Для сферы туризма характерен высокий уровень конкуренции. Под конкуренцией нужно понимать состязание в какой-либо сфере между несколькими юридическими или физическими лицами (конкурентами), желающими достичь одной и той же цели. С позиции предприятия такая цель состоит в увеличении дохода за счет завоевания потребителя. Уровень развития туррынка, трудность работы на нем во многом обусловливаются отличительными свойствами конкурентной среды турфирмы. Являясь самым чувствительным показателем активности предприятия, конкурентная среда устанавливает многие маркетинговые характеристики: масштаб и условия реализации, стоимость, методы рекламы, стимулирование сбыта и т. д. Помимо этого, сквозь призму отношений между конкурентами очень быстро и ясно проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно конкуренция является главным двигателем рыночных процессов.

На интенсивность конкурентной борьбы среди турфирм воздействует масса факторов. Но некоторые из них повторяются чаще остальных. Разберем наиболее важные.

1. Борьба обостряется, когда количество соперничающих фирм растет и когда они становятся относительно сравнимы с позиции масштабов и возможностей. Количество предприятий является немаловажным фактором, так как большая численность фирм увеличивает возможность новых стратегических инициатив. При этом снижается воздействие каких-либо отдельных предприятий на конкурентов. Это очень заметно в разгар сезона, когда возникает немалое число турфирм, предлагающих схожие продукты.

2. Конкурентная борьба обостряется тогда, когда спрос на продукт вырастает медленно. При стремительном расширении рынка конкуренция смягчается тем, что всем достаточно места. Когда увеличение рынка сдерживается, фирмы приступают к борьбе за рыночную долю. Это является стимулом появления новых стратегических идей, ухищрений и мер, сосредоточенных на сманивании клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция на туррынке обостряется тем, что спрос на туруслуги определяется существенными сезонными колебаниями. Поэтому турфирмы часто используют скидки, уступки и другие тактические методы, имеющие целью рост объема продаж.

4. Конкурентная борьба становится активней, если турпродукты фирм мало отличаются друг от друга. Дифференциация турпродукта сама по себе не является тормозящим конкуренцию фактором. Но она оживляет конкурентную борьбу, принуждая фирмы к поиску новых путей роста качества туруслуг.

5. Конкуренция растет вместе с величиной отдачи от удачных стратегических маневров. Чем существеннее отдача от стратегии, тем выше вероятность, что другие турфирмы будут использовать ту же стратегическую хитрость.

6. Конкуренция имеет тенденцию к обострению, когда выход из данной сферы деятельности становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Соперничество обретает напряженный и непредсказуемый характер при увеличении числа отличий между фирмами с точки зрения их стратегий, персонала, главных приоритетов, ресурсов.

Относительно конкурентов в маркетинге существует понятие конкурентной стратегии. Это система взглядов и подчиняемый ей комплекс действий фирмы, сконцентрированных на достижении ее целей. По оценкам Ф. Котлера, есть четыре роли в конкурентной борьбе, устанавливаемые частью фирм на рынке:

1) лидер (40 % рынка);

2) претендент на лидерство (30 % рынка);

3) последователь (до 20 % рынка);

4) «окопавшийся» в рыночных нишах (до 10 % рынка).

В зависимости от места на рынке существуют различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе. Отстаивая свои позиции, лидер применяет различные действия и может следовать различным стратегиям:

1) «оборона позиции» – формирование всяческих преград (ценовых, лицензионных и т. д.) по главным вероятным зонам нападений извне (такая оборона должна быть маневренной и не должна становиться самоцелью);

2) «фланговая оборона» – выделение главных областей, выделение «сильных позиций» как для энергичной борьбы, так и для контратаки;

3) «упреждающая оборона» – базируется на упреждающих действиях. Лидер может употреблять особые сигналы, предотвращающие атаку, так например, он может распространить сообщение о будущем понижении цен;

4) «контрнаступление» – если атака уже случилась, лидер может сделать перерыв, чтобы точно «ударить» в чувствительное место конкурента, выказав при этом свое превосходство;

5) «мобильная оборона» – расширение своей области влияния за счет диверсификации производства, поиска глубинных нужд потребителя;

6) «сжимающая оборона» – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении на наиболее перспективных зонах.

Претенденты на лидерство предпочитают атаку. Здесь тоже допустимы модификации:

1) «фронтальная атака» – стратегия в комплексе, т. е. по многим направлениям (введение новых товаров, реклама, цены и т. д.). Но для реализации такой стратегии необходимы существенные ресурсы;

2) «фланговая атака» – стратегия требует меньше ресурсов. Обычно проводится на границах сегментов рынка;

3) «окружение» – стремление атаковать всю или большую часть территории лидера;

4) «обход» – производство абсолютно новых товаров или скачок в технологии, овладение новыми рынками;

5) «атака гориллы» – мелкие порывистые атаки для деморализации конкурента, не всегда учтивыми методами и действиями.

