспечивает принятие более выверенных решений, стимулирует активные позиции всех сотрудников. Но реализовать такой стиль управления возможно лишь при наличии высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководящего звена.

Либерально-анархический. Этот стиль на первый взгляд отталкивает одним своим названием, но, тем не менее, он достаточно часто применяем. Его можно охарактеризовать, как попустительский или нейтральный. Это максимум демократии, свобода мнений, но без реального их учета и согласования. Контроль сведен к минимуму, как правило, имеет значение только конечный результат. Результаты работы обычно низкие, работники не довольны условиями труда, и руководством, не обеспечивающим необходимый порядок. Отсутствуют даже необходимые для сотрудничества взаимосвязи в коллективе. Часты явные и скрытые конфликты. Такие методы встречались в мелком бизнесе, где не ставились долгосрочные задачи.

Непоследовательный. Мы предлагаем этот стиль, лишь по той причине, что руководство в принципе не может отсутствовать. Перемешаны все стили от авторитарного до попустительского. Он характерен отсутствием всякой инициативы со стороны коллектива, результаты работы не ровные и часто совсем низкие. Очень высока текучесть кадров.

Ситуативный – это, пожалуй, самый эффективный стиль руководства. Он гибко учитывает производственные и психологические особенности и изменения коллектива в целом и отдельной личности. Такой стиль доступен лишь при наличии высококлассного руководителя, постоянно нацеленного на создание максимально эффективного бизнеса. В таком стиле уместны новаторство и эксперимент. Активность и инициатива любых звеньев приветствуется. Учитываются и согласовываются все мнения и идеи, способные привести к наилучшим результатам труда. Практически отсутствуют не обоснованные конфликты. Талант и подготовленность менеджеров позволяет активно варьировать различными стилями руководства, требуемыми обстоятельствами, и коллектив с пониманием относится к такому многообразию подходов в руководстве.

Новаторский. Этот стиль наиболее популярен в преуспевающих японских фирмах. Именно такой новаторски-аналитический стиль позволяет обеспечить программируемое выживание в условиях жесточайшей рыночной конкуренции. Такой стиль руководства призван стимулировать инициативу по генерации большого числа идей, учет и согласование всех достойных внимания идей. Именно этот стиль руководства позволяет быстро принимать решения и внедрять самые прогрессивные методы и технологии в бизнесе. Для осуществления такого стиля необходима команда единомышленников, прагматиков с отличной подготовкой как руководителей. В японской ментальности неформальное лидерство менее значимо по влиянию, и потому любое указание руководителя, обличенного властью, непререкаемо. При таком стиле руководства, контроль охватывает все сферы деятельности коллектива. В таком коллективе сильны корпоративные традиции.

Партисипативный (соучаствующий). Этот стиль популярен и считается эффективным, по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту. Партисипативному стилю руководства свойственны такие методы как: регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость отношений между руководителем и подчиненными, широкое привлечение подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование управленцами подчиненным ряда полномочий. Активно применяется участие работников всех рангов, как в планировании, так и в реализации организационных изменений. Создаются особые групповые структуры, наделенные правами самостоятельного принятия решений с необходимой полнотой прав и ответственностей.

Для успешного применения этого стиля необходимы следующие условия:

1. Уверенный в себе руководитель, имеющий высокий образовательный и творческий уровень, умеющий оценить и использовать креативные предложения подчиненных.

2. Подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, и высокий уровень жизненных потребностей, как мотивирующий движитель.

Таким образом, этот стиль уместен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа.

Любые рассуждения и поиски эффективной модели управления приведут Вас к некоторому «конструированию» искомого стиля. Наиболее эффективная модель управления и руководства определяется предоставляемыми руководителю возможностями контролировать и влиять на жизненные ситуации, в которых ему предстоит осуществлять свое руководство.

В свою очередь ситуации зависят от определенных параметров:

1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

2) диапазон распространения власти руководителя (его возможности контроля за действиями подчиненных);

3) реальный набор влияний для стимулирования и культивации необходимых свойств и качеств коллектива и отдельной личности в его рамках.

Руководство как таковое подразумевает наличие руководителей и лидеров, облеченных властью или доверием, которые и осуществляют выбор и применение того или иного стиля руководства. Эмоциональные лидеры не обязательно обладают формальной властью, но сила их влияния столь значительна, что не учитывать ее невозможно.

Можно предложить Вашему вниманию несколько условных типов руководителей, различаемых по некоторым особенностям мыслительно-интеллектуальной деятельности.

1) консервативно-интуитивный тип;

2) консервативно-аналитический тип;

3) новаторски-интуитивный;

4) новаторски-аналитический тип.

Видимо, нет особой необходимости расшифровывать различия между такими типами руководителей. Их названия говорят сами за себя.

Роль руководителя, безусловно, важна и должна также серьезно тестироваться и оцениваться. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить об эффективности осуществляемого руководителем ситуационного руководства и контроля, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования коллектива.

Оценочным критерием эффективности руководства можно считать степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1. Формальный авторитет. Обусловлен конкретным набором властных полномочий, которые предоставлены руководителю. Формальный, должностной авторитет руководителя обеспечивает не более 65 % влияния руководителя на подчиненных. 100 %-ую отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь дополнительно и на свой психологический авторитет.

2. Психологический авторитет (не путать с лидерством) зависит от нравственных качеств руководителя.

3. Функциональный авторитет подразумевает уровень компетентности руководителя, его деловые качества, отношение к профессиональной деятельности и способность их применения. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает вынужденную агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным и приводит к ухудшению психологического климата и результатов деятельности коллектива.

На первый взгляд можно прийти к выводу, что некоторые стили руководства заведомо «порочны» и не найдут своего применения, но на практике это не так. Во-первых, в чистом виде мы практически не найдем ни одного стиля руководства, так как они различаются в достаточной степени условно, а с другой стороны обстоятельства часто требуют избирательного смешивания разных стилей. Важно понимать какой стиль соответствует конкретным условиям, и можете ли вы в силу своих способностей и возможностей его применять?

Любой коллектив подвержен различного рода конфликтам. Они крайне отрицательно сказываются на эффективности работы коллектива и могут иметь отдаленные негативные последствия. Очевидно, что роль лидера или руководителя в таких ситуациях переоценить не возможно! Эмоциональный лидер, в особенности, максимально влиятелен в таких ситуациях, ведь именно эмоциональные «всплески» сопровождают любые конфликтные ситуации. Психологическая устойчивость руководителя и уж тем более лидера в конфликтах становится одним из важнейших требований к нему. Многие западные владельцы бизнесов не представляют возможным малейшего срыва руководителя в острых эмоциональных ситуациях. Разрушительный эффект конфликтов в трудовом коллективе может быть настолько сильным, что способен угрожать даже разрушению самого бизнеса.

В зависимости от поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов:

1. утверждение (утверждение своей позиции);

2. односторонняя уступчивость (сглаживание конфликта);

3. компромиссность (поиск обоюдных уступок);

4. совместный поиск конструктивных решений с учетом интересов всех сторон;

5. пренебрежение (игнорирование конфликта, уход от решения проблемы).

Безусловно, выигрышным становится конструктивный и совместный поиск компромиссов способных примирить конфликтующие стороны, поиск и устранение причин, породивших острые ситуации. Руководитель должен уметь общаться с самыми разными по темпераменту людьми и находить эмоционально уравновешенные приемы общения с коллективом, в этом важнейшую роль играют коммуникативные навыки.

Навыки общения и конституция Вашей личной психологии, черты характера, образованность, опыт общения, эмоциональная компетентность – все перечисленное участвует в формировании вашей коммуникабельности. Иными словами – это умение эффективного общения.

Это такие навыки, которые позволяют надеяться на значительный успех в выборе стиля общения с коллективом и с отдельными личностями:

1. Умение начать разговор, найти общую тему.

2. Способность длительное время поддерживать разговор.

3. Понимание чувств и намерений другого человека.

4. Умение воздерживаться от категорических суждений при оценке других.

5. Умение выслушать собеседника.

6. Умение выйти из общения, не обижая других.

