Организация маркетинга состоит из следующих этапов:

1) определения (или улучшения) организационной схемы управления маркетингом;

2) подбора экспертов по маркетингу соответствующей специализации;

3) разделения вопросов, прав и ответственности в способе организации управления маркетингом;

4) формирования условий для результативного труда сотрудников данной службы;

5) организации действенного взаимодействия данной службы с другими службами предприятия.

Универсального решения для организации структуры управления маркетингом не имеется.

Средние фирмы, к которым по большей части можно отнести предприятия сферы туризма, выпускающие на рынок новые предложения в стремительно изменяющихся условиях, применяют эластичные структуры. «Гиганты», работающие на более устойчивых рынках, для обеспечения наибольшего объединения зачастую применяют централизованные структуры. Эластичность структуры управления, т. е. возможность быстро и вовремя среагировать на изменения всевозможного рода, является крайне необходимым условием приспособления предприятия к новым рыночным ситуациям.

Всякая структура управления маркетингом базируется на определенных элементах: функции, географические районы деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Следовательно, можно выделить следующие структуры: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации.

Функциональная структура организована по принципу деятельности (функций) специалистов в службе маркетинга: маркетинговые исследования, PR-акции, сбыт, рекламная деятельность.

Географическая структура организована по принципу района функционирования (рынка сбыта): страна, федеральный округ, область и т. д. J. акая структура дает возмо^кность располагать довольно точной информацией о своих клиентах и успешно взаимодействовать с наименьшими временными затратами и средствами.

Продуктовая структура организована по принципу определенного продукта или предложения: экстремальный отдых, экологический туризм, пляжный туризм. Сотрудники службы маркетинга выполняют все работы, связанные с данными продуктами: реклама, стимулирование сбыта и т. д.

Рыночная структура организована по принципу управления отдельными рынками с разработкой и осуществлением стратегий и планов: детский туризм, бизнес-туризм и т. д.

Это классические структуры, но они редко применяются в чистом виде. Чаще организации применяют сочетание названных критериев, а именно: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.

В функционально-продуктовой структуре функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и вопросов маркетинга. В то же время также формулируются задания для функциональных маркетинговых подразделений в сфере маркетинга отдельных продуктов и проверяется их выполнение. Данная структура имеет следующие преимущества:

1) имеется возможность увязывать разнообразные работы по всему маркетингу для конкретного продукта;

2) быстрое реагирование на запросы рынка;

3) анализируются все продукты от наиболее популярных до наименее популярных.

Но такая структура имеет и недостатки:

1) на продуктовую структуру зачастую требуется больше расходов, чем планируется;

2) несоразмерное расширение штата сотрудников;

3) существование принципа двойственного подчинения – прямой руководитель и руководитель функциональных маркетинговых подразделений.

В функционально-рыночной структуре функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают определенные единые для организации цели и определяют проблемы маркетинга. В то же время за выработку и осуществление планов маркетинга по конкретным рынкам отвечают сотрудники, работающие на этих рынках. Главный плюс – это сосредоточение маркетинговой работы вокруг нужд определенных рыночных сегментов, а не вокруг определенных продуктов. Минусы такой структуры аналогичны минусам функционально-продуктовой структуры маркетинга.

Продуктово-рыночная структура применяется, когда имеются сотрудники, занимающиеся конкретными товарными предложениями, и сотрудники, занимающиеся конкретными рынками. Сотрудники, занимающиеся продуктами, рассчитывают объемы реализации и уровень дохода для своих продуктов, взаимодействуя при этом с сотрудниками, занимающимися рынками для определения потенциального объема реализации. Они отвечают за маркетинг продукции на всех рынках. Сотрудники, занимающиеся рынками, в свою очередь несут ответственность за развитие рентабельных рынков для имеющихся и возможных продуктов. Они обладают правом решать вопросы в сфере своей деятельности по большому числу маркетинговых проблем: реклама, дистрибьюция товаров, ценообразование и т. п.

Преимуществом такой структуры маркетинга является управленческая заинтересованность в каждом товаре и каждом рынке. Но такая структура управления маркетингом увеличивает управленческие расходы, не имеет необходимой организационной гибкости и рождает конфликты.

