В данной книге рассматривались инструменты ленивого маркетинга, казалось бы, очень простые в применении и экономичные по времени и материальным ресурсам. Однако это тоже деятельность, эффективность которой необходимо оценивать для того, чтобы в дальнейшем вносить в нее коррективы и совершенствовать.

Уровень развития маркетинговой деятельности предприятия оценивают, прежде всего, потребители. Задайте им вопрос: «что вам нравится, а что не нравится в работе организации, в ее товарах и услугах»? И вы получите базисную потребительскую оценку маркетинга.

Общими выводами по результатам оценки эффективности маркетинга компании могут быть:

> отсутствие планирования или контроля маркетинговой деятельности;

> отсутствие или низкий профессиональный уровень профессионализма специалистов-маркетологов;

> неэффективная мотивация маркетологов;

> недостаточные затраты на маркетинг;

> отсутствие или недостаточный учет интересов потребителей;

> низкая эффективность информационной системы;

> общее недопонимание руководством важности и сущности маркетинга.

Осуществление маркетинговой деятельности непременно сопровождается определенными финансовыми инвестициями. Именно с позиции эффективности этих вложений зачастую оценивается эффективность маркетинга. Предприятие должно оценить прибыльность совершаемых сделок (в отношении определенных категорий потребителей, каналов сбыта). Данная информация позволит выявить необходимость расширения или сокращения рынков сбыта, ассортимента, маркетинговых действий.

Оценку эффективности маркетинговых затрат можно оценивать при помощи показателя нормы прибыли на вложенный капитал (иногда – оборотный капитал), который рассчитывается по формуле:

где:

Нп. в/к – норма прибыли на вложенный капитал;

Чп – чистая прибыль;

Оп – объем продаж;

Ск – сумма капиталовложений.

В ходе расчетов по данной формуле можно определить эффективность использования компанией имеющихся ресурсов. Можно определить способы увеличения нормы прибыли, используя определенные инструменты.

1. Увеличить объема продаж.

2. Увеличить чистую прибыль (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).

3. Уменьшить капиталовложения (благодаря сокращению товарных запасов).

На основе данных показателей компания может оценить текущее состояние дел и разрабатывать планы для дальнейшего развития.

Если масштабы компании затрагивают несколько регионов страны, то важно иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Опираться только на показатель валовой прибыли или объем продаж как индикатор прибыльности в этом случае не стоит, так как затраты компании в регионах могут быть различны. Более детальный анализ показывает, что большие затраты не всегда приводят к высоким показателям объемов продаж и валовой прибыли. В таком случае целесообразно составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные сегменты, каналы сбыта и т. д.). Это позволит сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Если в ходе проведенного анализа выявилось, что достигнутые результаты не соответствуют запланированным показателям, то это не повод для прекращения маркетинговой активности в данном регионе или с данным сегментом. Имеет смысл провести анализ бизнес-процессов, связанных с планированием и координацией маркетинговой активности.

Для выхода из этой сложной ситуации нужно решить следующие задачи:

> спрогнозировать реакцию потребителей в случае отказа предприятия от некоторых каналов сбыта (готовы ли они будут использовать альтернативные каналы либо вообще откажутся от покупки у данного продавца);

> определить оптимальную маркетинговую стратегию в отношении каждого канала сбыта.

Учитывая решения вышеуказанных задач, можно реализовать следующие маркетинговые решения:

> если затраты на доставку достаточно велики, можно повысить цену на мелкие заказы;

> провести обучающие мероприятия для персонала, осуществляющего промо-акции;

> осуществить аудит экономичности некоторых мероприятий, что позволит выявить ненужные затраты (например, сократить число телефонных контактов, прекратить поиск новых клиентов и сосредоточиться на проверенных партнерах);

> отказаться не от канала сбыта как такового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее «узких мест» и т. п.

Возможно, анализ прибыльности показывает, что по некоторым территориям, сегментам или региональным рынкам компания получает недостаточную прибыль. Каким образом, в таком случае, повысить данный показатель и сделать более эффективными маркетинговые инвестиции? Как показывает практика, одним из лучших решений в данной ситуации будет повышение эффективности работы торгового персонала. Но для этого нужно сначала ее оценить...

Оценка эффективности работы торгового персонала может проводиться по следующим показателям:

> количество телефонных звонков (заказов) на одного работника;

> продолжительность одного телефонного контакта;

> полученный доход из расчета на один звонок;

> затраты из расчета на один звонок;

> затраты на прием и обслуживание посетителей;

> количество новых покупателей за определенный период;

> количество «потерянных» покупателей за тот же период;

> расходы на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т. д.