7. Приветливость.

8. Тактичность.

9. Умение точно и ясно высказывать свои мысли.

10. Соответствие жестов ситуации.

11. Соответствие мимики ситуации.

12. Умение одеваться в соответствии с ситуацией.

13. Соответствие интонации речи ее смыслу.

14. Умение при желании включиться в начатую другими работу.

Чаще нам приходится внедряться в уже существующий коллектив. В таком коллективе уже сложились некоторые традиции и появились свои неформальные лидеры. Такое положение подчеркивает равенство позиций – коллектив оценивает и знакомится с Вами, и Вы в свою очередь изучаете особенности этой социальной группы. Сложнее строить коллектив с «нуля». В этом случае первые впечатления о принимаемом в коллектив человеке не учитывают его реальных способностей взаимодействовать в коллективе. В последствии может оказаться, что первые впечатления о нем были полярно ошибочны.

Выработанный Вами стиль общения может оказаться малоэффективным в конкретном коллективе. Видимо, корректировки такого стиля неизбежны. Перед Вами будет стоять достаточно сложная задача, которую Вы решите тем успешнее, чем выше будут Ваши коммуникативные навыки и способности, и конечно же чем будет выше Ваша эмоциональная компетентность!

Мимика и жесты

В общей совокупностей способов передачи информации мимика и жесты наиболее бесспорны для понимания человеком. Физиологические проявления эмоций также вызывают гораздо меньше сомнений, чем обычная речь. Этому можно найти объяснения в истории эволюционного развития человека. На ранних ступенях развития человека для него наибольшей информативностью были, к примеру, запахи, предупреждавшие об опасности, близости добычи, они помогали распознавать даже намерения соплеменников. Далее человек учится сопровождать свои эмоции жестами и мимикой, и даже при отсутствии речи общение было достаточно точным и понятным, что позволяло, например, коллективно охотиться и отбивать набеги других племен.

Такие навыки и умения сохранились в психике современного человека, они настолько естественны, что не требуют анализа и воспринимаются нами на уровне подсознания. Речь, как способ общения более условна, она построена на символах и условностях, которые воспринимаются разными людьми по-разному, что вносит изначально некоторые неточности. Именно по этим причинам совокупное восприятие всего комплекса эмоциональных проявлений обеспечивает нам наибольшую точность понимания.

Наблюдая собеседника, мы замечаем и сопоставляем тончайшие выражения лица, смену поз и интонаций. Но если Вы понаблюдаете за собственным поведением или за поведением собеседника, то несомненно, обнаружите, что Ваш взгляд концентрируется на изучении мимики собеседника более 10 секунд. Этого времени достаточно, чтоб убедиться в отсутствии агрессии, определить на сколько знаком Вам этот человек. Беседуя с кем-либо, наш взгляд инстинктивно, периодически возвращается к выражению лица собеседника лишь для контроля реакций на Вашу речь. Обратите внимание на то, что взгляды искоса или украдкой заставляют собеседника внутренне напрягаться в поисках истинных причин такого Вашего поведения. Такое действие оказывают так называемые «жесты паразиты»: потирание носа, затылка, подбородка, частое поправление очков и т. д., все это раздражают собеседника, потому что его подсознание ищет смыслового соответствия таких действий с общим настроением беседы. Также обстоят дела и с «дежурной улыбкой», когда она не искренна или не соответствует общему смыслу диалога, то воспринимается как насмешка или прямое оскорбление. Не забывайте о таких особенностях человеческого восприятия, и Вы добьетесь наилучшего к себе отношения.

Согласитесь, невозможно выглядеть уверенным, привлекательным профи, если в душе Вы стеснительны и не уверенны! Нужно всегда помнить, что только совокупное соответствие всех проявлений (жесты, мимика, интонации речи, поза, физиологические проявления) может убедить нас и окружающих в достоверности передаваемой информации.

Существенную роль в достижении достоверности, играет сила мотивации, требующая во что бы то ни стало добиваться цели. Поверьте в себя, и окружающие не посмеют в Вас усомниться!

Искусство ведения переговоров, диспутов, обсуждений основывается на Вашей коммуникативной компетенции.

Уметь эффективно проводить переговоры должен абсолютно каждый и тем более руководитель или лидер. Вы постоянно ведете переговоры – дома, на работе, в магазине... В любой ситуации, когда Вы пытаетесь устранить противоречия, сгладить различия, разрешить конфликт, установить или развить отношения, Вы вступаете в переговоры.

Владея искусством эффективного общения, Вы сможете значительно улучшить результаты своего влияния на окружающих.

Чтобы быть хорошим лидером, сначала нужно научиться управлять собой. Только умелое владение своими эмоциональными проявлениями позволит Вам вести за собой других. Любые переговоры, в конечном счете – это диалог. Каждый участник диалога преследует свои определенные цели. И такие цели могут быть как явными, открытыми, так и косвенными, скрываемыми. Не вызывает сомнений то, что эмоциональная компетенция приобретает важнейшее значение для дезавуирования и понимания таких целей. Правильная «расшифровка» эмоциональных проявлений собеседника повышает точность и полноту понимания Вашего оппонента.

Итак, еще раз обратим внимание на то, что диалог это разговор как минимум двух участников. Такой разговор требует, чтобы все участники следовали его теме, что в свою очередь подразумевает – все участники следуют за общим смыслом переговоров. Предположим, что каждый старается контролировать собственные эмоции, маскируя свои истинные намерения. Ему необходимо контролировать еще и эмоциональные проявления остальных участников переговоров! Согласитесь, задача не совсем простая! Во многом может помочь тренированность. Но есть и некоторые правила, следуя которым Вы облегчите свои задачи. Если Вас в большей степени интересуют цели, поставленные в диалоге собеседником, то отдайте ему инициативу, пусть больше говорит он. Сами же больше слушайте, стараясь проявлять интерес и внимание, больше молчите и делайте не обоснованно продолжительные паузы. Это позволит Вам сосредоточиться на его скрытых эмоциональных проявлениях. Собеседник обязательно неоднократно повторит то, что считает главным в своем монологе, тем самым облегчит Вашу задачу. И все же надежней прибегать к помощи «помощника», «оруженосца», «секретаря», того, кому Вы сможете делегировать часть наблюдений. Конечно, лишь в том случае если Вы уверены, что такой помощник справится и что ему можно доверить такие наблюдения.

Принцип – «Дзю-До»

Практика общения личности и коллектива иной раз преподносит неожиданности, которые способны поставить в тупик самого многоопытного специалиста в области практической психологии. Коллектив или любая другая социальная группа испытывает на себе множественные влияния совершенно разного характера. Такой сложный «механизм», как коллектив или группа, состоящий из отдельных личностей не всегда адекватен тем воздействиям, которым подвергается. Такими влияющими факторами могут быть отношения в семьях, какие-то экстремальные события как сокращение штатов или задержка зарплаты. К примеру, руководство крупного предприятия объявило о масштабном сокращении рабочих! В результате чего во вверенном Вам коллективе возникли протестные настроения. Эмоциональный фон в таких ситуациях резко отрицательный, коллектив удерживается лишь общим раздражением, внутри же каждый озабочен собственной судьбой. В этой неощутимой разрозненности заключена слабость такой группы. Но как действовать в таких обострившихся условиях, чтобы не потерять завоеванных позиций лидера или руководителя? Понятно, что советов тут дать не возможно, потому что в каждой конкретной ситуации действия могут в значительной степени отличаться.

Важно знать, какой по составу коллектив, какое количество в нем женщин. Люди какого темперамента преобладают в этом коллективе. Есть ли в этом коллективе эмоциональный лидер или такая привилегия только в Ваших руках. Средний возраст в коллективе и т. д. Конечно же, необходимо и важно в точности понимать причину протестных настроений. Но все же есть прием, который применим в подавляющем большинстве острых и сложных ситуаций, даже если не было возможности достаточно изучить побудительные причины. Мы назовем его принцип «Дзю-До».