В функционально-продуктово-рыночной структуре действующие маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и проблем маркетинга. Но вместе с этим за выработку и осуществление программ маркетинга для конкретных рынков отвечают сотрудники, занимающиеся данными рынками. Они также могут ставить для функциональных маркетинговых подразделений задачи в сфере маркетинга на конкретных рынках и проверять их исполнение. За разработку, выпуск и реализацию конкретных товаров или группы товаров отвечают сотрудники, работающие с продуктом. Существование функциональных подразделений подавляет увеличение численности сотрудников в товарных и рыночных службах управления.

Если в рамках функционально-продуктово-рыночной структуры сотруднику, отвечающему за маркетинг конкретного товара, дать широкие полномочия, подчинить ему временно весь персонал из линейных и функциональных служб, занимающихся разработкой, внедрением, выпуском, послепродажным сервисом, осуществлением других функций маркетинга, то это будет структура управления проектом по выпуску и маркетингу конкретного товара.

Но не всегда есть возможность полностью занять персонал, так как. нагрузка у сотрудников различной специализации по мере осуществления проекта носит неровный характер. Помимо этого, у проекта может быть относительно малый период существования. А специалисты, как правило, хотят быть коллективом, организованным на профессиональной основе.

В структурах управления руководителю маркетинга временно подчиняется не только персонал конкретных маркетинговых подразделений, но и персонал служб, которые занимаются разработкой и ведут до производства конкретный товар. Следовательно, любой сотрудник имеет двойное подчинение: по направлению программных функций он зависит от руководителя маркетинговой программы, во всех других подчиняется своему линейному начальнику.

Данная структура управления ликвидирует изъян, свойственный структуре управления по проекту: постоянная загрузка некоторых сотрудников, которые занимаются однообразными видами деятельности. У данной структуры есть и недостаток. Если возникают трудности с осуществлением программы, руководству нередко крайне сложно выявить виновного и суть появившихся сложностей, также существуют определенные недостатки отсутствия единоначалия.

Все эти сложности можно преодолеть с помощью определения достаточно отчетливых границ полномочий и ответственности между функциональными руководителями и руководителями программ.

Система контроля маркетинга необходима для точного определения того, насколько результативно воплощается план маркетинга. В зависимости от вида коммерческой направленности, возможно, потребуется проверка в следующих областях:

1) сбыта;

2) расчетов;

3) рекламы;

4) стимулирования сбыта;

5) маркетинговых исследований;

6) распределения.

Необходимо применять финансовые критерии для соответствующего сравнения. Такая информация может быть применена для сопоставления имеющихся результатов с установленными целями, с информацией за предыдущий период или для сопоставления разных статей расходов. Можно установить, какое направление деятельности организации является наиболее рентабельным, а какое – наименее рентабельным. Но любые числа сами по себе не могут решить возникшие проблемы. Они являются всего лишь инструментом для принятия определенных решений.

При разработке плана маркетинга ставятся конкретные цели. Некоторые из них имеют определенное количественное выражение, другие же, вполне вероятно, не поддаются физической оценке, как, например, проблема повышения уровня качества обслуживания клиентов.

Помимо этого, через определенный период времени необходимо уточнять цели в зависимости от переменившихся обстоятельств.

Контроль маркетинга – это процесс измерения и оценки итогов осуществления программ маркетинга, выполнение корректирующих мероприятий, обеспечивающих возможность достижения поставленных маркетинговых задач. Контроль включает в себя цикл управления маркетингом и вместе с тем дает возможность начать новый цикл планирования маркетинга. Раскрытие сильных и слабых сторон маркетинга, изучение степени выполнения программ маркетинга нужны для верного избрания целей и стратегий маркетинга на будущий плановый период.

При реализации задач контроля необходимо применять некоторые нормативы, штампы, в которых отображен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Это может быть уменьшение количества жалоб клиентов за год на 23 %, рост за тот же период количества новых клиентов на 15 %, удержание определенного уровня затрат на маркетинговую деятельность. По итогам контроля делаются корректировки текущей маркетинговой деятельности. Если объем реализации меньше ожидаемого, нужно установить, в чем причина и что необходимо предпринять для исправления существующего положения. Если объем реализации больше ожидаемого, то необходимо установить, чем это вызвано. Вероятно, нужно увеличить цену на товар. Это обязательно приведет к небольшому понижению объема реализации, но, может быть, обеспечит большую прибыль. Нередко приходится исследовать более детально особенности полученных показателей, если выявлены отклонения от плановых. В этом случае определяются причины таких отклонений и разрабатываются мероприятия по их ликвидации.