Каждый вышеуказанный показатель можно соотнести с объемами продаж, а также определить динамику их развития за определенный период времени. Если окажется, что количество звонков растет, но не сопровождается одновременным увеличением объема продаж, то следует задуматься над повышением профессионализма менеджеров в области проведения телефонных продаж (телемаркетинга). Если количество звонков увеличивается и одновременно увеличивается количество «потерянных» покупателей, возможно, потребителей не устраивает ассортимент или ценовое предложение компании, условия поставки или оплаты. Если затраты на обслуживание потребителей в долгосрочном периоде не будут сопровождаться снижением количества «потерянных покупателей» и увеличением объема продаж, значит, данные затраты не эффективны и стоит их пересмотреть.

Важным направлением оценки эффективности маркетинга является оценка эффективности рекламных усилий компании. Несмотря на то, что определить эффективность рекламных затрат достаточно проблематично, можно все-таки использовать некоторые показатели:

> затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью конкретного средства рекламы (показатель GRP);

> процент аудитории, обратившей внимание, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

> мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

> число заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения за определенный период времени.

Оценка эффективности мероприятий по стимулированию сбыта предполагает, прежде всего, конкретизацию каждого из мероприятий и определение его временных и процессуальных границ, а также затрат на каждое из них. Только определив данные показатели, можно сопоставить их с объемом продаж за соответствующий период и сделать вывод об эффективности или неэффективности мероприятия.

В качестве показателей для анализа можно использовать:

> процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;

> сумма затрат на стимулирование сбыта на каждую денежную от продаж и т. п.

Оценка эффективности распределения. Одна из важнейших задач компании – минимизировать собственные затраты на распределение продукции. Зачастую увеличение объема продаж сопровождается снижением эффективности распределения товаров. Например, территориальное расширение масштабов деятельности компании затрудняет процесс аккумулирования финансовых средств, поэтому возникают проблемы с соблюдением сроков оплаты заказанной продукции. Это наносит ущерб бизнес-репутации компании и в дальнейшем приводит к снижению объемов продаж. Именно поэтому, реализовывая программы развития продаж, нельзя забывать о повышении эффективности сопровождающих процессов (логистических, финансовых, кадровых и т. п.).

Мониторинг достижения стратегических целей компании. Изменение внешней среды и объемов и структуры маркетинговой активности обусловливает необходимость периодического (один раз в полугодие) пересмотра стратегических целей и программ компании. Нужно определить, в том ли направлении мы движемся, достижимы ли поставленные перед компанией цели, нет ли существенного перерасхода ресурсов. Для этого можно использовать два инструмента: оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит.

Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга определяется несколькими составляющими маркетинговой ориентации:

> ориентацией на потребности и ожидания покупателя (осознает ли руководство компании важность удовлетворения потребностей клиентов, разрабатывает ли различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка);

> ориентацией на стратегические цели компании (эффективен ли контроль за достижением поставленных целей, скоординирована ли работа маркетолога или отдела маркетинга с другими подразделениями компании, по всем ли необходимым показателям осуществляется мониторинг, своевременно ли осуществляется корректировка тактических планов, осуществляется ли маркетинговая профилактика кризисных мероприятий);

> ориентацией на полноту и достоверность информации о рынке, потребителях, конкурентах (правильно ли определен потенциал сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка и территорий, размеров партий заказов, проводятся ли опросы покупателей, исследования каналов сбыта и деятельности конкурентов);

> ориентацией на оперативную эффективность (знакомы ли все сотрудники компании с маркетинговой стратегией и своей ролью в ее реализации, эффективно ли руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций).

Маркетинговый аудит. Если при поверхностном анализе обнаруживается низкая эффективность маркетинга, то следует провести маркетинговый аудит.

Маркетинговый аудит – это систематический и максимально объективный обзор и оценка всех внутренних и внешних факторов, повлиявших на работу компании в течение определенного периода времени, а также разработка плана действия по повышению эффективности маркетинговой деятельности.

Чаще всего к помощи маркетингового аудита прибегает компания, которая находится в предкризисной или кризисной ситуации, характеризующейся:

> снижением объемов продаж;

> уменьшением прибыли, уменьшением доли рынка;

> недостаточной загруженностью производственных мощностей;

> постоянным уменьшением количества постоянных клиентов.

В рамках аудита компания столкнется с двумя видами переменных – контролируемых и неконтролируемых. Причем доля последних должна быть намного меньше. К первым относятся ресурсы компании, ко вторым – экономические и рыночные факторы, конкурентная активность.

В соответствии с вышесказанным, выделяют четыре характерные черты маркетингового аудита:

> масштаб охвата маркетинговых показателей (следует рассматривать не только «проблемные поля», но и все основные направления маркетинга компании, так как подобное глобальное исследование, как правило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источников проблем);

> системность (аудит подразумевает комплексное и упорядоченное изучение макро– и микромаркетинговой среды компании, ее целей и стратегии, отдельных маркетинговых мероприятий);

> независимость (объективизм аудита достигается путем привлечения к этой работе независимых аудиторов);

> периодичность (обычно маркетинговый аудит проводят, когда уже есть серьезные сигналы об ухудшении состояния предприятия – снижаются объемы продаж или другие показатели, однако постоянная периодичность аудита позволит избежать подобных ситуаций).