В вольном переводе с японского языка, это следует понимать так – «Поддаться, чтобы победить». В нашей ситуации победить – значит овладеть ситуацией и добиться управляемости коллективом. В зависимости от того, с какой стороны Вы стали участником таких настроений, предлагаем Вам два варианта возможного развития ситуации.

1. Вы – руководитель этого коллектива, но не являетесь эмоциональным лидером.

Понятно, что коллектив будет ассоциировать Вас как сторонника интересов владельца предприятия. Вам вероятно известны мотивы таких действий владельца. Перед Вами возникает дилемма – как овладеть ситуацией, чтобы не растерять некоторое доверие коллектива и не разочаровать высшее начальство. Нужно выигрывать практически в «патовой» ситуации. Резкие, эмоционально окрашенные действия приведут лишь к излишней накаленности обстановки, и у Вас нет готовых решений. Вам нужно время! Значит нужно неподдельно искренне пытаться разговаривать с каждым, или разбив коллектив на меньшие группы пытаться сочувственно понять надвигающиеся личные трагедии. Этим Вы как бы покажете свою озабоченность судьбами каждого члена коллектива. Эти беседы в спокойной обстановке вероятно подскажут Вам, как действовать далее. И что самое важное – Вы, во-первых, сможете снять некоторое напряжение, т. к. выговорившийся человек несколько успокаивается, во-вторых, каждый сможет оценить Ваше участие в его проблемах, и, в-третьих, Вы сможете принимать осознанное решение в спокойной обстановке.

2. Вы – эмоциональный лидер этого коллектива и руководите им.

Такое положение имеет свои минусы и плюсы. Когда коллектив при кажущейся общей для всех цели все же разобщен личными проблемами, ответственность эмоционального лидера снижается. И это плюс! А вот Ваша принадлежность к управленческому аппарату становится серьезным минусом. Как же действовать с этой позиции в схожей ситуации? Вам и тут важно выиграть время, «сгладить» раздраженный эмоциональный фон и при этом, умудриться, не потерять доверие коллектива и подтвердить перед высшим начальством свою компетентность. И снова принцип «Дзю-До»! Не поддаваясь общей отрицательной энергетике нужно искренне и сочувственно, разговаривая внимательно и с заинтересованностью, терпеливо выслушивать каждого! Необходимы подбадривающие, но ничего не обещающие фразы, что-то вроде этой – «Не расстраивайся, обязательно что-то придумается!». Только от Вашей искренности, сочувствия, внимания и терпения зависит успех Ваших увещеваний. В результате – Вы не проиграли, не сдали ни одной позиции! Оставшиеся работать будут помнить Ваше участие в их проблемах. Руководство удовлетворится тем, что обошлось без обострений! Уволенные же не станут держать на Вас зла, просто из неосознанной благодарности за сочувствие и потому что «холодная» рассудительность убедит их в том, что если Вы и участвовали в принятии решения об их увольнении, то уж никак не из личностных отношений, а потому что зависели от «прихоти» высшего руководства.

Хочу предостеречь Вас, запомните – искренность и достоверность! Иначе все, чего Вы добьетесь, – так это недоверие и разочарованность коллектива.

Держите паузу

Согласитесь, что-то театральное есть в названии этого раздела. И это не случайно. Пауза позволяет сконцентрировать внимание слушателя. Пауза дает возможность сосредоточиться самому. Пауза делает обмен информацией доверительным и серьезным процессом. Пауза позволяет выявить коммуникативные слабости собеседника. Пауза – это то, что угнетает и настораживает, стимулирует на ответ. Пауза может решать самые разные задачи и потому является универсальным «инструментом» в построении общения в целом и ведения диалога в частности.

Предлагаем Вашему вниманию историю из студенческой жизни, ее можно назвать как «Многогранная роль паузы в личной жизни студента»!

Из воспоминаний автора: «Свою дипломную работу я писал на кафедре общественных наук и моим руководителем был сам зав. кафедры. Руководитель кафедры относился ко мне по-отечески! Зачеты и экзамены по общественным дисциплинам сдавались особенно хорошо! Наши отношения строились на взаимном уважении! Как всегда „неожиданно“ нагрянула сессия и началась суета, беготня с зачетами, экзаменами вперемешку со студенческими пирушками и шалостями. Как-то незаметно подошло время экзамена по философии. А подготовленность моя в этот раз базировалась в большей степени на любовь зав. кафедры, чем на знания. В этот день сдача экзамена не предвещала проблем. Я встал пораньше, чтобы с легкостью „проскочить“ экзамен и успеть позагорать на море. Вхожу в аудиторию...!

О! Ужас! Принимает экзамен другой, вернее другая преподавательница! Ну, что? Приплыли? Нет твоего шефа, заболел! «Злопыхали» сокурсники. Это как бы выглядело, его лучший ученик и не сдал экзамен на его же кафедре? Отступать было некуда! С уверенностью обреченного взял билет и пошел готовиться. Уж не вспомню, что за вопросы там были, но по спине стекала предательская капля «нервного» пота! Я встал и пошел к столу с ясным желанием отказаться от сдачи экзамена в этот день. Но вот! Она – незапланированная, первая пауза! В аудиторию «впорхнула» секретарь из деканата и разговором отвлекла преподавателя. Я спокоен, потому что решил, – сдавать сегодня не буду. Безмятежно изучаю билет и вижу, что слабо, но знаю второй вопрос, ну а третий – достаточно хорошо. В это время экзаменатор жестом приглашает меня присесть, а сама продолжает разговор с секретарем. Уходить не удобно – сдавать экзамен? Но я же не написал даже тезисов, как отвечать? Снова начинаю нервничать. Ситуация! – Уже сижу перед экзаменатором и вдруг стану махать руками и откажусь от сдачи? И тут короткая фраза – «как выстрел в сердце»! – «Отвечайте, я слушаю!» – лишает возможности для отказа, и «воскрешает» меня из полуобморочного состояния. По какой-то счастливой случайности начинаю с третьего вопроса, что совершенно против правил нашего ВУЗа. Что-то мямлю, но получается убедительно, хотя понимаю – еще минута и «забуксую!»

И вдруг от полного отчаяния бессовестно выдумываю цитату якобы от Тацита и пытаюсь ее обосновывать. Экзаменатор поднимает на меня удивленные глаза... «Вы читали Тацита? Тацит – этого, сказать не мог!» Я возражаю, какими то междометиями, и вижу – Попал! Куда то попал, а вот куда?

Надо сказать, что даже в «философской энциклопедии» Советских лет о Таците Вы не найдете ни слова! И я подсознательно рассчитывал, что молодая преподавательница может и не знать о таком философе и историке. О его существовании я узнал из фильма «Красное Черное» по Стендалю. Там Этьену Сорелю дарят четырехтомник Тацита. В общем, положение мое просто отчаянное! И тут замечаю, моя экзаменатор «разошлась» и щебечет как «соловей летом»! Видимо я случайно попал в ее «конек!». Сам же молчу, держу паузу (вторую и самую значимую!) прямо по Станиславскому, изредка подстегивая энтузиазм моего экзаменатора многозначительными почти междометиями – ...ну почему же?...возможно!.. я так и предполагал!..а Вы как считаете?...какая верная мысль...! И т. д.! Сдача экзамена затянулась почти на целый час! И вот концовка. Неожиданно опомнившись, экзаменатор смотрит на часы! С ужасом констатирует незаметно пролетевшее время! Ставит мне в зачетку отметку – «хорошо»! Я пытался возражать! Нет, нет – я потратила на Вас столько времени... да, предмет Вы знаете, но «пять»? Нет, не могу! Я же не слышала Ваши второй и третий ответы! Помню плохо, как вышел из аудитории. Но это еще не «финиш»! Мой «Позор» был «отмщен» и перед сокурсниками! Как? Открываю зачетку! Читаю! Предмет такой-то! Количество прослушанных часов – столько-то! Оценка прописью «хорошо»! Дата – такая – то! Фамилия принимавшего экзамен,...и валюсь с ног – Экзаменатор в этой графе написала мою фамилию в женском роде и в последней графе расписалась! Все вокруг взорвалось всеобщим ликованием по поводу такой скоропостижной «женитьбы»! Снова гордо держу уже в третий раз эту «волшебницу» – паузу, давая насладиться комичностью ситуации моим сокурсникам.