Как правило, говорят о четырех видах контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Целью контроля годовых планов является проверка выполнения запланированных результатов. Содержанием контроля являются: анализ объема реализации, анализ занимаемого рыночного сегмента, анализ связи объема реализации с расходами, финансовый анализ, анализ взглядов клиентов и прочих участников рыночной деятельности. Контроль осуществляет высшее руководство организации. Анализ рыночного сегмента ориентирован на определение места на рынке по отношению к соперникам. Допустим, предшествующий анализ показал, что за год объем реализации увеличился. Этот рост может быть обусловлен как положительной рыночной конъюнктурой, которая может также воздействовать и на конкурентов, так и увеличением результативности усилий данной организации во взаимоотношениях с конкурентами. Анализ рыночного сегмента должен показать усиление или ослабление конкурентных позиций данного предприятия. В ситуации, когда соперники с большей, чем данное предприятие, выгодой для себя использовали конкретную рыночную обстановку, может получиться, что объем реализации данного предприятия увеличился, но показатель рыночного сегмента понизился. Стало быть, его конкурентные позиции на данном рынке ухудшились.

Рассмотрение соотношения между расходами на маркетинг и объемом реализации дает возможность предприятию оценить эффективность маркетинговых расходов и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему реализации. Итоги такого анализа должны быть оценены с позиции финансовой деятельности предприятия в целом. Это нужно для того, чтобы разобраться, за счет чего и где предприятие получает доход. Финансовый анализ проводится для обнаружения факторов, которые обусловливают окупаемость вложения инвестиций. Увеличение такого показателя, как правило, проводится:

1) путем повышения дохода за счет увеличения объема реализации и/или сокращения расходов.

2) путем увеличения оборачиваемости капитала, что происходит за счет роста объема реализации или снижения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.).

Следовательно, раскрывается роль факторов маркетинга в обеспечении финансового благополучия предприятия.

Изучение воззрений клиентов и остальных участников рыночной деятельности сформировано на наблюдениях за трансформацией отношения к предприятию потребителей его продукции, дилеров и остальных участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, фиксируются и изучаются устные и письменные жалобы. Такой анализ дает возможность руководству предприятия заблаговременно провести нужные мероприятия.

Контроль прибыльности – это оценка и реализация корректирующих мероприятий для обеспечения доходности разнообразных товаров, географических рынков, групп потребителей, каналов дистрибьюции, осуществления деятельности на различных рынках. Данный контроль может проводиться на различной временной основе, т. е. каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и т. п. Он также может быть частью годового контроля.

Следующий шаг анализа сосредоточен на обнаружении причин как малой, так и большой доходности некоторых каналов дистрибьюции, после проведения этого анализа принимаются решения об уточнении сбытовой и маркетинговой политики.

Контроль эффективности маркетинга показывает позиции некоторых составных частей комплекса маркетинга. В рамках контроля товарной политики с точки зрения потребителей проводится оценка характеристик некоторых товаров, их маркировки и качества упаковки.

Существующие цены изучаются с точки зрения потребителей и торговых посредников, происходит сравнение с ценами соперников.

Контроль маркетинговой деятельности в сфере продвижения товаров сосредоточен на оценке результативности рекламных мероприятий и других составных частей маркетинг-микса в продвижении товара (стимулирование продажи и покупателей, проведение ярмарок, выставок и т. п.).

Контроль в сфере доведения товара до клиента разделяется на две части: оценка результативности работы некоторых каналов реализации туристских продуктов (здесь также содержится оценка качественной степени послепродажного обслуживания) и оценка результативности функционирования службы реализации туристских предложений. В последнем случае проводится контроль за выполнением плановых задач по реализации предложений с позиции некоторых товарных групп, рынков, агентов дистрибьюции. В расчет берутся данные, которые показывают, реализовывались ли туристские предложения по обычным ценам или применялись ценовые скидки. Оценка результативности деятельности агентов дистрибьюции проводится методом сравнения следующих данных:

1) количество посещений посредников и потребителей;

2) отношение объема реализации к числу посещений;

3) отношение количества новых клиентов к совокупной их численности;

4) объем реализации, приходящийся на одного клиента.