Роль последователя заключается в следовании за лидером, в целях сбережения собственных сил и средств.

«Окопавшиеся» в рыночных нишах – это, как правило, новички. Они занимаются поиском оригинальной рыночной «ниши», которая должна иметь необходимые размеры и доходность, обладать перспективой роста, а также не возбуждать интерес крупных конкурентов. Основой успеха является специализация организации (по технологии, ассортименту, географии, сбыту, сервису и т. д.).

Огромное значение имеет получение оперативных данных о конкурентах, новых продуктах и услугах. Оперативное получение данных о конкуренте необходимо для быстрого рассмотрения и реагирования в целях предохранения своей части рынка.

При анализе конкурентов, как правило, проводится изучение конкурента по основным параметрам, которые определяются после изучения рынка и главных конкурентов. Изучение деятельности конкурентов позволяет определить их сильные и слабые стороны, узнать, какие стратегии наиболее эффективны.

Сбор всей информации, необходимой для изучения конкурентов, на практике почти всегда невыполним. Вследствие этого применяется модель изучения, предложенная американским ученым М. Портером. Эта модель состоит в рассмотрении четырех главных позиций конкурентов.

1. Цели на будущее.

2. Текущие стратегии.

3. Представление о себе.

4. Возможности.

Рассмотрение деятельности конкурентов невозможно без систематического накопления надлежащей информации. Все данные можно поделить на две группы:

1) количественные или формальные данные о конкурентах;

2) качественные данные о конкурентах.

Так как восприятие услуг весьма субъективно и зависит от того, кто их оказывает, большое значение имеют качественные характеристики соперников. Качественные характеристики являются областью личных оценок, так как содержат много не формализуемых параметров. Они могут быть дополнены рецензиями специалистов, потребителей, экспертов.

К первой группе данных о конкурентах можно отнести:

1) организационно-правовую форму;

2) кадровый ресурс;

3) активы;

4) возможность получения средств из других источников;

5) масштаб реализации;

6) занимаемую долю рынка;

7) прибыльность;

8) руководство;

9) наличие и масштаб филиальной сети;

10) список основных видов услуг;

11) прочую количественную информацию (например, цены, расходы на рекламу и т. д.).

Ко второй группе данных о конкурентах можно отнести:

1) репутацию конкурентов;

2) признание, авторитет, имидж;

3) опыт руководителей и персонала;

4) количество трудовых конфликтов;

5) главные цели;

6) гибкость маркетинговой стратегии;

7) результативность товарной стратегии и т. д.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на несколько вопросов.

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?

2. Каков объем товарооборота конкурентов?

3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды, стоимость хранения и транспортирования)?

14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?

15. Какова доля экспорта по отдельным странам?

16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

В результате изучения деятельности конкурентов можно узнать:

1) сильные и слабые позиции конкурентов;

2) предпочтения конкурентов;

3) скорость реакции конкурентов;

4) преграды для выхода на рынок;

5) вероятность победы в конкурентной борьбе.

Информация о соперниках, систематизированная по указанным показателям, позволяет выстроить конкурентную карту рынка, на которой будет показана действительная позиция турфирмы на рынке. Конкурентная карта – это своеобразная классификация конкурентов по принадлежащей им позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть выстроена с применением двух показателей:

1) имеющейся рыночной доли;

2) динамики рыночной доли.

Бенчмаркетинг (Benchmarking, ВМ) – японская технология определения наилучшего способа ведения бизнеса с целью повышения результативности управления собственным предприятием. Ею могут воспользоваться те, кто не уповает только на гениальность своего персонала, а пытается овладеть лучшими приемами конкурентов. Бенчмаркетинг необходим для формирования конкурентных преимуществ, особенно в сфере товаров, которые являются «лицом» организации. Данная технология направлена на обнаружение потребительского выбора по отношению к соперничающим товарам и услугам. Что лучше, а что хуже, устанавливают потребители, так как собственно они – основной источник дохода организации. Систематизация бенчмаркинговых данных порой дает возможность отыскать весьма элементарные решения для модификации продукта, которые быстро приводят к коммерческому успеху (изменение окраски, упаковки, пунктов продаж и др.). Основное, что дает бенчмаркетинг, это возможность отыскать свою уникальную особенность, которую будут положительно оценивать клиенты.

Бенчмаркетинговое исследование состоит из нескольких этапов.

1. Определение личных параметров продукта, воздействующих на выбор покупателей.

На данном этапе бенчмаркингового анализа определяются параметры, являющиеся существенными для потребителей при предпочтении и приобретении товара /услуги. На разных рынках эти параметры значительно отличаются. На рынке пассажирских авиаперевозок, например, отмечается более 10 групп параметров (удобство салона, обслуживание, питание, спиртные напитки, цена билетов и др.). Определение параметров осуществляется либо на базе экспертных интервью, либо при помощи предварительного опроса потребителей. Далее по определенным параметрам осуществляется подробный сравнительный анализ конкурентов.