Вот Вам, «Пауза»! Вспоминая эту историю, иногда говорю – «Пауза, сделанная Вами, дает судьбе время для принятия правильного решения»!

Мы видим в этой истории и эмоциональное провоцирование, и роль пауз, и внутренние установки и привычные «штампы», довлеющие на собеседника. И подтверждение известной истины – говорите о том, что интересно не Вам, а собеседнику. Дай говорить собеседнику и стимулируй такую активность.

Все уже известные закономерности лидерства справедливы для любых социальных групп. В том числе и дружеских компаний, и студенческих групп и трудовых коллективов.

Отношения с подчиненными и сотрудниками формируются достаточно длительное время и постоянно находятся в развитии. Для правильного выстраивания таких отношений важны многие факторы. Например, мы часто не понимаем, забываем или просто игнорируем то, на сколько разнятся восприятия индивидуумами друг друга в реальности. Это можно проиллюстрировать примером с дальтоником – он видит все то же самое, что и человек с обычным зрением, с той лишь разницей, что на светофоре для него вместо красного горит зеленый. Разница может быть и не большая, но согласитесь к каким серьезнейшим проблемам она может привести при пересечении перекрестка?

Эффекты восприятия человека

Эффектами восприятия можно назвать некоторые психологические особенности, в силу которых мы воспринимаем окружающее нас или другого человека определенным образом. Вспомним весьма иллюстративное выражение – «О тебе существует такое количество мнений, равное числу твоих знакомых». Каждый человек воспринимает другого по-разному, и различия определяются массой объективных и косвенных причин. Даже внимание, с которым Вы относитесь к одному и тому же человеку в разное время, значительно различается. Существуют и некоторые «штампы» восприятий. Военный в нашем представлении – это выправка, четкий командный голос, осанка, манера общения и т. д. Ученый – это человек в возрасте, интеллигентного вида, часто в очках, обходительный со спокойным голосом и как бы «не от мира сего»! Различия восприятий зависят и от внешнего вида, и от пола, и состояния здоровья, и от многих деловых, моральных и прочих характеристик. Например, военный и ученый, находящиеся на больничной койке, прежде всего больные, а уж потом профессор или генерал. Для определения характеристик другого человека будет иметь значение буквально все, даже погода за окном или время суток.

Из воспоминаний автора: «Помнится, гостил у меня в г. Юрмале (Латвия) член-корреспондент АН СССР, профессор, весьма уважаемый и талантливый человек. Мы предоставили ему частную дачу на самом берегу Балтийского моря. Понимая, что его семье и ему нужно отдохнуть с дороги, мы оставили наших гостей устраиваться в спокойной обстановке, пообещав навестить их утром. Каково же было наше удивление, когда утром обнаружилось, что гости – профессор, его жена и внук с прошлого вечера обходятся без электричества. Не работал телевизор, холодильник, не было элементарного освещения! От стыда я не знал куда спрятать виноватые глаза». И поразила тактичность гостя, не позволившая ему позвонить в поздний час и вызвать меня для устранения неполадок со светом. Но когда обнаружилось, что столь образованный и умнейший из мудрейших не сумел найти электрический считок и просто нажать кнопку предохранителя, я был поражен на сколько неприспособлен мой уважаемый гость к прозе бытовой жизни! Это смешная, но во многом поучительная история показывает, как можно ошибаться, приписывая им не свойственные умения и качества. В нашем представлении ученый – это человек со значительным «багажом» знаний и умений. В моем сознании, столь образованный человек не мог не знать как решить такую примитивную проблему! Но и приятно удивила скромность и повышенная тактичность моего гостя. Не каждый пренебрежет собственными удобствами из вежливого смущения, не позволяющего обратиться за помощью в позднее время!

Вспоминается еще одно поучительное наблюдение с участием того же персонажа. В школьные годы нас воспитывали в благоговейном, трепетном уважении к высшей школе – аспирантуре, как к чему-то возвышенно недосягаемому. И вот прошли годы, волею судеб оказываюсь в кабинете руководителя целого научного подразделения АН СССР, присутствую при разговоре двух академиков, профессоров почтенного положения и возраста. И каково же было удивление слышать столь неуместную для такого кабинета печально знакомую шокирующую ненормативную лексику! «В самом храме науки?!!» Этот шок запомнился на всю жизнь! Вот такие противоречивые и неожиданные грани человеческой личности открываются, ставя в тупик наблюдателя, однажды уже создавшего себе образ «небесной чистоты».

Еще раз обратимся к Артуру Конан Дойлу, вспомните глубокую, но вместе с тем ограниченную образованность Шерлока Холмса! Он прекрасно разбирался в химии, сносно играл на скрипке, но всерьез воспринимал планету «Земля» в образе плоского блюдца и абсолютно ничего не слышал о Копернике! Ни кому и в голову не могло прийти, что столь известный, авторитетный сыщик имеет огромные пробелы в самых фундаментальных знаниях, которые доступны любому школьнику.

Можно выделить несколько традиционных характерных групп восприятий

«Ореол». Как правило, человек, достигший заметных успехов в какой-либо области деятельности, окружающими считается успешным и знающим и в других областях, не требуя от него каких-либо подтверждений. Кажется вполне естественным, что такая личность одарена во всем, хотя для таких предположений нет никаких объективных предпосылок.

Удивителен еще и тот факт, подтвержденный исследованиями в области психологии, что у человека, испытывающего удовлетворение от своей деятельности, наблюдаются обострения зрения, слуха, стимулируется улучшение памяти, повышается уверенность в себе, в своих способностях и возможностях. Следовательно, некоторые «авансы», предоставляемые коллективом, выраженные в признании, стимулируют человека к развитию его способностей. Для руководителя или лидера понимание существования такого явления как тип восприятия – «ореол» – позволяет точнее понимать окружающих и эффективней влиять на некоторые черты личности.

«Неудачник». Такой тип во многом схож с эффектом «ореола», только с отрицательным знаком. Публичная неудача на глазах у коллег позволяет коллективу без особых рассуждений и оснований «приклеить» ярлык неудачника любому, кто не начнет противостоять такому заблуждению. Люди по-разному воспринимают личную неудачу. Слабого неудача угнетает, выводит из себя, лишает желания бороться, сильного же заставляет мобилизовать максимум усилий для достижения успеха. Стремление преодоления неудач рассматриваются и как настойчивость, и как упрямство. Если индивид не смиряется с поражением – то правильней считать, что это была просто неудачная попытка. Лучше считать, что поражение продуктивней, чем победа, поскольку победа расслабляет, а поражение заставляет действовать, искать, преодолевать. Удача, как любой конечный достигнутый «продукт», приносит кратковременное удовлетворение и никак не стимулирует дальнейшую активность, до момента пока не обнаружится новая цель. Поражение, вернее неудача, если ее рассматривать как неудачную попытку, подразумевает дальнейшую постоянную напряженность мыслительных процессов. Вы в поиске удачного решения, а значит неудача не имеет разрушительного отрицательного влияния.

Существуют некоторые известные эффекты, косвенно влияющие на восприятие получаемой информации. «Эффект последовательности» характерен тем, что из общего потока разнообразной информации по какой-нибудь теме предпочтение чаще отдается той, что поступила первой, если конечно последующие поступления не являются значительно выигрышней и «ярче». Поэтому, если Вы считаете важным продвижение собственных идей, то стремитесь первым донести их до Вашего шефа.

Еще одним из важных эффектов является «эффект приятного человека». В силу того, что одной из важнейших наших жизненных потребностей становится получение положительных эмоций, что косвенно подтверждает наше признание, старайтесь быть, выглядеть и вести себя, вызывая приятные эмоции. И будьте искренне, не забывайте улыбаться. Улыбка разоружает, успокаивает, говоря о доброжелательности Ваших намерений. Приятному человеку мы склонны приписывать даже не существующие достоинства, а его недостатки представляются не существенными.