Помимо этого, отслеживаются расходы на каждого агента дистрибьюции (зарплата, командировочные, содержание территориальных сбытовых организаций и т. п.) по отношению к объему реализованных товаров.

Уровень результативности маркетинговой деятельности можно устанавливать не только итогами текущей деятельности. Высокая результативность может быть обусловлена тем, что предприятие компетентно осуществляет маркетинговую деятельность на стратегическом уровне. Вследствие этого большое число предприятий периодически проводят критическую оценку результативности работ по маркетингу в общем, т. е. проводят стратегический контроль маркетинговой деятельности. Для этого, как правило, применяют два метода: опрос руководства предприятия и получение исчерпывающей оценки на базе аудита маркетинга.

В первом случае определяют атрибуты, обусловливающие стратегическую результативность маркетинга: направленность на клиентов, уровень организационного единства маркетинга, правильность маркетинговых данных, стратегическую направленность, результативность руководства имеющейся маркетинговой структуры.

Аудит маркетинга включает в себя всеобъемлющее, регулярное, самостоятельное и периодическое исследование внешнего окружения маркетинга, конечных ориентиров, стратегий и некоторых видов маркетинговой деятельности для целого предприятия или для некоторых его подразделений.

Цель аудита маркетинга – это раскрытие сфер, где наличествуют проблемы или новый потенциал, и предоставление советов по разработке плана увеличения результативности маркетинговой деятельности.

Существуют четыре принципа аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит включает в себя анализ всех главных видов маркетинговой деятельности и не лимитируется рассмотрением только некоторых критических факторов. Аудит бывает функциональным, если он изучает работу сбытовиков, ценообразование и остальные функции маркетинга. Хотя функциональный аудит нужен, тем не менее периодически он направляет деятельность руководства «не в ту сторону» относительно действительных проблем организации. Например, сложности со сбытом продуктов могут быть следствием не плохой квалификации сбытовиков или слабой организации стимулирования их труда, а низкого качества товаров и системы их продвижения.

Регулярность. Аудит маркетинга состоит из упорядоченной последовательности диагностических мероприятий, охватывающих внешнее окружение маркетинга для конкретного предприятия, внутренние системы маркетинга и некоторые функции маркетинга. За выводом идет выработка плана вносимых исправлений в имеющиеся действия, содержащего как кратковременные, так и долговременные предложения по повышению общей результативности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть выполнен шестью методами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих служб или компаний, аудит со стороны особой аудиторской службы, аудит, осуществляемый специально образованной группой, и внешний аудит. Самоаудит, сформированный на использовании руководством подразделения особой анкеты для оценки результативности своей работы, может быть нужным, но в этом случае отсутствует его независимость и беспристрастность. Оптимальным является аудит, осуществляемый независимыми консультантами, которые располагают нужной беспристрастностью и суверенностью, большим опытом работы в аналогичных сферах деятельности и могут полностью посвятить себя данной деятельности.

Своевременность. Как правило, аудит маркетинга осуществляется после того, как объем реализации начинает уменьшаться, моральный дух сбытовиков понижается и предприятие начинает сталкиваться с прочими сложностями. Однако кризис предприятия может быть определен в некоторой степени тем, что руководство не проанализировало результативность маркетинговой деятельности еще в то время, когда предприятие действовало успешно. Следовательно, аудит маркетинга может быть необходимым как для преуспевающих предприятий, так и для переживающих сложности.

Аудит, как правило, рассматривает в качестве предмета анализа финансовую часть производственно-хозяйственной деятельности организации. В этом случае он проводится в соответствии с обусловленными правилами, которые максимально задокументированы, без затруднений понимаются и поэтому хорошо включаются в процесс аудиторской проверки маркетинговой деятельности. Общее осуществление бизнеса, включая маркетинговую деятельность, является сложным видом деятельности, сформированным в максимальной степени на мнениях руководства и специалистов, а не на стандартных правилах. Его тоже можно подвергнуть аудиторскому обследованию.

Каждая организация, которая проводит аудиторскую проверку, встретится с двумя группами данных. Во-первых, с данными, на которые организация не может прямо воздействовать и контролировать их. В эту группу, прежде всего, включаются показатели, описывающие внешнее окружение маркетинга. Вторая группа состоит из показателей, над которыми организация может осуществлять контроль и это, прежде всего, данные по производственно-хозяйственной деятельности.