2. Определение географических пределов рынка и ближайшего конкурентного окружения.

Перед началом опроса целевой группы нужно определить основных конкурентов в установленных географических пределах рынка (область, город, район). Для этого проводятся экспертные опросы потребителей. Например, в процессе предварительного этапа изучения, созданного на основе глубинного опроса покупателей путевок на отдых в экзотическую страну, может быть определен список фирм, турпредложения которых также рассматривались потребителями на этапе выбора маршрута путешествия. На базе этих данных создаются списки основных конкурентов, предложения которых будут подробно оценены покупателями в ходе маркетингового исследования.

3. Сравнительная оценка соперничающих продуктов по наиболее значимым для потребителей параметрам.

Параметры рассматривают покупатели, знакомые с товаром/услугой фирмы, а также с товарами/услугами ее соперников. Особенная ценность данного метода состоит в том, что в итоге раскрывается лучший и худший способ ведения бизнеса с позиции потребителей, которые могут мыслить и выбирать не так, как думают и действуют менеджеры.

4. Совокупная оценка товаров конкурентов.

Совокупная оценка товаров/услуг конкурентов отображает целостное отношение клиентов к соперничающей продукции. Чем выше совокупные оценки, тем лучше потребители принимают предложения фирмы и тем более вероятны их повторные обращения. Совокупная оценка обычно идет вместе с эмоциональным кратким выводом из сказанного, что очень важно для установления истинного позиционирования соперничающих продуктов в глазах целевых потребителей.

5. Установление воздействия частных параметров на совокупную оценку продуктов.

Имея данные о том, как покупатели представляют некоторые характеристики продукции, и сравнивая их оценки с общим представлением об этом или другом товаре/услуге, статистическими методами определяется степень воздействия любого частного параметра на совокупную оценку товара. В итоге выявляется то, как потребитель на интуитивном уровне выстраивает некоторые характеристики с позиции их воздействия на его комплексное отношение к оцениваемому товару/услуге. При использовании подобного метода есть возможность обнаружить не только важность некоторых характеристик продукта при его предпочтении потребителем, но и выявить некоторые основные зависимости.

Но что делать, если в отрасли отсутствует ярко проявленный лидер, по образцу которого другим можно было бы обучаться, или данный лидер твердо не желает поделиться информацией. Как быть самому лидеру – на чьих примерах обучаться? В таких случаях идеальную фирму можно и необходимо построить виртуально. При помощи исследовательских и консалтинговых методов надо сотворить образ безупречной фирмы отрасли, а потом примерять к ней свою фирму, подражать ей, стремиться к ней по всем основным параметрам. Безусловно, при подобном подходе необходимо больше временных и финансовых расходов, чем обучение на настоящем, конкретном примере.

Одна из постоялиц только что возвратилась из зарубежной поездки. После спокойного ночного отдыха в гостинице Атланты она захотела заказать американский завтрак. Она позвонила в необходимую службу, и еда была принесена ей достаточно быстро. Услужливый официант закатил сервировочный столик в номер и установил его так, чтобы женщина могла в минуты завтрака рассматривать вид из окна. Он открыл греющее отделение и подал постоялице завтрак, который она ждала – настоящий горячий американский завтрак. Потом официант передал ей счет, который она стремительно подписала и дала неплохие чаевые. Она была намерена приступить к завтраку.

Однако официант произнес: «Прошу прощения, но Вам необходимо оплатить наличными». Женщина пояснила, что у нее отсутствуют наличные деньги и показала свои кредитные карточки, а также «золотую карточку» American Express, которой она, как правило, рассчитывается в гостиницах. Официант позвонил по телефону и через несколько минут выяснил, что можно применять и кредитную карточку. Но к этому моменту женщина уже в огорченном состоянии сидела перед остывшим завтраком.

1. Проанализируйте данную ситуацию, что Вы можете сказать по этому поводу?

2. В чем была ошибка официанта?

3. Опишите Ваши действия в подобной ситуации как представителя руководства гостиницы.

1. Проведите сравнительный анализ двух предприятий сферы туризма, являющихся конкурентами, используя маркетинговое исследование.

2. Проанализируйте известные Вам предприятия сферы туризма, являющиеся лидерами в этой области. Подумайте, какие конкурентные стратегии ими применяются?

3. Какие Вы можете назвать предприятия, следующие за лидером?

Вы – сотрудник предприятия сферы туризма. У Вашего предприятия наметились некоторые проблемы в получении прибыли. Перед Вами была поставлена задача – разобраться в причинах снижения прибыли, уменьшения количества клиентов. Ваши коллеги посоветовали применить бенчмаркетинговое исследование. Последуете ли Вы данному совету и каким образом?