Интересен и такой эффект, как «иррадиация привлекательности». Каждый и нас наблюдал, как мужчина или женщина в присутствии привлекательного человека кокетливо прихорашиваются, на пляже мужчина втягивает отвисший животик, женщины поправляют прическу. Такая реакция связана с желанием понравиться, привлечь внимание, либо просто соответствовать объекту внимания. Физические привлекательности в значительной степени зависят от внешности окружающих. Объективна и выгода от общения с внешне привлекательными людьми – в их окружении и Вас могут оценивать выше, Вы сами будете стремиться соответствовать окружению, тем самым выигрывает весь коллектив.

Такие эффекты известны каждому и легко достижимы, их применение дает возможность корректировать собственные восприятия и также влиять на восприятие Вас окружающими.

Наиболее ценными качествами лидера и руководителя остаются такие качества как:

1. Искренность, честность, порядочность, принципиальность. Это качества первого порядка, которые служат основой для оценки любого лидера или руководителя. В этом нет ничего нового, скажете Вы. Такие качества необходимы каждому человеку. Каждый человек обладает такими качествами, но в разной степени. Простая демонстрация таких качеств не гарантирует их наличия. Это как образ идеала, к которому нужно стремиться. Следует учитывать, что именно стремление к такого рода идеалам, делают окружающий нас мир осмысленным. И если мы обретем стремление, то и цели будут ясными и достижимыми.

2. Доброжелательность, уважение к другим, справедливость, обязательность сдержанность и уравновешенность. Эти качества важны и вполне достижимы целенаправленным воспитанием.

3. Организованность, объективность, дисциплинированность – качества, которые могут быть «продуктом» самовоспитания и напрямую влияют на качество деловых характеристик руководителя или лидера.

Кажущаяся обычность названых выше качеств вовсе не говорит о простоте их достижения. На примере «справедливости» как качества, можно убедиться в необычайной сложности даже самого понимания, что же такое справедливость?

Справедливость – это беспристрастное следование правде, истине, закону. Беспристрастность подразумевает одинаковое, равное отношение ко всем! Думается уже в этом требовании кроется масса невыполнимого. Следование правде? Какой именно правде? И что называть правдой? Следовать закону? Но даже законы часто не гарантируют соблюдения принципа справедливости. Но даже если опираться на собственное внутреннее понимание что же такое справедливость, будет не легко решить справедливо ли платить за одинаковую по количеству и качеству работу студенту и пенсионеру, здоровому или инвалиду, женщине и мужчине. У них могут быть совершенно разные и обоснованные представления о справедливости. Пенсионер прилагает больше усилий для выполнения задания в силу уже ослабленного организма, он имеет за плечами долгие годы работы, он создал массу материальных ценностей, которыми пользуются и студенты. Как сохранить беспристрастность в этом случае? Ведь у того же пенсионера такой громадный практический опыт, что он в сложных технологических задачах легче найдет правильные решения? А студент сильнее и производительней? Как нам удастся примирить все эти факты и сохранить справедливость «незыблемой»? В жизни всегда существует значительная разница между декларируемым и реальным.

Вот почему важны практические навыки влияния на коллектив и личность в отдельности.

Умеющий налаживать обратные связи сможет вдохновить, «разбудить» инициативу, энтузиазм! Такие навыки не возможны без четкого понимания того, что одобрением личности оказывается поддержка, и удовлетворяется одна из главнейших человеческих «жизненных потребностей» – признание.

Похвала – приносит минутный эффект, в то время как одобрение и признание направляет и стимулирует наше векторное «движение» вперед. Одобрение значительно продолжительнее по воздействию, чем похвала или даже денежная премия. Выразить одобрение можно не только речью, интонацией, но и взглядом, жестом. Нередко важны даже мелочи: заинтересованный тон в разговоре, вопрос, свидетельствующий, что мы действительно слушаем и т. д. Представляется справедливым вообще избегать термина «мелочи» – в нашем пособии более уместен термин – «детали»!

Критика

Труднейшая задача становится перед человеком в производственных отношениях, применять или избегать необходимости критиковать, как обойтись без критики или хотя бы минимизировать ее отрицательные воздействия! Критика в большинстве случаев бесполезна и даже вредна. Она неизбежно ущемляет самолюбие критикуемого, заставляет его оправдываться и защищаться. Критика не способна никого ничему научить. Критика способна лишь нанести обиду. Но с другой стороны и без акцентированного внимания к ошибкам не обойтись и чем заменить в таких случаях критику – непонятно. Человеку свойственно винить обстоятельства, смежников, коллег, что угодно и кого угодно – только не себя! Если Вы в силу обстоятельств не можете обойтись без критики, помните – что Вам предстоит общаться не с логично рассуждающим созданием, а с эмоциональным закомплексованным и движимым в своих поступках гордыней и тщеславием индивидом, впрочем, таким же, как Вы сами!

Критиковать дело не хитрое и общедоступное, легко осуждать и выражать недовольство – большинство глупцов так и делают. Поражает своей точностью фраза: – «Кто, лучший футбольный судья? (ответ) Зритель! Именно он самый справедливый знаток футбольных правил, совершенно лишенный предвзятостей!»

Для того, чтобы проявить понимание и быть снисходительным, требуется сильный характер, самообладание и чувство правоты. Собираясь в чем-то убеждать другого, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или критиковать предложенную им идею. Скажите, что предложена хорошая идея, но она должна дождаться своего часа.

Запомните, еще мудрые говорили – «Какой смысл говорить глупцу, что он глуп? Ведь от этого он умнее не станет, а только лишь обидится!» Вы можете вместо слова «глупец» вставлять любые другие определения отрицательного характера и всегда смысл этого высказывания сохраниться (лентяй, бездарь, жадина, и т. д.). Критика не несет обучающих функций, она лишь способна констатировать, показывать ошибочность решений или действий. Критика неизбежно «травмирует» самолюбие критикуемого и способна уничтожать всякую инициативу.

Конструктивная критика

По моему глубокому убеждению, добавка «конструктивная» к слову критика не меняет, в сущности, абсолютно ничего. Разве может быть критика не конструктивной? Думается, такое критическое неприятие чего-либо с полным отсутствием конструктивности называется совсем другим словом, возможно из ненормативной лексики. Конечно, можно обманывать себя тем, что критика тоже может выражать одобрение, если ее цель – помочь другому. Еще и такая мысль должна видимо завуалировать отрицательное значение критики. Конструктивная критика – это целительное средство, помогающее изменяться и развиваться. Такая критика помогает понять, как другие оценивают нашу деятельность или поступки. Или лишь в том случае критика – «помощница», если глубоко спрятана в форму обсуждения и при условии, что инициатива такого обсуждения исходит от того, кого следует пусть и конструктивно, но критиковать!

Умение конструктивно критиковать позволит нам отлично срабатываться с людьми. Это значит умение побудить сотрудника обратиться к Вам для обсуждения (за конструктивной критикой). Однако не стоит увлекаться даже конструктивной критикой, она часто воспринимается как оскорбительное действие. Может быть кто-то согласен с таким подходом, но тогда не проще ли действительно ничего не пряча прибегнуть к обсуждению и не надеяться на «чудесным» образом возникшую инициативу – «покритикуйте меня конструктивно», но в форме обсуждения! Критику в принципе с успехом может заменить консультация или обсуждение как самих идей, так и ошибок, и то при условии, что инициатива будет принадлежать сомневающемуся или допустившему такую ошибку. Еще одним немаловажным условием без конфликтности обсуждения или консультирования является конфиденциальность! Так что любую, даже конструктивную критику лучше заменить деловым анализом проблемы или идеи. Согласитесь, критикуя, пусть даже с благими намерениями помочь, Вы неизбежно должны разубедить собеседника в его правоте! Это всегда болезненно для самолюбия. Даже учитывая Ваши конструктивные искренние желания – помочь, без «моральной травмы» не обойтись!

Слушать – значит слышать!

Можно слушать музыку, но не чувствовать о чем она! Можно услышать анекдот, но не понять, чем он смешен? Так что слушать и слышать – это разные вещи и не только с поведенческой и физиологической точек зрения, но и по смыслу!