Различают внешний и внутренний аудит. Аудит маркетинга сконцентрирован на оценке некоторых составляющих маркетинговой деятельности предприятия: макро– и микровнешнее окружение маркетинга, стратегия маркетинга, организация маркетинга, системы маркетинговой деятельности (информационная система, система планирования, разработки новых товарных предложений, система контроля), результативность маркетинговой деятельности в общем и по некоторым составляющим комплекса маркетинга.

Аудиторская проверка маркетинговой деятельности проводится в определенной последовательности. Сначала проводится встреча руководителей предприятия с аудиторами для договоренности о целях, масштабе, глубине, источниках необходимых данных, виде заключительного отчета и о временном периоде проводимой аудиторской проверки. С целью снижения временных и финансовых затрат скрупулезно готовится план аудиторской проверки маркетинговой деятельности, называются лица, которых необходимо опросить, определяется круг вопросов, которые необходимо им задать, место и время встреч и т. д. В соответствии с основной установкой аудиторской проверки маркетинговой деятельности нельзя основываться только на информации и суждениях руководителей компании. Нужно провести опрос клиентов, дистрибьютеров и остальных представителей внешнего окружения компании. Многие предприятия в действительности не представляют, как они смотрятся в глазах клиентов, дистрибьютеров, не понимают потребностей клиентов. После окончания стадии сбора данных аудитор фиксирует итоги анализа и готовит рекомендации. Важной составляющей аудиторской проверки является то, что руководство организации принимает участие в оценках, дискуссиях, выработке новых систем маркетинговой деятельности.

Кроме отчета по завершении аудиторской проверки маркетинговой деятельности ее окончательные итоги могут быть предоставлены в виде резюме, состоящего из двух частей:

1) преимущества, недостатки предприятия (внутренняя среда) и потенциал;

2) угрозы для предприятия (внешняя среда), что по сути дела можно назвать SWOT-анализом.

Проанализированные виды контроля маркетинговой деятельности охватывают исполнение функций маркетинга как внутри предприятия, так и вне его.

Вследствие этого можно выделить три уровня контроля маркетинговой деятельности:

1) предприятие в целом;

2) службы маркетинга;

3) внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне предприятия в целом сконцентрирован на приобретении информации, нужной для оценки уровня эффективности маркетинговой деятельности и принятия необходимых решений со стороны топ-менеджмента предприятия. Как правило, итоги контроля озвучиваются на совете директоров каждый месяц. Обычно такой контроль сосредоточен на оценке эффективности осуществления стратегической программы и годовой программы маркетинга предприятия, «достижений» в сфере маркетинга, взаимосвязи «цена – расход – доход», итогов выработки новых продуктов.

Стратегический план в значительной мере сформирован на всевозможной маркетинговой информации, следовательно, его качество зависит от уровня эффективности маркетинговых мероприятий на предприятии. Его оценка и есть объект контроля маркетинговой деятельности в данной сфере. Немаловажно оценить, как маркетинг организации подействовал на избрание и воплощение в жизнь определенной ориентированности производственно-хозяйственной деятельности туристского предприятия (ориентации бизнеса).

Оценка развития в сфере маркетинга осуществляется на базе исследования динамики уровня дохода, расходов и прибыли. Данная оценка на уровне предприятия в целом проводится для некоторых видов бизнеса, а иногда – для некоторых туристских предложений и рынков.

На размер дохода влияет объем сбыта и цены реализации. Для установления размера прибыли нужно иметь информацию о затратах, основная часть которых приходится на производственные затраты. Объем сбыта и цена зависят главным образом от результатов деятельности подразделений маркетинга, производственные затраты – от результативности производственных подразделений предприятия. Подразделения маркетинга обязаны стабильно получать данные о производственных затратах. Только тогда допустима оценка соотношения «цена – затраты – прибыль».

Разработка новых туристских предложений, организация новых видов бизнеса – это самые сложные задачи управления на уровне предприятия в целом. Поэтому внедрение системы контроля за выработкой новых туристских предложений в значительной мере помогает увеличить эффективность управления данной деятельностью. В основании данной системы контроля лежит систематический анализ возникающих проблем на собраниях высшего руководства.

На уровне служб маркетинга контроль маркетинговой деятельности необходимо проводить на постоянной основе. Он должен быть сосредоточен на оценке результативности некоторых аспектов маркетинговой деятельности за непродолжительные временные промежутки и оценке необходимой квалификации руководства данной службы в более долговременной перспективе.