Маркетинговый аудит имеет тотальный характер и затрагивает абсолютно все уровни управления предприятия и всех его сотрудников, выявляется роль каждого из них в развитии предприятия, определяются механизмы, благоприятствующие и препятствующие достижению поставленных целей.

Постановка плановых показателей в отношении развития продаж, дистрибуции, лояльности, доходности и оборачиваемости – дело очень неблагодарное. Как правило, всегда хочется получить больше, чем получаем на самом деле. Однако недостижение плановых показателей – это еще не повод для паники и отчаяния.

Первоначально нужно определиться – почему это произошло? Что повлияло на те или иные процессы? «Разбор полетов» нужно проводить сразу после получения данных. Промедление в данной ситуации не пойдет на пользу, так как информация об обстоятельствах может быть позабыта, некоторые данные могут быть утеряны. И вообще, расследование лучше проводить по горячим следам.

На что нужно обратить внимание в первую очередь? Прежде всего, нужно проследить, на каком этапе реализации программы «что-то пошло не так»; выяснить, что и почему стало происходить не по плану; какие внутренние и внешние факторы могли повлиять на этот процесс.

Приведем пример. Крупное рекламное агентство по контракту с производственной компанией запланировали провести масштабную BTL-акцию во всех крупных магазинах города, в которых продаются школьные принадлежности и товары. Акция была приурочена к началу учебного года и, соответственно, проводилась в первую неделю сентября. В качестве промоутеров решили использовать студенток (это наиболее популярная рабочая сила рекламных агентств). Первые дни акции показали, что плановые показатели по охвату целевой аудитории не достигаются. Количество проданной продукции не намного отличается от предыдущего «безакционного» периода. Аудит процесса реализации программы показал, что у рекламного агентства в первых числах сентября были большие трудности с промо-персоналом. Штатные сотрудницы – первокурсницы – были вынуждены посещать свои учебные заведения, и в результате акция осуществлялась девушками, не соответствующими ожиданиям целевой аудитории (работали девушки более старшего возраста). В результате покупатели в должной мере не реагировали на призывы «взрослых девушек» о покупке товаров для студентов и первоначальный период акции был не результативным.

Как поступить в данной ситуации, когда причины уже выяснены, меры приняты? Что делать с плановыми показателями? Их нужно корректировать.

Во-первых, целесообразно снизить общий план. Однако снижение нужно осуществлять не на величину, соответствующую величине «упущенных» показателей, а на половину меньше. Например, если плановый показатель составлял 100 ед. продукции, а за половину периода реализации акции было продано 30 ед. (должно было быть 50 ед.), то общий план нужно снизить по следующей схеме: 100 – ((50–30): 2) = 90 ед.

Такая корректировка показателей обусловлена следующими причинами:

> после того, как обнаружены и устранены причины, мешающие полноценной реализации программы, совершенно обоснованно будет резкое увеличение темпов достижения показателей, поэтому некоторая доля «упущенных» возможностей будет все-таки компенсирована;

> если произвести существенное снижение планов, то это демотивирует персонал, заинтересованный в их реализации, поэтому после определенного «воодушевления» на дальнейшую борьбу план надо оставить на реальном уровне.

Самым правильным решением в такой ситуации будет информирование персонала о проблемах реализации программы, их решении и дальнейших перспективах. Нужно также подчеркнуть роль каждого в достижении этих планов.

Важным моментом корректировки планов является процесс согласования с другими подразделениями, так или иначе задействованными в реализации программы. Случается так, что в других отделах находятся ресурсы для оптимизации акционного процесса, например, есть возможность задействовать персонал или какую-либо сувенирную продукцию, или даже творческий потенциал.

Корректировка плановых показателей маркетинговой деятельности – процесс комплексный. Изменение одной маркетинговой программы может повлиять на процесс реализации другой. Поэтому не нужно забывать, что в маркетинге все взаимосвязано, включая все элементы маркетингамикс.

Таким образом, ленивый маркетинг не может осуществляться без контроля полученных результатов и сравнения итоговых показателей с плановыми. Несмотря на то, что он «ленивый», это не исключает его «эффективность». Простые приемы и правила зачастую дают больший эффект, чем сложные формулы и алгоритмы.

Указанные в данной книге «рецепты» организации маркетинговой деятельности доступны каждому менеджеру компании вне зависимости от уровня его подготовки. В них прослеживаются простые истины маркетинга – работайте для потребителя, постоянно развивайтесь и совершенствуйтесь, анализируйте свою деятельность с позиции результативности и эффективности.