Быть хорошим слушателем значит подчиняться строгой дисциплине, сконцентрироваться на понимании другого человека и воздерживаться от высказывания собственных мыслей. Умение слушать и слышать – одно из важнейших положительных качеств лидера, руководителя и в принципе воспитанного человека.

Примечательно, что на различного рода совещаниях, обсуждениях среди активных участников складываются следующие ролевые отношения: начинает доминировать один, второй в это время непрерывно задает вопросы, третий полностью игнорируется. Эта формула справедлива не только для троих участников. Интересно еще и то, что мотивы могут быть абсолютно разными, но форма сохраняется. В зависимости от стоящей перед Вами задачи Вы должны умело занимать любую из таких позиций.

Вы должны завоевать право на собственное мнение. Помните, не достаточно просто слушать – важно услышать, понять собеседника! Не заблуждайтесь, понять – не означает принять точку зрения другого человека.

Откровенность стимулирует честность

Это совсем не бесспорное правило.

Очевидно, что откровенность и искренность – это те качества, смысловое значение которых с возрастом размывается. Умудренному опытом, сложившемуся человеку кажется, что быть искренним и откровенным также невозможно, как постоянно говорить правду! Однако мы забываем, что можно испытывать неподдельный искренний интерес к собеседнику, скрывая при этом истинные и даже порочные причины своего интереса. Так что искренность не требует даже актерских способностей. Откровенность же, как и правда, часто имеет очень разные цели. На память приходит такое выражение – «Если хочешь соврать по большому счету, то чаще говори правду!

Откровенность стимулирует честность и в идеале это действительно так! Честность за откровенность. Но идеальные времена либо уже прошли, либо еще не настали! К сожалению, конечно! Один бизнесмен говорил – «Я с удовольствием „не замечу“ обмана от подчиненного, так как приобрету моральное право при случае ответить ему в том же духе!» Он и сейчас весьма совестливый человек и успешный бизнесмен.

Но мы говорим тут о некоторой имитации. Важны «позывы», вызываемые откровением!

Способность откровенно рассказать о своих чувствах очень важна в формировании взаимоотношений. Эмоциональное откровение порождает чувство надежности; скрытые или подавленные чувства вызывают ощущение неудовлетворенности. Иногда бывает трудно достичь эмоциональной гармонии как с собой, так и с коллективом. Мы часто реагируем так, как заранее и не предполагали, и не умеем объяснить своих реакций.

Старайтесь уловить настроение окружающих, вслушиваясь в их интонации, наблюдая за поведением, изучая «язык тела», мимику и жесты. Ведь наше тело обычно выражает истинные чувства и говорит внимательному наблюдателю гораздо больше, чем мы предполагаем.

Естественно, что проявление чувств на работе может быть лишь ограниченным. Соблюдение интересов других людей требует известной сдержанности. Достаточно будет, если мы поймем, какие эмоции возникали, и что их вызывало.

Плохое изложение порождает разногласия

Хочется особо обратить внимание читателя, как много проблем возникает из-за не четких, не понятных и не исчерпывающих формулировок! Согласитесь, трудно найти дорогу – «не знаю куда», еще труднее принести то – «не знаю что»! Еще трудней решить математическую задачку, в условиях которой нет четко определенных и заданных известных!

Нелегко выражать свои мысли ясно. Изложение любой мысли, идеи, задачи должно быть максимально понятным, только в этом случае Вы можете рассчитывать на внимание, понимание и четкое выполнение поставленной Вами задачи. Однако следует помнить, что исчерпывающе точно поставленная задача «убивает» всякую инициативу и часто даже затрудняет ее выполнение! Не путайте четкость постановки задачи с установкой ограничивающих творчество границ!

Те, кто со всеми «ладит», чаще всего неспособны никому отказать и в конце концов начинают чувствовать себя так, будто другие их постоянно используют – эта ситуация отнюдь не способствует успешной работе коллектива. Такой человек нередко удивленно обнаруживает, что другие начинают его больше ценить именно тогда, когда у него хватает смелости возразить. Возразить аргументировано. Вполне естественно, что плохая, непонятная формулировка приводит к не пониманию и как следствие приводит к разногласиям, разночтениям и даже конфликтам. Кстати сказать, именно такого рода конфликты, причиной которых – непонимание, сегодня встречаются особенно часто.

Не спорьте – убеждайте

Спорить или убеждать? Какая разница? Действительно – незначительная. И в споре мы используем аргументы и отстаиваем собственные мнения, и в процессе убеждения механизмы те же. И все же разница значительна. Споря, Вы стоите на жестких позициях собственной убежденности, и Ваша задача так же бескомпромиссна – настоять на своей правоте! Убеждение же, как процесс, подразумевает аргументированное обсуждение и поиск истины или компромисса. Борьба аргументов.

В коллективе мы часто наблюдаем, что вовсе не думаем одинаково. Иногда это оказывается провоцирующим конфликты фактором. Мы не способны согласиться с тем, что другой человек думает иначе, и непременно хотим добиться, чтобы он изменил свою точку зрения.

Умение свободно дискуссировать облегчает совместную работу группы. Если хотите, чтобы другой изменил свои взгляды, Вам, прежде всего, следует выяснить, почему у него такая позиция. Следовательно, для убеждения нужны аргументы, их можно обнаружить лишь при изучении противоположных мнений и идей. Значит «путь» к убеждению лежит через безусловное ознакомление и анализ соперничающих идей, мнений и позиций! Если построить работу с учетом равной конкуренции идей, то неопытный лидер побоится «проиграть», сильный же всегда успеет поставить себя в положение творческого, справедливого, не зажимающего инициативу руководителя! Так что положение истинного лидера остается незыблемым!

Искусство общения

Вот чему можно и следует учиться всегда – искусству общения! Общение – о нем уже столько сказано и написано. Но так и остается не понятным, например, почему мы в общении грубы, жестоки и пренебрежительны именно с самыми близкими и родными? Почему даже понимая большую эффективность уважительного общения, остаемся грубыми, не внимательными и к руководителю и к сослуживцам? Искусство общения, как для лидера, так и для любого руководителя, пожалуй, главнейший «инструмент» влияния. Чем качественней, эффективней само общение, тем больших результатов может достичь лидер или руководитель. В трудовом коллективе часто общение носит характер приказов, распоряжений, заданий, принуждающих выполнять какие-либо действия. Каждый из нас знает как важна форма такого принуждения. Нет более эффективного способа заставить индивида что-то сделать, как побудить его захотеть это сделать. Желание к любому действию определяется силой жизненных потребностей, что означает – понимание индивидом необходимости такого действия. «Объясни, зачем мне это нужно и я сделаю это!»

Если работник вынуждено работает, под угрозой увольнения, – это верный признак неправильно выстроенных эмоциональных взаимоотношений в коллективе. Такой побудитель к работе мало эффективен и порочен, и чреват нежелательными последствиями.

Зигмунд Фрейд утверждает, что в основе всех наших поступков лежат два мотива – сексуальное влечение и желание стать великим.

У американского психолога, профессора Д. Дьюи, мы также можем найти утверждение того, что сильнейшим стремлением, присущим человеку, является желание быть значимым. Лидерам свойственно вызывать у людей энтузиазм и стимулировать развитие в человеке наилучших качеств.

Честное и искреннее выражение одобрения положительных итогов труда, как стимул, гораздо эффективней критики и даже повышения зарплаты. Находите в человеке положительные черты, свои недостатки он все равно скрыть не сможет!

В основе нашего поведения лежат наши сокровенные желания, и наилучший совет, который можно дать тем, кто поставит себе задачей побудить кого-либо к определенным действиям сводится к следующему: «Сначала убедите Вашего собеседника в пользе такого действия, в первую очередь для него самого». Если есть какой-либо секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого.

Это так просто и так очевидно, что каждый сможет увидеть справедливость этого утверждения.

Д. Карнеги вспоминает, как он зашел в Филадельфии к известному отоларингологу. «Еще не взглянув на мои миндалевидные железы, он спросил, чем я занимаюсь. Его интересовал не размер моих миндалин, а размер моих доходов. Его больше интересовало сколько денег можно выудить из моего кошелька, чем как помочь мне. В результате он ничего не получил. И я ушел из его кабинета с чувством глубокого презрения к его беспринципности!»