Но имеется несколько существенных отличий между двумя данными видами контроля. К примеру, рассмотрение объема сбыта – одно из направлений контроля маркетинговой деятельности в обоих случаях. Разница, скорее всего, будет заключаться в следующем: на каком уровне управления и для каких целей применяются полученные результаты.

Внешний контроль проводят обычно консалтинговые компании. Рекламные фирмы, к примеру, могут вместе с оценкой результативности рекламной кампании произвести оценку соответствия маркетинговой деятельности определенным условиям рынка. Организации, проводящие исследования рынка, могут оценить сравнительную динамику реализации туристских предложений и отношение клиентов к туристским предложениям данной фирмы. Аудиторские организации могут провести всеобщее исследование результативности маркетинговой деятельности в целом.

При выработке бюджета маркетинговой деятельности применяют две схемы. Первая – это планирование на базе уровня целевой прибыли. Вторая – это планирование на базе оптимизации прибыли.

Необходимо рассмотреть первую схему по стадиям.

1. Оценка совокупного размера рынка на будущий год. Она определяется путем соотнесения темпов увеличения и размера рынка в настоящем году.

2. Прогнозирование сегмента рынка в следующем году. Это может быть сохранение имеющегося сегмента рынка, расширение имеющегося сегмента рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема реализации в следующем году.

4. Определение стоимости, по которой продукт будет передан посредникам в систему дистрибьюции (стоимость единицы).

5. Вычисление суммы поступлений рассчитываемого года. Находится умножением объема реализации на стоимость единицы.

6. Вычисление себестоимости туристского предложения: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного значения целевой прибыли от реализации в соответствии с предполагаемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Вычисляются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Данный результат представляет информацию о том, какую сумму можно израсходовать на осуществление маркетинга с учетом затрат на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинговую деятельность по конкретным элементам комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования строится на базе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководителей организации отчетливого понимания взаимоотношений между объемом реализации и разнообразными элементами комплекса маркетинга. Для обеспечения отношений между объемом реализации и одной или несколькими стадиями комплекса маркетинга необходимо применять термин «Функция реакции сбыта». Функция реакции сбыта – прогноз потенциального объема реализации в течение конкретного временного отрезка при всевозможных условиях расходов на один или несколько компонентов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта относительно деятельности туристского предприятия можно произвести тремя методами: статистическим, экспериментальным, экспертным.

Цель контроля за реализацией маркетинговых планов – это оперативное принятие управленческих решений в ситуации отклонения от его запланированных показателей.

Туристическая компания «Бриз» реализует свои туры через посредников. Ниже приведен анализ уровня рентабельности продаж туров через три типа посредников: туристические бюро, бюро путешествий и экскурсий и туристское бюро – филиал.

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 4) разносят расходы по некоторым функциям маркетинга (табл. 5). Затем производят разделение каждой статьи маркетинговых затрат по каждому каналу дистрибьюции, в нашем случае – трем этапам посредников. Вычисляются удельные функциональные маркетинговые расходы. Завершающая стадия анализа – определение доходов и расходов для каждого канала дистрибьюции (табл. 7). Здесь применяются удельные данные из таблицы 6.

Проанализируйте данные таблицы. Сделайте соответствующие выводы.

1. Какой из типов организационной структуры управления маркетингом максимально отвечает концепции маркетинга? Свой ответ поясните.

2. Какие из факторов принимаются во внимание при выборе структуры управления маркетингом в туристском предприятии? Проанализируйте преимущества и изъяны каждого из типов структуры управления маркетингом.

3. Подумайте, почему предприятие может применять сразу несколько организационных точек зрения при формировании служб маркетинга?

4. Авиакомпания, располагающая отделом маркетинга, который был сформирован с функциональной позиции, приняла решение ввести должности управляющих, отвечающих за конкретные маршруты. Проанализируйте данное решение.

Вам поручили создать маркетинговую службу на вновь созданном туристском предприятии, занимающемся как реализацией «горящих путевок» в качестве посредника одной из крупнейших туристских компаний в стране, так и реализацией собственных туров по территории области. Число сотрудников фирмы около 45. Разработайте план создания маркетинговой службы для данной туристской фирмы.