В мире достаточно много подобных людей. Поэтому тот редкий человек, который готов предоставить услугу или выполнить работу, не заостряя Вашего внимания на собственной выгоде, всегда будет успешней. Все мы понимаем бессмысленность бизнеса без выгоды и доходов, однако если задача обогащения неприлично преобладает перед всеми другими, то такой руководитель никогда не сможет добиться настоящего успеха. Руководителю и лидеру, способному поставить себя на место другого человека и понять ход его мыслей, с легкостью удается руководить коллективом, увлекая его за собой.

Правила, по которым Вы будете нравиться:

1. Вас будут радушно принимать повсюду, если Ваш интерес к окружающим и к их потребностям будет искренним.

2. Научитесь испытывать радость от общения с людьми, и они ответят Вам приветливостью и расположением. Не делите людей на хороших и плохих, помните – все зависит от точки зрения. Человек с улыбкой на лице всегда предпочтительней.

3. Каждый человек воспринимает собственное имя, как наилучший и эффективный комплимент. Научите свою память бережно запоминать имена окружающих. Вы, несомненно, обидите собеседника, забыв его имя.

4. Стать хорошим собеседником очень просто, для этого – проявляйте интерес к собеседнику, дайте ему возможность говорить о том, что интересует именно его, поддерживайте в нем уверенность, что Вам интересно о нем все, что он рассказывает. Слушать и слышать – это не одно и то же. Стремитесь понять собеседника.

5. Убеждайте собеседника в его значимости, но делайте это искренне. Помните, – важнейшей потребностью человека является стремление быть признанным, оцененным по достоинству.

И к этим правилам отнеситесь с некоторой долей скепсиса, хотя практика показывает их практическую действенность.

Правила убеждения:

1. Единственный способ одержать победу в споре – это избежать его. Примите это за аксиому! В споре вовсе не рождается истина! В споре ставится проблема! Спор – это столкновение мнений, т. е. «аварийная ситуация», именно поэтому ее следует избегать. Можно победить в споре, но Вы все равно остаетесь в проигрыше, потому что оппонент останется при своем мнении, а заставив его почувствовать силу Ваших аргументов, Вы неизбежно заденете его самолюбие. Так что для Вас важнее – формальное ощущение превосходства или расположение человека?

2. Уважайте мнение собеседника и не забывайте его демонстрировать.

Вы способны дать понять человеку, что он не прав, взглядом, интонацией или жестом не менее красноречиво, чем словами, не задевая его самолюбия. Произнесенное – «Ты не прав!» – наносит удар его интеллекту, его самолюбию и чувству собственного достоинства! Столь значительные и многочисленные «раны» не позволяет оппоненту согласиться с Вами, даже если ошибки его очевидны!

Стоит ли вообще переубеждать человека? Мы часто живем с различного рода убеждениями и даже ошибочными, и это нам никак не мешает. Обычно конфликт мнений возникает искусственно, и неизбежность его полностью зависит от нашей воли.

Переубедить людей трудно даже в благоприятных условиях.

Так зачем же собственноручно создавать излишние трудности?

Чтобы явно не навязывать собственные мнения и представления, правильней преподнести их как забытые или принадлежащие кому-либо другому. Например: «Я где-то читал такую-то мысль...?» «Вы наверное помните то-то...!» Правильней не противопоставлять мнения, а предлагать оппоненту самому выбирать правильное из предложенного. Не вызовет отторжения и такая форма – «Возможно я ошибаюсь. Давайте проверим факты».

Примите за правило, избегать противопоставлений мнениям других. Старайтесь не употреблять категоричные слова и выражения, предполагающие твердость мнения, например: «очевидно», «безусловно», «бесспорно», «конечно», «несомненно» и т. д.

Лучше использовать такие «мягкие» и «обтекаемые» выражения как: «вероятно», «возможно», «полагаю», «опасаюсь», «думаю» или «мне так кажется».

3. Найдите в себе силы быстро и решительно признавать свою очевидную неправоту, иначе Вам также решительно укажут на нее со стороны.

Мало кто умеет и может публично признавать свою неправоту или ошибки. Нам представляется, что признавая собственную не правоту, мы «расписываемся» в несостоятельности. На самом же деле признать ошибку – это вовсе не значит – принять позицию оппонента. Ваш собеседник увидит в этом признании неправоты лишь Ваше желание приблизиться к истине!

4. Всегда придерживайтесь дружелюбного тона. Излишние децибелы никогда не придают убедительности Вашим утверждениям, а лишь настораживают, раздражают Вашего слушателя. Дружелюбный тон разоружает, «усыпляет» бдительность и располагает к пониманию.

5. Побуждайте собеседника чаще отвечать Вам «да». Если Вам предстоит добиться одобрения или согласия от Вашего «ви-за-ви», постройте диалог так, чтобы собеседнику часто приходилось говорить – «Да», соглашаясь с Вами. Тогда это «Да», столь ненавистное или тяжелое для него, становится привычным. Стоит задавать вопросы, предполагающие ответ «да», до тех пор, пока оппонент, почти не отдавая себе отчета, приходил к тому самому выводу, который наверняка оспаривал бы несколькими минутами раньше.

6. Отдавайте инициативу беседы оппоненту, пусть большую часть времени говорит он. Его аргументы или новости, в конце концов, будут исчерпаны, Вы же сохраните свои на завершение Вашего общения. И помните, наши друзья предпочли бы рассказывать нам о своих успехах, а не выслушивать Вас, тем более, чужие люди менее всего заинтересованы слушать.

7. Позвольте Вашему собеседнику считать себя автором определяющей мысли. Давайте оппоненту возможность самому проявить инициативу. Не навязывайте своего мнения, уступите авторство собеседнику. Осторожно и ненавязчиво подскажите ему нужную мысль косвенными намеками. В конечном счете, важен результат и «затратность» в его достижении, а не авторство идей.

8. Пытайтесь с искренней заинтересованностью смотреть на проблему как бы с точки зрения Вашего собеседника.

Успех взаимоотношений зависит от благожелательного стремления понять точку зрения другого человека. А в дополнение Вы получите более точное представление о том, как Ваш оппонент представляет саму проблему и мотивацию путей решения.

9. Сочувственно относитесь к мыслям и пожеланиям других.

Большинство людей, жаждут сочувствия. Будьте внимательны и сочувственны.

По мнению психологов, стремление пожалеть самого себя представляет собой универсальную потребность в самореабилитации.

10. Взывайте к самым благородным мотивам.

Каждое действие человека как минимум имеет два мотива: один подлинный и второй привлекательно выглядящий. Привлекательность поступков люди определяют исходя из общепринятых ценностей, как правило, положительного свойства. Все люди в подавляющем своем большинстве добросовестны и стремятся выполнять взятые на себя обязательства.

Исключения из этого правила немногочисленны. Даже человек, склонный к мошенничеству, будет в большинстве случаев реагировать и действовать положительно, если почувствует, что Вы считаете его честным и справедливым.

11. Стимулируйте интерес к идее.

Обычная констатация привлекательности, эффективности любой, даже самой талантливой идеи, сегодня недостаточна. Не пренебрегайте броскими эффектами для представления любой задачи или идеи. Ваша задача – привлечь самое пристальное внимание для того, чтобы каждый член коллектива захотел участвовать в реализации таких идей. Стремитесь придать своим идеям и мыслям яркость, драматичность, преподносите их эффектно, аргументы должны быть запоминающимися, и не бойтесь некоторой эпотажности.

12. Культивируйте конкуренцию и соперничество.

Соперничество и конкуренция не как корыстное стремление превосходства, а как обеспечение потребности в признании! Используйте стремление человека добиться превосходства! Возможность самореализации, желание показать чего ты стоишь, шанс почувствовать собственную значимость – стимул, гораздо эффективней, чем даже повышение зарплаты.

Возможно ли быть лидером и не иметь успеха? Ответ напрашивается сам собой! Успешность, пусть даже чужая, важна как стимул, как подтверждение возможности ее достижения. Лидер своей успешностью привлекает внимание коллектива. Лидер-неудачник – это нонсенс! Ваши собственные наблюдения подтвердят, что неудачники не бывают лидерами. Вспоминается такое выражение – «Жизнь – это проблемы и их преодоление!» Мы постоянно вынуждены решать самые разные задачи: финансовые, социальные, бытовые, ситуационные и т. д. Часто обилие трудно решаемых задач, приносящих страдания и разочарования, приводят к депрессивным, апатичным состояниям, превращая нас в неудачников. Мы «умоляем» небо о снисхождении, мечтая о том, что жизнь изменится! Однако правильней и проще измениться самому! Всем нам свойственны недостатки и слабости, в этом есть некоторая фатальность. Главное наше заблуждение в том, что мы миримся с ними, не пытаясь активно бороться с такими недостатками. Логично было бы представить себе модель жизни, которая бы удовлетворяла бы основные Ваши жизненные потребности и спросить себя – что нужно изменить в себе, чтобы соответствовать выбранной модели? Так ли Вы живете? Удовлетворены ли Вы собой? Готовы ли Вы к изменениям в собственной жизни не с точки зрения желания, а с позиции Ваших способностей и возможностей?

Для осознанного стремления к переменам нужна вера в необходимость и возможность таких изменений. Если Вы проанализируете прожитые годы, то обнаружите как проблемы, чередуясь постоянными попутчиками, преследуют Вас! И это нормально. Так живут все! Одни принимают проблемы как вызов своим способностям и умениям, другие воспринимают всю их череду как «небесную кару»! Согласитесь – невозможно испытать ощущение успеха, борясь с «небесными наказаниями»! Успех возможен в преодолении чего-либо! Вот почему психологи призывают к активным жизненным позициям, вот почему необходимо менять свои «жизненные привычки». Большинство неудачников – это люди, боящиеся всякой ответственности, в том числе и за собственный успех. Они ошибочно считают, что успех может прийти сам, нужно быть лишь достойным его перед «небом» и людьми! Нет! Успех – это плод труда, как в прочем и неудача. Поэтому неудача должна рассматриваться лишь как неудачная попытка, за которой последует следующая.

Такие люди страшатся становиться во главе, открыто выражать и отстаивать свои взгляды и идеи, боятся выделяться из толпы. Лидеры в большинстве случаев – это энергичные, уверенные, инициативные люди. Их «энергетика» заразительна в своей привлекательности. Именно потому, что источником такой «энергетики» служат мысли и чувства, окружающие верят в искренность таких людей.

Умение создавать позитивный образ руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого впечатления и привлекательности.

Характерными чертами руководителя (делового человека) считают:

несомненно верность слову, ведь слово сильней любой печати;

умение принимать и, главное, осуществлять неординарные решения;

мировоззренческая убежденность, широта образованности;

привлекательный, уверенный и здоровый внешний вид;

чувство юмора без сарказма.

Стоит подчеркнуть, что даже физические качества индивида вызывают некоторое ассоциативное восприятие окружающими. Крупным людям приписывают большую значимость, способность к быстрому продвижению в карьере.

Люди маленького роста считают, что их рост – недостаток, поэтому они много работают. В деловом общении значение имеет так же и пол.

Укрепить Ваш имидж помогут следующие рекомендации:

будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки в общении с людьми;

облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения;

в деловом контакте примиряйте интересы, а не позиции.

Практика показывает, что безапелляционность, категоричность суждений способны понизить имидж руководителя и совершенно невозможны для неформального лидера.

Задаваемые руководителем вопросы должны демонстрировать интерес к мнению собеседника, а не критическое отношение.

Это является скрытым комплиментом, укрепляющим имидж руководителя. Соблюдение разумной дистанции в отношениях с сотрудниками и подчиненными также работает на положительный имидж руководителя. Такого руководителя воспринимают как строгого, делового, занятого только делом человека. Неформальный лидер наоборот должен стремиться к более доверительным отношениям, это позволит глубже понимать потребности личности и коллектива в целом. На имидж руководителя также отрицательно влияет приближение к себе родственников, друзей, членов семьи. Характерно и то, что таким приближенным, скорее всего, будет отказано коллективом в неформальном лидерстве. Эстетическое впечатление от внешнего вида руководителя или лидера, также вносит отрицательные корректировки в их имидж. Первое впечатление, внешний вид, стиль одежды, манеры общения – все это влияет на имидж. Формирование имиджа руководителя во многом зависит от умения общаться с подчиненными. Эмоциональный же лидер, не обремененный необходимостью управлять, руководить имеет больше свободы в выборе форм общения с коллегами и сослуживцами. Для руководителя позволительно в разговоре с подчиненным поинтересоваться его самочувствием, спросить все ли в порядке дома. Но большая откровенность и интерес к его частной жизни вызовет настороженность и неприятные ассоциации. Лидеру же позволительно гораздо большее внимание к личной жизни сослуживцев. Такие доверительные отношения сближают лидера с индивидом и с коллективом в целом, и являются подтверждением его лидирующего положения. В нашей ментальности бытует представление, что можно «захвалить» подчиненного и это служит оправданием руководителя, сдержанного на похвалы. Однако психологи отмечают другие причины, по которым такой эффективный стимул мало применяем:

1. Руководители не верят в эффективность похвалы.

2. Многие руководители просто не умеют использовать этот стимул.

3. Некоторые руководители испытывают стеснение, признавая заслуги подчиненного, будто они способны принизить значимость самого руководителя. Современные реалии характерны тем, что интеллект уступает вдохновению, осознанию и интуиции.

Качества человека, которые способствуют достижению управленческих вершин:

1. Конгруэнтность или адекватность самого восприятия. Это скорее даже не качество, а приобретенный навык. Для более точного понимания, как именно Ваши эмоциональные проявления «прочитываются» окружающими, необходимо самому сопоставить Ваши проявления с их воздействиями. Нужно постоянно совершенствовать эмоциональную компетентность. Важно «видеть» природу и движущие мотивы своих поступков.

2. Контроль собственных состояний. Умения контролировать собственные состояния на уровне интуитивных ощущений присущи многим, но этого оказывается недостаточно для эффективного влияния на окружающих. Научиться же контролировать свои эмоциональные состояния – это значит уметь ими управлять. Такие навыки требуют специальных тренингов и теоретической подготовки. Понимание и контроль собственных эмоций дают поразительные эффекты, Ваше влияние и понимание коллектива достигает наивысшего уровня, поэтому каждому руководителю и тем более лидеру можно настоятельно посоветовать заняться необходимым самообразованием в этой области.

3. Целеустремленность в достижении намеченных целей. В основе оптимизма лежит уверенность. Уверенность же – это фундамент убежденности, целеустремленности и настойчивости. Совокупность этих качеств стимулирует развитие организованности, ответственности. Наличие и развитость всех этих качеств гарантируют успешность любому руководителю.

4. Умение понимать эмоциональные проявления окружающих. Такие навыки в основном приобретаются из собственного жизненного опыта и наблюдений. Более же глубокие знания можно получить в соответствующих тренингах и теоретических изданиях. Можно посоветовать дополнительно изучить основы физиономистики. Искренний интерес к индивиду, способность сочувствовать, сопереживать, эмоциональная компетентность, коммуникабельность – вот далеко не полный перечень необходимых навыков и способностей для формирования таких способностей.

5. Креативное мышление. Креативные способности руководителя носят специфический характер. Их направленность на построение наиболее эффективного общения предполагает некоторую подготовленность в области практической психологии. Умение применения не стандартных подходов в руководстве значительно повышает значимость самого руководителя.

Мы вынужденно обращаем Ваше внимание в основном на проблемы руководства и лидерства в трудовом коллективе, так как именно в этой области человеческой деятельности влияния лидера и руководителя наиболее значимы.

Контрольная таблица: Как близки Вы к пониманию эмоционального лидерства?

Ваши ответы на поставленные в таблицах вопросы помогут определить, в правильном ли направлении Вы идете. Что именно потребует корректировки для достижения лидирующих позиций!